三分天下，華為必有其一

公司戰略沙盤很快會給各級干部公布，每一個大數據流量的機會點，華為所占市場份額要在1/3左右，剩下的留給競爭對手。當我們搶不到大數據流量的機會點時，就會被邊緣化、死亡；當我們全部占領大數據流量機會點時，也會是惰怠，也會是死亡。

——摘自任正非于2014年7月在華為“后備干部項目管理與經營短訓項目”座談會上的講話

早在1994年，華為的產品還沒有打入海外市場，任正非就在公司內部的一次講話中宣布：“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分?！蹦菚r，華為的年銷售額為8億元人民幣，與那些外資跨國通信企業相比，華為的“體積”與競爭能力都還很弱。

到2008年，也就是華為進軍海外市場13年后，華為當年度的全球銷售收入達到183.3億美元，同比增長42.7%；凈利潤達到11.5億美元，同比增長20%。環顧曾經強大得難以望其項背的外資跨國公司，我們會發現，愛立信同期凈收入減少40%，諾基亞西門子虧損3億歐元，阿爾卡特—朗訊、摩托羅拉、北電則陷入經營困境。

當時的一個國際背景是，在2008年，由美國次貸危機引發的全球性金融危機，沖擊了世界上很多國家和地區的實體經濟。然而，在這場金融危機中，與紛紛中槍的外資跨國通信設備商相比，華為卻是一路高歌猛進、一枝獨秀，其銷售額中有75%來自于海外市場。

華為之所以能有這么出色的經營業績，原因有兩點：第一，在金融危機的打擊下，通信運營商不僅要降低采購成本，同時還希望供應商合作伙伴能在戰略合作上給自己以適當的支持和幫助；第二，由于華為長期堅持“以客戶為中心”，因此能夠更好地達成客戶的這種訴求?？梢哉f，任正非一再強調的“以客戶為中心”的經營戰略，在市場上得到了驗證，也使得任正非當初“三分天下有其一”的市場戰略目標基本得以實現。

再者，根據任正非的部署，華為在海外市場的經營中，采取區域運作模式，每個區域都根據其市場發展情況配置資源，通過十幾年海外市場的發展和摸索，其整體銷售網絡和服務網絡的建設已經基本成型，能夠進行自我彈性調節，不會像其他公司那樣需要對資源進行大規模轉移。這也有助于增強華為對市場的反應能力，有效降低經營成本，從而進一步強化了華為的競爭力。

另外，通信行業中昔日巨頭企業的不斷兼并重組，在一定程度上減緩了通信行業一度盛行的價格戰，這對降低華為經營成本起到了積極的作用。比如，華為2008年的銷售收入增長高于成本增長3.4個百分點，費用率下降1.8個百分點，這使得華為進一步有足夠的資源去“修煉內功”，持續提升競爭力，也標志著電信行業正在進入一個理性競爭的階段。

在這之前，華為曾經與IBM合作，基本理順了產品開發流程以及面向客戶的供應鏈流程；接著，在2009年，華為又與埃森哲合作，完善客戶關系管理（CRM）流程。按照華為公司副董事長徐直軍的解釋：“我們現在面向全球運營。我們在100多個國家有300多個客戶。我們通過與埃森哲的合作，將打通從機會到合同，從合同到現金這樣一個流程。這一流程打通之后，企業運作效率將得到很大提升。”

2013年，華為的年銷售收入超過愛立信，成為世界上最大的電信設備商。截至目前，任正非“做實”的理念也在一步一步地變成現實。華為不僅在業內和國際上有了令人矚目的排名，并且，在世界上的很多地方，都可以看到華為的產品與華為人辛勤耕耘的身影。另外，華為還積極聘用市場所在地的當地員工，如今，華為的外籍員工總數約占華為員工總數的20%，使得華為無論是從業務上，還是從管理與員工構成上，都成為全球化道路中走得最遠的一家中國公司。

應該說，作為創始人，任正非對華為今日的輝煌居功甚偉。然而，任正非卻謙遜而詼諧地說：“公司不是我個人的……而是大家說了算。外界神化了我，其實不是這樣……公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽?！?/p>

這就是任正非，一個從無到有創建了華為，在帶領華為發展的過程中，曾經擔心華為經營不善而在無數個夜晚難以入眠，曾與員工們一起不分晝夜地工作，長期堅持“以客戶為中心”的常識不動搖，堅持“工者有其股”，個人股份僅占華為的1.42%，真正做到了“財散人聚”和“共同富?！保谌A為成功后將功勞歸于眾人，一個將企業、事業視作比自己生命還寶貴的任正非。

微語錄

企業要有戰略目標，更要有實現戰略目標的具體部署和務實精神，要激發全體員工進行集體奮斗。