第6章
招聘

贏家是這樣煉成的

當我出現在商界人士面前時，偶爾也會遇到把自己完全難倒的問題——幾乎是完全束手無策。例如，幾年前，在加利福尼亞州圣迭戈的一次保險業經理人會議上，一位婦女站起來問道：“在面試中，您可以提一個什么樣的問題，以幫助自己決定到底雇用誰呢？”

我搖搖頭。“一個問題？什么樣的問題？”我說，“我答不上來，您有什么主意嗎？”

“這正是我向您請教的原因！”她答道。

觀眾們大笑起來，當然是因為我被考住了，此外，也因為這個話題讓他們產生了共鳴。

招聘到好的員工是件困難的事情。

招聘到優秀的員工更是難上加難。

要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更重要的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。

找到合適的員工是非常重要的事情，同時也極具挑戰性，因此這一章包含了很多方面的內容。

首先，在考慮某人有沒有應聘資格之前，你需要讓他通過三個嚴格的考驗。

然后，我要介紹一套有關人員招聘的辦法，即所謂“4E（和1P）計劃”。這套辦法我使用過許多年，以其所包含的4個特質來命名。巧合的是，這幾個特質的英文名都以“E”開頭，另外還有一個特質以“P”開頭。

接著我們會探討招聘領導者的時候需要尋找的4個特質。前一章的內容主要是，在你自己成為領導者的時候應該做些什么，即領導者的準則。本章的內容則是怎樣招聘領導者。

最后，我要回答關于人員招聘方面的6個常見問題，這些問題都是在我做巡回演講時聽到的。此外，我還要回答自己在圣迭戈的保險業經理人會議上被問到的那個“答不上來”的問題。畢竟已經過去了幾年，足夠我仔細思忖的了！

嚴格的考驗

在考慮某個人有沒有承擔工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗。請記住，這些考驗應當在招聘程序開始之前就進行，而不是等到你最后準備簽字的時候。

第一種考驗——正直。

“正直”是一個含義有些模糊的詞，首先讓我來講講自己的理解。具備正直品行的人要說真話、守信，要對做過的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業規范以及公司制度——既包括書面規定，也包括法規精神——而且自覺遵守。他們尊重游戲規則，用光明正大的方法爭取勝利。

怎樣考驗一個人是否正直呢？如果應試者來自你的公司內部，那就相當容易。你曾在工作中看見過他的實際表現，或者知道該通過什么人去了解他。如果是從公司以外來的，那就需要了解他們的名聲以及別人的推薦。但那些材料不是萬能的，你還必須依賴自己的直覺：這個人看上去誠實嗎？他愿意公開承認自己的錯誤嗎？他在談論自己的生活時，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹慎態度？

隨著生活經驗的累積，我們中的許多人逐漸培養出了對正直的直覺反應，在需要使用直覺的時候請不要猶豫。

第二種考驗——智慧。

我不是說，應聘者必須讀過莎士比亞的作品，或者能夠解答復雜的物理學問題，而是指他們有一種強烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個復雜的世界里與其他優秀的人一起工作，或者領導他們。

有時，人們會把智慧和學歷混淆起來。在自己職業生涯的初期，我也同樣如此。但隨著經驗的增長，我發現了許多優秀的人才，他們來自各種不同的學校。我認識許多來自哈佛和耶魯等名校的聰明人，但是其他一些同我合作的杰出的高層經理人則來自不太知名的地方，例如羅得島州普羅維登斯鎮的布賴恩特大學（Bryant University）、艾奧瓦州的迪比克大學（University of Dubuque）等。

GE很幸運，它擁有具備各種背景的人。

我要強調的是，應試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其在智慧方面。

第三種考驗——成熟。

順便提一句，任何年齡的人都可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無論怎么說，都有些可以標志一個人是否長大的特征：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但并不傲慢無禮。

實際上，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！

與正直的品行一樣，我們并沒有檢驗一個人是否成熟的簡單辦法。因此，你需要參考推薦材料、名聲，以及最主要的——你的直覺。

“4E（和1P）”計劃

“4E（和1P）”計劃是我花了好幾年的時間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己打造成功團隊的好方法，不過我發現自己的計劃是非常有效的，年復一年，它經歷了不同行業和國別的考驗。

第一個“E”是積極向上的活力（energy）。

在關于領導力那一章里，我們就談到了這一特點，它是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的，他們善于與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作，也喜歡享受。

總之，充滿活力的人熱愛生活。

第二個“E”是指激勵別人的能力（energize）。

這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人快速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務，并且享受戰勝困難的喜悅。實際上，人們會因為有機會與他們共事感到萬分榮幸。

激勵別人并不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。

我知道的一位出色激勵者的例子，那就是沙琳·貝格利女士。1988年，她以財務管理實習生的身份開始了在GE的工作。在從事各種工作幾年以后，沙琳被選拔出來，負責管理GE交通運輸產業的六西格瑪品質改善計劃，從此她的領導才能真正開始展現出來。在她的熱情激勵下，該部門的六西格瑪計劃得以順利開展，受到了公司各方面的關注。

很難詳細拆分沙琳的激勵能力包含哪些具體因素，這是一種綜合能力，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標清晰地表達出來。她對工作絕對認真，但是并不過分在乎自己。實際上，她還有一種不錯的幽默感，善于與別人建立互信。她的態度總是樂觀向上——無論工作有多么困難，都能做好。

對六西格瑪項目團隊的出色激勵，是沙琳表現出的杰出才能之一，也使她從眾人當中脫穎而出，登上了GE的人才快車道。在負責了六西格瑪以及其他幾個項目之后，她被任命為GE總部審計部門的領導者，并最終成為GE自動化事業部的CEO。如今，38歲的沙琳成了有30億美元銷售額的GE鐵路事業部的董事長兼CEO。

第三個“E”是決斷力（edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

請看吧，這個世界充滿灰色地帶。對于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠，也愿意無休止地從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人知道什么時候應該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出果斷的決定。

在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以后，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫作“首鼠兩端的老板”。

即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做決斷時仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個致命傷。

在多年的管理實踐中，我也用過一些非常精明的人，其中許多人是從咨詢業過來的。不過，我發現有的人在做決斷的時候遇到了較大的困難，尤其是在他們進入業務部門以后。因為在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優柔寡斷的性格把他們的團隊帶進了不安定的狀態，最后甚至成了自己的致命傷。

上面的問題自然把我們引導到第四個“E”上面，那就是執行力（execute）——落實工作任務的能力。

第四個“E”似乎是顯而易見的，但是多年以來，我們在GE只關注到了前三個“E”。我們以為，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，并把大多數人歸為“很有潛力”的類型。然后，很多人走上了管理崗位。

在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有GE的人力資源管理主管比爾·康納狄。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經理人的照片、他的上司所做的業績評定，此外還有三個圈，分別代表前三個“E”。這些圓圈會被涂上一定面積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個圈，在“激勵”上面得了一個圈，在“決斷力”上面得到1/4個圈。

然后，在為期一周的中西部地區視察結束后，乘著星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發現它們大都有三個被涂滿的圓圈。于是，比爾轉向我。“杰克，我們肯定遺漏了某些重要的指標。”他說，“以現有的指標來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業績卻很不好。”

被我們遺漏的東西正是執行力。

結論出來了。你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵周圍的每一個人，能夠做出明智的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。

如果某位應聘者具備了以上所有的“E”，那你最后還需要看一點，他有沒有那個“P”——激情（passion）。

所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真正的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人——發自內心地在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、追求進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。

有趣的一點是，那些富有激情的人并不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。他們是體育比賽的忠實觀眾，是母校的狂熱擁護者，或者對政治充滿興趣。

無論怎樣，他們的血管里奔流著旺盛的生命力。

招聘高層人士

前面介紹了三個嚴格考驗及“4E（和1P）”計劃，它們對于招聘一個組織里任何層次的人都是適用的。但有時候，你還需要招聘高層領導者——將要負責一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有4個特征需要考慮，它們也都是非常關鍵的因素。

第一個特征是真誠。

為什么呢？很簡單，一個人如果沒有自知之明，沒有強烈的自信，那他恐怕難以做出強有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅持自己的主見。我所指的真誠是有關自信和信念的特質，它能使一個領導者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動的時刻是必不可少的。

同樣重要的是，真誠可以使領導者顯得和藹可親——姑且這么說吧。他們的“真”體現在同別人的交流過程中，體現在他們的感情里。他們的話語令別人感動，他們傳達的信息能夠觸動人們內心深處的某種東西。

我在GE工作的時候，偶爾會遇到一些非常成功的高級經理人，可是他們到達一定層次之后便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經理人表現出了正確的價值觀，拿出來的報告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們缺乏交流。是哪里不對呢？最終，我們發現這些經理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣——與他們的實際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂觀向上、更機智聰明。他們不愿意讓別人看見自己冒汗，也不愿意聲張。他們扮演著自己虛構的角色，內心局促不安。

領導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須保持本色，從而直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。

第二個特征是對變化來臨的敏感性。

每個領導者都應有遠大的目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必須有一種預見意外變化的特殊才能。在商業生活中，那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有的競爭者和后來者的動向。

GE的前副董事長保羅·福雷斯科先生是一位天才的國際象棋棋手。30多年來，他把自己的棋技嫻熟地運用到自己經手的每一項全球業務中。不知為何，憑借自己的直覺和機智，他總能從對手的角度去思考問題，這讓他在每次談判過程中都占盡了先機。令人驚異的是，保羅總能夠看到下一步會發生的事情。沒有人能比他做得更出色，因為他知道自己的“敵人”在思考什么，甚至比對手本人都要先想到。

可以說，這樣的敏感性就是想象出不可想象的事物的能力。

第三個特征是愛才。這是一種強烈的傾向——領導者希望周圍的人比自己更優秀、更聰明。

每當GE遇到危機的時刻，我都會迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會從公司內部的各層級發掘他們，甚至有時從公司外面去請，然后充分利用他們的知識和建議。我要確定，房間里的每個人都會從一個不同的角度來看待需要解決的問題，接著，大家會了解所有的相關信息，并就解決方案展開熱烈討論。這樣的會議幾乎總是爭執不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同。可正是從這些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問題浮出水面，迫使我們挑戰之前的假設。在經歷了這樣的辯論之后，大家都長了見識，等下一次危機來臨的時候，我們的準備就更加充分了。

一位優秀的領導者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！我知道這聽上去有點違背常理。人們都希望自己的領導是會議室里表現最出色的人，但如果他真的是那樣表現的話，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工支持。

第四個特征是強大的韌性。

每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對于高層領導者而言，一個重要的問題是，他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來，以更快的速度、滿懷理想和自信心繼續前進？

我把這種特征稱為韌性，它非常重要。作為一個領導者，你必須學會在工作當中保持韌性，否則，到危機來臨的時候再去領會就太遲了。也正是出于這樣的考慮，在任命新的領導者時，我總是愿意找那些有過一兩次挫折經歷的候選人。我特別喜歡那些曾經被完全擊倒，卻又能站起來，并且在下一個回合里能以更強的姿態出現的人。

今天，全球化的商業形勢已經如此嚴峻，每個企業領導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新揚鞭前進。

有關招聘的常見問題

最后，讓我們來看看過去幾年里我聽到過的有關招聘的6個常見問題。在本章的最后，我會試著來回答圣迭戈那位保險業經理人所提出的問題，即在面試中最應當提的一個問題是什么。如我先前所說的那樣，對于她的疑問，我已經考慮了很長一段時間。

我會立即回答：永遠不要完全依賴一次面試！

不管你的時間有多緊迫，或者不管某個應聘者的表現有多么積極，你都應該多安排幾名公司的人與每一位候選人進行多次接觸。隨著時間的推移，你會發現在自己的組織中某些人具有識別明星和假貨的特殊才能，那么招聘時就要更多地依賴他們。（例如，我的人力資源負責人比爾·康納狄就是這方面的能手。不論是通過應聘者的一次握手、一個微笑，還是關于自己家庭的一段談話，應聘者的情況都會一目了然地展現在他面前。）還有，如果某位值得信賴的同事告訴你，他對某個應聘者有不好的直覺，那你應該認真傾聽。通常情況下，這種說不清楚的感覺會是一種信號，它告訴你那個候選人其實并不是表面上那樣。

在面試過程中，輪到你提問的時候，你可以試著夸大招聘職位的挑戰性，描述出最糟糕的情況——艱苦、充滿爭議、有政治斗爭和所有不確定的因素。當你加快語速以后，看看這個應聘者是否不停地說：“是的，是的，沒有問題！”如果這樣，那么這個應聘者恐怕沒有其他更多的選擇，你可能是他被雇用的唯一希望。

如果這位應聘者開始以尖銳的問題向你反問，例如，“你指望在多短的時間內必須完成任務”，或者“我有充足的人員來展開工作嗎”，那就要提高注意了。如果應聘者向你提出有關公司價值觀的問題，則更需要對他另眼相看。在面對工作的困難時，優秀的應聘者會激動起來，表現出很強的好奇心和堅定的自信，而不是過于熱心地對你所有的話都表示順從。

最后，在談話結束后，不要只看應聘者給你的個人資料。你需要給了解應聘者背景的人打電話——這你是知道的。不過，在通電話的時候，千萬不要把這樣的交談變成例行公事。你要強迫自己做與本性不符的事情，不能只揀自己喜歡聽的好消息。如果對方的回答總是像律師那樣平鋪直敘，那你一定要向他挑戰。準備一個問題清單。在交談中，不要附和對方的話。如果這樣做的話，也許你會像我一樣，無數次得到下面的回答：“你被那個家伙愚弄了！我們很高興擺脫了他！”

顯而易見，如果能找到一個既是技術明星，又能具備“4E”特質的人，那將是非常令人開心的！但如果你只是迫切地需要得到某種專業人士——比方說，一位計算機程序員或者研究人員——那么他只需要具備部分特質就足夠了，包括活力、激情，不用說還有出色的智慧、漂亮的履歷以及正直的品格，其實這也是招聘任何人都必須考慮的要素。

在招聘管理職位的時候，所有的候選人至少應該具備前兩個“E”，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認為它們都屬于個人的本性，很難通過培訓來彌補。坦白地說，在招聘任何崗位的時候，無論是不是經理人，你都最好不要雇用那些缺乏積極活力的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。

另一方面，決斷力和執行力可以靠經驗積累和管理培訓來提高。在自己的職業生涯中，我就曾多次看到，經理人學會了做艱難的決定，以及關注最后的結果。

GE的審計部門就提供了很多這樣的例子。他們每年會吸收大約120人，主要是來自公司的財務管理培訓班的學員，剩下的大約1/4是從其他部門調過來的，例如工程部門和生產部門。新加入審計部門的人員通常都已經在公司里有了大約三年的工作經驗。

在加入后的第一年，這些新兵會被編入3~6人的審計小組，到GE設在世界各地的機構中工作。

在經歷12周左右令人筋疲力盡的財務分析后，他們會帶著剛剛完成的工作返回每個事業部的總部，向CFO和CEO們匯報自己發現的問題。通常，他們有許多要說的事情，其中的一些會是嚴重的問題。

在早些時候，這些年輕的審計員都比較保守。在更高層的審計人員做報告的時候，他們會保留自己的意見。但隨著時間的推移，通常在3~5年以后，我會看到某些審計員取得了明顯的進步，變得如剃刀般鋒芒畢露。這種進步來自對更富有經驗的隊友的觀察、大量的訓練和許多的實踐。另外，他們也逐漸掌握了讓人難以置信的執行力和技巧。這是因為，對于自己所提出的各種建議，他們都需要親自關注有沒有被下面的部門所采納。如果他們不對自己負責，那么此前的工作就等于白做了——失敗會是一位好老師。

這種決斷力和執行力的培訓效果是明白無誤的。如今，GE規模最大的幾個事業部門的CEO以及一位副董事長，都是在審計部門培養出來的。

當然可以。

有的人只是依靠自己的絕頂聰明，或者不顧一切一意孤行的作風，就可以達到了不起的高度。我們都能夠想到這些個人的例子，在他們當中，大多數人都是世界知名的發明家或創業家，他們的表演往往是獨舞。

但是在一個組織中，那些缺少“4E”特質和激情的人，尤其是領導者，能夠持續取得成功的卻并不多見。

進行人員招聘的時候，往往需要做一些權衡。你是希望找到很快就能把任務完成的人呢，還是更愿意發現有長遠成長潛力的人？我的建議是，可以選擇第二種類型。

但我自己以前也并不這樣認為。

我第一次負責經理人招聘是在28歲的時候，當時我需要建立一支能夠拼搏的團隊。我雇用了一位博士——此前是我的同僚——擔任產品研發經理。在產品銷售方面，我找到了一位聰明人，也是該部門的老手。在生產經理的位置上，我的選擇同樣是一位有豐富經驗的人，他在同一事業部的另一個部門有過出色表現。

但我那時并沒有想到，這幾位經理人除了完成我布置給他們的工作以外，并沒有更大的培養前途。我們的業務在迅速成長，可他們卻沒有顯示出同公司一起成長的才干。實際上，當我們的業務運轉到第四年的時候，他們全都離開了，我們只好補充更強的人手。

在初次招聘經理人的時候，我沒有更多的經驗，只希望趕緊找到能夠把工作完成的人。可事后我開始明白了，努力尋找那些有極大潛力的、能夠與業務共同成長，或者能在公司其他部門得到更高職位的人才是合算的。雇用一位技能水平高但沒有潛質的人——他們雖然能腳踏實地達到目標，但除了現有的職位以外不會有更多發展——可能是有誘惑力的，因為那可以滿足你的現實需要。然而，這些人很快會失去活力，他們對太熟悉的工作感到厭倦，但是又像我原先遇到的情況那樣，不能接受新的挑戰。這些人不但自己沒有發展前途，還會讓手下的員工感到氣餒，因為那也妨礙了部下的升遷。

那么，我推薦一條簡單的法則：在招聘員工時，不要給他們提供職業生涯的“終極職位”，除非這個位置是一個職能部門的負責人或者CEO。

通常是在一年以內，最多不超過兩年，你挑的人是否能夠取得預期的成績就應該相當明了了。

一個人是否缺乏活力和執行力，相對來說是比較容易發現的。但是，想在一個新環境中判斷某個人是否具有足夠的激勵能力和決斷力，則需要花費更長的時間。在激勵自己的團隊，或者做出艱難的決定之前，人們往往希望能做更充分的準備。但是，如我所說，最多不能超過兩年，如果某位仁兄仍舊辜負了你的期望，那就該承認自己的錯誤，并且開始做讓這個人離開的準備。如果你認真履行了自己的領導職責，不斷地給他提供反饋，那么該員工應當不會對此感到太吃驚。另外，一個比較公平的了斷措施也可以幫助你平息人事變動的影響。

找到合適的員工是非常困難的。當我是一名年輕的經理時，我選對人的概率大約是50%，30年后，也僅僅提高到了大約80%。

我的觀點是，如果你有時候用人不當，不要太為難自己，尤其在你剛剛起步的時候。

情況是會轉變的。員工在變，你也在變。

可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責任。你一定要親自把這件事處理好，不能把后果推到公司人力資源部門身上。你應該擔負起責任，妥善而公平地安排好結局。

現在來回答在圣迭戈提出的問題。

如果在面試過程中我只能了解到應聘者的一個方面，那我希望知道他上一次離職的原因。

是環境？是老板？還是團隊？到底是什么原因使他離開原來的公司呢？從那些答案中你可以發現非常多的信息，要不斷地發現和挖掘其中的原因。可能是那個應聘者對自己的職位要求太高或者企業要求太高了——他希望老板對自己完全放手不管，同事們也完全贊同自己的意見。可能是他急于得到更高的報酬。或者說，他放棄自己原來的職位是因為他正好具備你所希望的那些東西：活力太旺盛，原來的企業留不住他；有出色的激勵才能，渴望管理更多的人；鋒芒太露，為老板所不容；擁有強大的執行力，使他需要迎接更多的挑戰。

最關鍵的一點是：仔細傾聽，深入應聘者的內心。為什么一個人會放棄自己原來的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何數據都更為重要。