第5章
領導力

不只是你自己的事

有一天，你成了領導者。

星期一，你還在做那些自然而然的事情，享受工作的樂趣，推動項目的進展，與同事們笑談生活和工作，諷刺公司的管理層是多么愚蠢。然后，星期二，你也進入了管理層，成了一名領導者。

突然間，感覺一切都不同了，因為一切確實不同了。作為領導者，需要有不同的行為和態度；而且對許多人來說，他們還是初次接手這樣的工作。

在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關。

當你成為領導者以后，成功都同別人的成長有關。

毫無疑問，你有很多途徑可以成為一名領導者。現實生活中有許多不同的例子。比如，赫布·凱萊赫是個瀟灑隨意、做事直截了當的人，他執掌西南航空公司的帥位長達30年之久；而微軟創始人比爾·蓋茨是個溫文爾雅的人。由此你就能明白，領導者有各種各樣的類型。在政治上，丘吉爾和甘地迥然不同；在橄欖球界，則有隆巴迪和貝利奇克的區別。

所有的領導者都會給你列出一長串有關領導力的“準則”。

如果有人問我的話，我會給他們列出8條來。但在我把它們付諸實踐的時候，感覺上它們并不像是什么準則，而只是關于如何帶領別人做事的正確程序。

另外，本書中有關領導力的內容并不是僅此一章而已。事實上，對于這個話題，每一章都會有所涉及，從“危機管理”到“戰略”，再到“工作與生活的平衡”。

不過，我還是決定用單獨的一章來專門探討關于領導力的問題，因為這方面的思考總是縈繞在人們的腦海里。過去三年中，我在與學生、經理人和企業家們交談的時候，總會被問到有關領導力的問題。例如，“什么是一個領導者真正需要做的？”或者，“我剛剛得到了提拔，但我以前從未做過管理。我怎樣才能成為一個好的領導呢？”微觀層面的操作經常是人們所關心的領域，比如，“我的老板覺得什么東西他都必須親自控制，這是領導還是保姆？”與此類似，有關領導的魅力也是很受關注的，人們會問：“如果你比較含蓄、不愛說話，或者比較單純、比較害羞，那還能從員工身上得到自己想要的結果嗎？”有一次在芝加哥，一位觀眾說道：“我手下有兩名直接下屬，他們都比我精明。我是否有資格去考評他們呢？”

這類問題迫使我思考，從自己40多年的領導經驗中尋找答案。幾十年來，我經歷了千差萬別的各種情況，從負責3個人組成的團隊，到領導有3萬人的部門。我執掌過奄奄一息的業務，也駕馭過高速增長的業務，遇到過無數并購與分拆、組織危機的時刻和時來運轉的光景，以及起起伏伏的經濟狀況。

可是在這些情況下，某些領導方法總是能發揮效用，也就成了我的“準則”。

日常的平衡

在我們具體闡述每一條準則之前，我想說幾句關于“自相矛盾”的話。實際上，做領導總是要碰到許多自相矛盾的情況。

很古老的一個矛盾是長期與短期之間的矛盾，就像我經常遇到的一個問題：“既要保證每個季度的業績，又要去做5年以后對公司的事業有利的事情，這樣的領導該怎么當呢？”

我的答案是：“歡迎你來當！”

請看，任何人都能夠處理好短期的問題——如果不斷地提升公司現有業務的話；任何人也都能處理好長期目標的問題——如果堅持自己夢想的話。而你之所以被選為領導，就是因為有人相信你，認為你既能處理好現有的業務，也能為將來的發展打基礎。他們認為你有足夠的智慧、經驗和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的矛盾。

領導力就是處理好每天的平衡問題。

以上述第3條和第6條準則為例。一條說，你應當展示出積極的活力和樂觀主義態度，用“我也能做好”的信念感召自己的員工；但另一條說，你應當不斷地質疑自己的人，不要把他們說的話太當回事。

或者以第5條和第7條準則為例。其中一條說，你需要表現得像個老板一樣，維護自己的權威；而另一條卻說，你需要承認自己的錯誤，支持敢于冒險的員工，特別是在他們遭到失敗的時候。

是的，如果領導力只是一串簡單的規定，那么事情將變得容易很多。但是，這些自相矛盾的情況是商業生活中的必然。

而這正是領導工作中有趣的一面——正是由于艱難，所以每天都是新的挑戰。這將是一次全新的機會。在擔任領導者的時候，你無論如何都不可能做到盡善盡美，而只能爭取做得更好。

你只能把自己所擁有的一切都投入領導工作中。

辦法如下：

當波士頓紅襪隊終于打破了86年的魔咒，贏得職業棒球聯賽的冠軍時，美國人隨便打開電視或者翻開報紙，都能看到關于為什么2004年是“紅襪年”的事后分析。到處都充滿了預示，從中場外野手約翰尼·戴蒙的發型到月食的出現！

然而，大多數人卻一致認為，贏得冠軍的理由一點都不神秘。紅襪隊有最好的球員，投手們是所有球隊中最棒的，接球手和擊球手也非常優秀……總之，他們都很了不起。另外，這些優秀的選手都被一種全力奪冠的氛圍籠罩著，你非常容易就能感受到這種氛圍。

無論哪個賽季，都有幸運的突破，也有倒霉的時刻，但是通常來說，那些擁有最好球員的球隊會贏得最終的勝利。原因非常簡單，這也就是為什么作為一個領導者，你需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上。

◎必須做評估——讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不適合的人員調開。

◎必須提供指導——引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力。

◎必須樹立員工的自信心——向員工表達你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊伍的助燃劑。

很多經理人認為，關注員工的成長是一年一次的行動，是業績考評時才需要做的事情。這根本沒有說到點子上。

員工的成長應當是每天都要關注的事情，包括日常工作中的方方面面。

例如，預算討論會就是一個理想的關注員工表現的時機。對，員工的表現。在預算討論會中，你要討論的對象是業務及其目標，但是通過這樣的會議，你能夠真正看到團隊的運轉情況如何。在會議中，如果只有領導者嚴肅地訓話，其他人只能圍著桌子靜靜地僵坐，那你就需要做一些費勁的指導工作了。相反，如果大家都能參與討論，整個團隊非常活躍，那你就該抓住這樣的良機，表達自己的認同，說你非常喜歡看到這樣積極、團結的情形。如果團隊中有一個人的表現非常出色，或者有一個人毫無作為，那么你應該盡快把自己的印象告知他們的領導。

在工作中，你隨時隨地都有促進員工成長的機會。

用戶來訪可以給你提供檢驗自己銷售隊伍素質的機會。到工廠參觀時，可以接觸那些有前途的新的生產經理，看看他們是否有能力擔負更大的責任。會間休息時，可以抓緊時間對某位即將首次做重要報告的團隊成員進行指導。

記住，每次與員工面對面時，評估和引導都是重要的，但幫助下屬樹立自信心可能是你應該做的最重要的事情。即使對那些已經有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地鼓勵他們。要毫不吝嗇地加以表揚，越具體越好。

除了對提升團隊素質的巨大幫助外，利用這種日常的會面幫助員工還有一個最大的好處，那就是它本身是件非常有趣的事情。無休無止的會議會讓人感到麻木呆滯，走馬觀花的工廠參觀只能讓你看到一大堆不明所以的新設備。相反，如果把每天都看成培養人的過程，那又該是怎樣一種心情？實際上，就把自己當作一名園丁好了，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要除草，但是大多數時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。

隨后，你就能看到滿園花開。

不必多說，領導者需要為團隊描繪一個夢想，而且也應該這樣做。但是除了擁有一個夢想之外，還有更多的事情需要做。作為領導者，你必須讓大家的夢想變得真實、鮮活起來。

那么，怎樣使大家的夢想真實起來呢？首先，不要用術語。目標不能聽起來很崇高，其實卻很含混。靶子不能模糊不清，以致無法擊中。你指引的方向必須具體、旗幟鮮明。要做到即使你半夜叫醒一個員工，問他：“我們的方向是什么？”他也能夠迷迷糊糊地回答你：“我們要不斷地提高對零售顧客的服務質量，并爭取吸引更多的小批發商，擴大我們的市場。”

2004年，我就有過這樣的經歷。我在克杜瑞公司（Clayton, Dubilier & Rice）做顧問，為他們發起建立的一筆投資基金做宣傳。在芝加哥的一次晚餐會上，房間里擠了大約12位投資商，所有人都非常關心我們的投資準則和預期回報。

西北紀念醫院的首席投資官史蒂夫·克里姆考斯基也是其中的一位。就在大家關于投資業務的聊天中，他還談論起了自己所在的醫院。他說，他們醫院的使命是提供“卓越的醫療服務——要設身處地地為病人著想”。他舉出各種例子說明，有了這個夢想之后，各個層級的員工——包括他本人，一位負責投資的人士——都開始轉變自己的工作方式。例如，他就接受了這樣的培訓：在醫院里碰到來問路的病人時，不能給人家指個大概方向就完事，而是要親自把他們帶到要去的地方。在自己的業績考評會上，大家要求史蒂夫列出幾件他親身參與的、改善了患者在西北紀念醫院就醫體驗的事情。可以說，史蒂夫對于自己在實現企業夢想的過程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激動人心的熱情，以至于在同他交談了15分鐘以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目標說得一清二楚！

很明顯，西北紀念醫院的領導者把自己組織的夢想以令人驚異的清晰度和一致性傳遞給了全體員工，這就是問題的要點。你必須堅持不懈地談論自己的夢想——脫口而出，簡直要說到被別人當成廢話的地步。有些時候，我自己也曾在一天之中無數次談論關于GE的努力方向的問題，以至于再聽到那個話題時都感到惡心。但是我認識到，這個信息對周圍的某些人來說依然是新鮮的。因此，你需要不斷地重復，而且要對每一個人談。

組織中最普遍的一個問題是，領導者只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工中。我們也許都有過這樣的經歷：在某家高檔次的百貨商店，你會碰到一位粗魯無禮、喜歡鬧事的職員；或者在一家以速度和便利為承諾的公司，你的寶貴時間卻被呼叫中心的接線員肆意浪費。

不知何故，他們并沒有聽說過公司有那樣的使命。這可能正是因為企業的夢想沒有面向他們進行傳達，或是傳達的聲音不夠大、次數不夠多。

也有可能是，員工的酬勞沒有和實現企業的夢想掛鉤。

這也是這條領導力準則最后的一個要點。如果你希望自己的員工能擁抱公司的夢想，那么在他們采取行動之后，就要“拿出真金白銀來”，可以是薪水、獎金或者其他某種有意義的認同。我有一位朋友叫查克·埃姆斯，是瑞恩電氣（Reliance Electric）的前董事長兼CEO。他說：“把一個公司的各種薪酬計劃告訴我，我就能知道他們的員工會有怎樣的表現。”

夢想是領導者工作中的一個基本要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙上跳出來——進入企業的生活。

我們知道有句古語：“上梁不正下梁歪。”它主要是指政治斗爭和腐敗怎樣從上至下地滲透到組織中，也可以用來描述，在任何團隊中，上層人士的不良作風可能產生或大或小的影響，最終，每個人都會受到感染。

不客氣地說，領導的作風是有傳染性的。大家都看到過無數次這種活生生的例子：一個整天都保持著積極、樂觀態度的經理，不知何故就帶出了一個散發著進取、向上精神的團隊或組織。相反，一個悲觀的、讓人討厭的家伙也莫名其妙地帶出了令人不愉快的團隊，里面全是他那種類型的人。

令人感到不愉快的團隊要想獲勝是很艱難的。

當然，有時候，意志消沉能找到很好的理由。經濟糟糕、競爭殘酷——無論什么原因，工作都會很困難。

可是，作為領導者，你的工作就是同消極的力量做斗爭。這并不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱巨挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所不能的態度。這意味著你要走出辦公室，深入大家中間，真正關心他們在做什么、進展如何，帶領大家一起翻越高山。

現在，你可能會想：“與下屬建立這樣的感情紐帶，恐怕不適合我吧。”

有些人的確做不到。我曾見過幾個非常有能力的經理人，在管理公司時，他們與自己的員工保持著足夠的距離。這些經理人展現出正確的價值觀，既有坦誠精神，又能嚴格要求，并取得了出色的業績。但是，他們不曾真正深入員工的內心，由此也失去了一些東西。他們為工作而工作。

如果有更好的態度，他們本來可以得到多得多的收獲。

但愿你能有。

對某些人來說，成為領導意味著開始了自己的權力之旅。他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關于公司未來發展的想法掩藏起來。

這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。

什么是信任？我可以給你從詞典上搬來一個定義，但我知道，你心里明白那是什么。當領導真誠坦率、言出必行的時候，信任就出現了，事情就這么簡單。

你的員工始終應當知道自己的業績表現如何，公司的業務進展怎么樣。有時會有不好的消息——比如，馬上就要裁員等——而且一般人都不愿意去揭開它。可是，作為領導者，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能失去自己團隊的信任和支持。

要想獲得員工的信賴，領導者還應該賞罰分明、以身作則。他們絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。他們應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，因為他們清楚，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。在艱難的時期，領導者需要對做錯的事情負責；在收獲的時期，他們會慷慨地贊揚部下。

當你成為一名領導以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成績。”當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。

畢竟，是你導演的這出好戲。你發了薪水，因此員工會聽你的每一句話（或者他們會假裝聽），他們為你的幽默而發笑（或者假裝笑）。在有的公司里，作為老板意味著有一個特殊的停車位或者出行時能坐頭等艙。這些都會在你腦中形成印象，你可能真的感覺到自己是個什么人物了。

千萬不要那樣想。

請記住，讓你擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——把其他人身上最好的潛質激發出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。假如你能表現出坦誠、守信、實實在在的品質，那么他們會依賴你的。

有些人是天生的和諧主義者，他們希望自己能被所有人喜愛。

但如果你是一位領導，這樣的傾向卻會給自己帶來麻煩。因為不管你在什么地方工作，或者具體在做什么業務，都有需要做出艱難決定的時刻——讓某位員工下崗、削減一個項目的投資或者關閉某家工廠。

顯然，過分強硬的要求會招致別人的抱怨和反抗。但是在充分聽取意見，并把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。

這是因為，作為領導，你的目標不是贏得競選，而是做好自己的工作。你不需要去競選自己的職位，你已經被選為領導了。

有時，做決定的困難并不是因為決定不受歡迎，而是由于決定違反你的直覺，與所謂“技術上”得到的結果并不相符。

有很多書寫到有關直覺的話題，但那只是一種“模式識別”現象而已，不是嗎？有的事情你已經多次遇到了，因此這次再發生的時候，你能感覺到會產生什么后果。你掌握的事實并不完整，數據資料有限，但是周圍的環境你卻非常熟悉。

領導者總是會感到直覺的作用。例如，你正在考慮投資于一幢新的寫字樓，但是參觀那個城市的時候，你看見四處吊車林立。別人告訴你，這個項目的各種投資測算結果都是絕對完美的，但你經歷過類似的場面，你知道，很快辦公用房就會過剩，這個“完美”的投資至少要打6折。你并沒有確實的證據，但你的本能告訴你的確如此。

那么你就必須取消這項投資，而不惜得罪其他人。

有時，在進行人員挑選的時候直覺也會發揮作用。你遇到了一名候選人，他擁有所有正面的評價：他的履歷是完美的——名牌學校畢業，閱歷豐富；他的面試讓人印象深刻——有力的握手、坦率的眼神交流、巧妙的回答等等。然而，有些說不清楚的事情讓你不放心。可能他跳槽的次數太多了——在短短幾年時間里，他換了太多的職位，卻沒有提供讓人可以接受的解釋：或者他似乎有點兒精力過剩；或者以前某個老板對他說了些好聽的話，但是聽起來仿佛有點兒言不由衷。

此時，你的直覺又在說話了：不要雇用那個人。

你被選為領導，是因為你閱歷豐富，做對事情的時候更多。因此，要學會傾聽自己的直覺，它會告訴你某些東西。

當你獨立承擔任務的時候，你需要自己去尋找全部答案，那是你分內的工作——成為內行，盡自己的全力，甚至要做整個部門中最聰明的人。

而如果你是一個領導，那么你分內的工作則成了提出各種問題。你必須做好思想準備，要顯得是部門中最無用的人。每次對一項決策、一項提議或一條市場信息進行討論時，你都要一個勁兒地提問：“如果……會出現什么情況呢？”“為什么我們不……呢？”“怎么樣才能……”

1963年，我第一次成為部門經理，負責經營一種剛推出的產品，其銷售是通過公司的總分銷渠道進行的。我知道，自己的產品并沒有引起銷售部門的足夠注意。因此，每個周末，我會把每次用戶回訪后整理的銷售報告檔案帶回家——足足有一大堆。到星期一的時候，我就會把自己變成一個討厭鬼，到處給別人打電話，請銷售人員或者工廠經理解釋我搞不明白的所有事情。比如，為什么我們賣給一個小批量用戶的產品要報大宗買賣的價格？為什么另一個用戶得到的產品上有黑色斑點？

這些問題引起了銷售團隊對我們的產品應有的注意，也讓我更全面地了解了產品的銷售狀況。

然而，只會提問還遠遠不夠。你必須保證自己的問題能引發爭論，并且讓大家采取相應的行動。

要記住，雖然你是一位領導，但說過的話并不意味著自然就能夠實現。

這里有一個案例。在20世紀90年代后期，我對一種通道更大的核磁共振成像儀產生了濃厚的興趣。如果你曾做過核磁共振檢查，你就會知道我在說什么。你臉朝上躺著，被機器慢慢送進一個通道里，可旋轉的磁體將對你進行掃描。

在當時，這些機器中的通道——或者說“孔道”——設計得非常狹窄，在40分鐘的核磁共振掃描過程中，患者會產生得了幽閉恐懼癥的感受。有消息稱，日立公司正在生產孔道更寬的設備，但我們醫療設備行業的人不愿意理會這種產品。他們說，醫院永遠不會接受這種孔道雖然寬敞，但成像質量卻比較差的設備。

可是，我自己有過做核磁共振的經歷，所以我并沒有那么容易被他們說服。那個儀器真的能使人產生窒息的感覺！一有機會，我就會請醫療業務部門的人再次回去考慮一下，難道醫院就不愿意犧牲一點點成像質量，換取患者的舒適感受嗎，尤其是做那些比較簡單的檢查，如手肘和膝蓋檢查的時候？同時，難道成像技術就不能得到改進嗎？

面對我的質疑，醫療業務部的反應是商業生活中最常見的敷衍態度：“我們會認真考慮這個問題的。”他們向我保證。當然，他們并沒有認真對待。我是個無知的外行，愛管閑事罷了，他們只需要稍微撫慰我一番。

一年后，日立公司生產出了寬孔道的掃描設備，并奪取了大量的市場份額。我們花了整整兩年的時間才趕上他們的腳步。

我絕對不想通過這樣一件事情來把自己描繪成一位英雄。

完全相反。

我非常后悔，為什么自己沒有付出更大的努力，對下屬提出更嚴格的要求？我原本應當堅持，要及早投入財力開發自己的大孔道設備。可是到最后，留給我們的只有無奈，“我早就知道這個結果”，并且還想說，“我早就告訴過你們，事情會改變的”。

以上兩種表態都毫無價值。這或許是顯而易見的，然而，我卻看見過很多領導者的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他們就用事后諸葛亮的態度為自己開脫責任。曾經，我常遇到一位有名的CEO，他為人非常隨和，好打交道。但是，每當有消息傳出他的公司遭遇某種挫折之后，他總會這樣說：“我早就知道下面的人不應該那樣做的。”由于某種原因，這樣的說法或許能讓他有更好的感覺，但這究竟有什么實際意義呢？

在我們所有人的職業生涯中，都有扮演事后諸葛亮自吹自擂的經歷，這都是自己犯下的罪行。

這是可怕的原罪。

如果你提出的問題和關心的事情沒有讓員工采取相應的行動，那將依然沒有價值可言。

我很清楚，大多數人不喜歡被別人審查和監督。如果你大力推薦某種產品，或者為某個項目做了漂亮的計劃演示，卻被老板以各種刁難的問題作為回應，那將是令人憤怒的。

但這就是工作。你需要找到更多、更好的解決辦法。而提出問題、開展有益的辯論、采納決策和付諸行動，才能使大家達到這樣的目的。

成功的公司都信奉冒險和學習。

但是在現實中，這兩個概念經常是空頭支票，而沒有其他的內容。有太多的經理人極力主張自己的員工大膽嘗試新東西，可是等項目失敗之后，便把嘗試者罵得狗血淋頭。于是，有太多的人會選擇生活在自己營造的因循守舊的世界里。

如果你希望自己的員工大膽試驗、開拓思路，那么你應該自己做出表率。

例如承擔風險。在創建一種鼓勵勇于創新的企業文化時，你可以講講自己曾經發生過的失誤，以及從中學到的教訓。

已經數不清有多少次了，我總會告訴周圍的人自己曾犯下的第一個嚴重錯誤，而且是非常嚴重的錯誤。1963年，我們在馬薩諸塞州匹茲菲爾德鎮的一座試驗工廠發生了爆炸。爆炸發生時，我正在馬路對面的辦公室里。一個小火花引燃了一大罐揮發性液體，隨即發出巨大的爆炸聲，接著，房頂的木板和玻璃碎片四處飛散，煙塵遮蓋了整個車間。不過感謝上帝，總算沒有人受傷。

盡管我犯下了極大的錯誤，但我老板的老板，一位前麻省理工學院的教授，名為查理·里德的經理人，卻沒有痛斥我。相反，他對事故原因做了細致入微的科學調查。他為我樹立了榜樣，使我不但知道了應該怎樣改進生產工序，而且更重要的是，我學會了在員工處于困難境地的時候伸出鼓勵的雙手。

那可不是我職業生涯中犯下的唯一錯誤，后來我還犯過很多。例如，我買下了投資銀行基德爾·皮博迪公司（Kidder Peabody），結果引發企業文化沖突的災難，我聘用了許多不恰當的人員，等等。

這些經歷并不讓人感到自豪，但我還是愿意公開地談論它們，就是為了說明出現失誤或偏差也可以是好事，只要你能從中學到東西。

對于自己的錯誤，你沒有必要念念不忘，或者感到傷心郁悶。實際上，你越是幽默、無憂無慮，就越能夠從中吸取教訓。犯錯誤不是毀滅性的。

至于學習，同樣要帶頭。你是老板，但并不意味著你就是全部知識的來源。當我在其他公司了解到令人驚喜的先進經驗后，我一回到GE就會當眾宣傳。可能我經常會夸大別人的優點，但我希望大家都知道，對于新的觀念，我是如何充滿熱情——因為我的確充滿熱情！

作為經理人，你們能夠，也應該向自己人學習。還記得芝加哥的那名觀眾嗎？他問我：“對于比自己優秀的下屬，我有沒有資格管理他們？”我給他的答案是：“要向他們學習。如果所有的下屬都比你本人更優秀，那其實是最好不過的，但這并不是說你就不能領導他們。”

在這世界上并沒有什么法令規定人們必須承擔風險，或者必須花時間去學習。在大多數情況下，人們表現出惰性的原因是他們的風險與報酬不成比例。

如果你希望改變這種情況，那就把自己樹立為榜樣。對于自己即將創建的振奮人心的企業文化及其結果，你會感到欣慰，你的團隊也一樣。

為什么慶祝活動會讓經理人感到不安？可能開慶祝會顯得沒有職業風范；或者它會讓經理人失去權威性；或者，如果辦公室里的氣氛過于歡快，人們干活兒的時候就不會那么勤奮努力了。

無論人們有多少借口，其實工作中的慶祝永遠都不嫌多，任何地方都如此。近些年，在外出做報告的時候，我總會問那些聽眾，在過去的一年里，他們的團隊是否為自己所取得的業績舉行過或大或小的慶祝活動。我不是指那些大家都討厭的、非常拘謹的全公司大會，這種活動把整個團隊拉到當地的一家飯店，讓大家強顏歡笑，其實人們寧可回家自己去慶祝。我要說的慶祝活動是很隨意的，例如請團隊成員帶著自己的家人去迪士尼樂園，給每個人發兩張去紐約看著名演出的票，或者給每個人發一臺iPod（蘋果公司的數字音樂播放器），或類似的什么東西。

我問大家：“你們會盡情慶祝嗎？”幾乎沒有一個人舉手。

即使GE也不例外。我對舉辦慶祝活動的重要性嚷嚷了20年，但作為一名CEO，在我到克羅頓維爾培訓中心參加最后一次講座時，我問在座的大約100名經理人：“你們會在公司里盡情慶祝嗎？”即使知道我希望聽到他們說什么，仍只有少于半數的人給了肯定的回答。

失去這樣的機會是多么可惜呀。慶祝能讓人們有勝利者的感覺，并且營造出一種有認同感、充滿積極活力的氛圍。設想一支球隊贏得了職業大賽的冠軍，而沒有香檳酒來慶賀，那會是什么樣子？你可絕對不能夠那樣！但是在現實當中，許多公司在取得重大勝利時，都忘記了擊掌相慶這個儀式。

工作在我們的生活中占據了太重要的位置，怎能缺少對成績的慶祝呢？你需要盡可能多地抓住慶祝的機會，讓工作變得多姿多彩。這樣的事情如果領導都不去做，那就沒有人會去做了。