⊙問題

在這種低收益的情況下我們公司是不是應該繼續(xù)擴大事業(yè)；要改變低收益的現(xiàn)狀該怎么辦才好；在利潤率很低的狀況下，采用授權(quán)連鎖經(jīng)營的方式擴大事業(yè)，應該怎么思考；請教提高利潤率的方法。

□塾生問

提問背景

在過去的塾長例會上，雖然時間不長，我曾經(jīng)請教過塾長，向塾長介紹了我們經(jīng)營的百元（各種商品單價均為100日元）商店的情況。塾長告誡我說：“只有2%的利潤那就太危險了。”

我們這種行業(yè)的訴求是低價格，而不追求高附加價值。正因為如此，塾長的告誡給了我一種強烈的刺激。在四五年前，酒類廉價商店一時非常興旺，但現(xiàn)在都陷入了絕境，其中連大企業(yè)都在苦苦掙扎。因此，對于塾長所說“低收益太危險”的這種警告，我有深刻的感受。

為此，我的提問就圍繞下述問題：在這種低收益的情況下我們公司是不是應該繼續(xù)擴大事業(yè)？要改變低收益的現(xiàn)狀該怎么辦才好？

我們公司創(chuàng)立于1869年（明治二年），當時只是一家砂糖店。1948年才成為食品商店并且法人化。1992年我辭去原來的工作回到老家，將公司更改為現(xiàn)在這個名稱。本公司經(jīng)營拉面、罐頭、調(diào)味品等，屬于食品批發(fā)商。從1992年12月開始，公司設立一個部門，經(jīng)營便利店，商品價格一律定為100日元。

本公司整體的年銷售額在1997年9月這一期，也就是便利店開張五年時，總共92900萬日元。百元便利店采用授權(quán)連鎖經(jīng)營的方式展開，因為價格設定都只有100日元，所以整個總部的利潤率處于難以提升的狀態(tài)。

在這里，我說明一下創(chuàng)辦百元便利店的經(jīng)過。在六年前我大學畢業(yè)后在一家食品商社工作，擔任對超市的營銷，干了五年。1992年我的老家所在的商店街公布了一項再開發(fā)計劃。父親動員我說：“為了鼓勵商店街的再開發(fā)，通產(chǎn)省提供了優(yōu)惠政策，貸款無須支付利息，還貸可從五年后開始，15年還清。我們可以在這么有利的融資條件下參與再開發(fā)事業(yè)。這件事想交給你來辦。”這樣，我就決定回來繼承家業(yè)，于是從商社退職進入了本公司。

在與商店街開發(fā)負責人討論的過程中，因為我做過針對食品超市的營銷工作，他就向我提出要求：“能不能在商店街開一家超市或便利店，成為商店街的核心，以招攬客人。”但是我們這條商店街因為有拱頂，汽車進不來。另外，到晚7：00，各店鋪的卷簾門都會拉下，再沒有行人，成了幽靈街。因為旁邊沒有停車場，車子來去不方便，所以不宜開便利店或超市。那么，有什么獨特的吸引客人的方法呢？我認真地思考。

以前我去美國旅行時，見過一美元商店。一瓶葡萄酒一美元；罐裝飲料六罐一美元。價格之低在日本難以想象。但在美國卻相當普遍。在日本，超市門口有時也搞廉價甩賣，商品價格一律為100日元。在甩賣時，客人大多不進到超市里面，但超市門口卻熱鬧異常。因此我想到，如果開便利店，那就開所有商品都為100日元的廉價店，這樣不僅自家的便利店能吸引客人，而且郊外現(xiàn)有的普通的便利店也可以利用起來。因此，我考慮要辦百元商店。

另外，我們公司做食品批發(fā)，客戶中有不少小的食品店和小超市，由于近年來郊外大型購物中心的興起，這些小商店經(jīng)營都陷入了困境。如果這些商店都改變商業(yè)模式，都改成百元商店，就可以避免與購物中心競爭，就能生存下去，因此我考慮創(chuàng)辦百元連鎖店。

老家的商店街比想象的更加乏力，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換也沒有很快見效，但是因為報紙、電視臺經(jīng)常報道我們商店，現(xiàn)在從九州到關(guān)東，我們的連鎖店已經(jīng)擴大到50家。

業(yè)績的發(fā)展變化

下面說明一下業(yè)績的變遷。

銷售額隨著店鋪擴大順利提升，在利潤方面，銷售利潤率一直很低，但去年終于盈利。去年之前，因為百元便利店與總部批發(fā)部門在管理會計上沒有分開，所以分部門的收支情況不明確。

如果只看百元連鎖店的銷售額，那么，同上一年相比，1994年是163%，1995年是166%，1996年是132%，1997年是143%，到今年（1998年）6月是154%，到今年決算月的9月可以達到200%。

百元連鎖店的收入結(jié)構(gòu)是這樣的，我們給加盟店的批發(fā)價平均是百元賣價的75%。這75%中包含了進貨成本、總部經(jīng)費、人工費、運輸費等。就是說加盟店可得25%。具體數(shù)字沒有掌握，但加盟店因為轉(zhuǎn)變了經(jīng)營方式，比較過去有所好轉(zhuǎn)，已能確保利潤。總部利潤率現(xiàn)階段為2%，總算盈利了。

另外，向各加盟店收取的專營費，一般來說是收取加盟店利潤或銷售額的百分之幾，但我們不這樣做，鑒于設立這一部門的初衷，我們只向加盟店收取每個月5萬日元的固定費用。這5萬日元中，包括了使用我們公司百元商店牌子的商標使用費。另外，各個店鋪要銷售各種各樣的百元商品，必須從幾十家企業(yè)進貨，這些要采購的商品用傳真發(fā)到我們總部，由我們總部匯總后一起向企業(yè)訂貨，一起進貨。這個訂貨采購的服務費，也包括在這5萬日元中。還有，因為所有商品都由總部負責送到各店，所以各店的銷售額總部都知道，加上各店的店鋪租金、人工費總部也都知道，所以月底結(jié)算時，各店的損益表，總部也可代為做出，這項服務也包括在這5萬日元之內(nèi)。

每個月固定收取5萬日元的專營費，就是說，不會因為各店銷售額的提升，專營費也水漲船高。各加盟店只要努力提升自己的銷售額，他們的利潤就能提高，這樣，他們經(jīng)營的積極性就會提高。

但是，總部的利潤率仍然很低。在這種低利潤的情況下繼續(xù)擴大規(guī)模行嗎？還是要從根本上改變思路呢？我很困惑。

自己思考怎么辦

我自己也分析了本公司利潤率低的原因，思考了提升利潤的方法。

利潤率低的原因，首先，為了與超市和購物中心競爭，一開始就是把低價格作為競爭手段。低價格要獲高利潤當然不可能；以普通超市的普通價格做生意沒有吸引力，為此，即使困難也要設定百元這個低價格；同時，設定了百元的賣價，如果總部獲利過多，加盟店就難以經(jīng)營。另外，因為在九州及四國等地都有店，把商品運往全日本各地的物流成本也會增加，這也是影響利潤率的因素。

針對以上原因，要提升利潤率，可以想到的最簡單的方法就是提高給加盟店的進貨價格，也就是提高專營費。但是，我創(chuàng)辦這項事業(yè)，目的就是幫助衰退的零售店和商店街，提高專營費就違背了這一初衷。接著，我考慮降低總部的采購成本。具體要做下述三方面的努力：

第一，“大量采購”。用十噸卡車進貨，罐頭、飲料等就可以下降1～2日元。不是降商品單價，而是比起小量運輸，大量運輸可節(jié)約運輸費，這部分可請廠家降價。

第二，“貨款加快支付，借此要求降價”。支付一方加快支付，由此請供方降價。我們同幾家供應商進行了交涉。但供應商卻說現(xiàn)在資金利息很低，我們的銷售額在增加，支付不必加快，降價不可能。

第三，“非常規(guī)商品低價采購”。這項工作一直在努力做。

其他。銷售額快速增長，但相應的銷售管理費用的增長比例嚴加控制，借以多出一些利潤。為了降低銷售管理費用和物流成本，首先要選三家以上的運輸公司，使用向日本全國各地運貨最廉價的運輸公司。另外，將商品分類時，按分類編碼、商品編碼將商品擺放，讓鐘點工對照商品編碼就能出貨。即使不用內(nèi)行，就用鐘點工也能出貨，這樣來削減出貨時的人工費用。

還有一個辦法，為了提高利潤率，不增加加盟店，而增加直營店。不是用批發(fā)價，而是用百元直接賣，這樣就能取得更多的利潤。但是，今后專干直營店，開店速度就會變慢。同時，當初搞連鎖的出發(fā)點是幫助小賣店和加盟店，重視直營店就違背了這個宗旨。所以只開直營店也不好辦。

我自己認為，因以下幾項理由，本公司的百元連鎖店必須生存發(fā)展下去。

第一，激活小商店。比如商店街里的帽子店，過去曾經(jīng)興旺過，但現(xiàn)在都成了夕陽行業(yè)。如果這類行業(yè)都變成百元店，那么這類小商店都可能復活。

第二，百元商店的存在可以搞活商店街。即使地方上幾乎已經(jīng)沒有人流的商店街上，一旦我們開店，到我們店來的客人每天都有500多人。有這么多人來到商店街，說明我們的店可能帶動商店街興旺。

第三，可以幫助生產(chǎn)廠家處理庫存。生產(chǎn)廠家有供應便利店或超市的常規(guī)商品，這類產(chǎn)品都有庫存。一家便利店下設六七千家連鎖店。如果某天這一常規(guī)商品被撤除，因為平時生產(chǎn)廠家為了及時供貨往往大量生產(chǎn)，這時候多余的商品就會剩下來變成廠家的庫存。這時候我們就可以幫廠家在我們的百元商店以100日元的價格銷售。

第四，像現(xiàn)在這樣，銷售額不斷擴展，門店不斷增加，員工也會隨之增加。換句話說，可以促進就業(yè)。

第五，在當?shù)亻_設了百元商店，商品品種豐富，所有商品都只賣100日元，就能讓附近的消費者滿意。

因此，我認為，我們的事業(yè)不僅是為了追求本公司的利益，而且可以幫助零售店，促進它們的重生。同時，還能幫助生產(chǎn)廠家調(diào)節(jié)庫存。另外，還給消費者帶來了利益。所以我們的生意是利他的，是具備大義名分的，我們?yōu)榇烁械阶院馈Ｎ易约捍_信，我們這個事業(yè)給行業(yè)的上游和下游都帶來利益。所以在晨會上，我總是強調(diào)：“我們公司將來的規(guī)劃，連鎖店要大大超過2000家、3000家。考慮到將來長期的發(fā)展，我們現(xiàn)在就要將工作不斷合理化。”

在這個過程中，為了我們公司的生存發(fā)展，歸根到底，要把眼光放在壓縮庫存的生產(chǎn)廠家身上，通過大量采購達到降低進貨價格的目的，也就是徹底貫徹正確的采購方針。其次就是前面講到的壓縮總部經(jīng)費，只有這個辦法了。

對于我們努力所做的種種事情，對于我們的經(jīng)營方式和內(nèi)容，請予以指導。

◆塾長答

在薄利條件下擴展授權(quán)經(jīng)營十分危險。要在采購上下大功夫。

回歸到思考問題的原點

你父親為了重振商店街，想利用無息貸款做點事情，動員你回來。我認為這個出發(fā)點非常好。你在提問的同時，自己做出了答案。我認為你的答案已經(jīng)相當全面。做百元商店這個想法非常好。

開頭時你談到：“去美國的一美元商店，看到罐裝飲料六罐一美元，難以置信的低價格讓你大吃一驚。這就是你思考的出發(fā)點。”我也認為，這就是思考問題的出發(fā)點，或叫作原點。

現(xiàn)在，你們公司的銷售額約10億日元，采用授權(quán)經(jīng)營的制度，利潤率只有2%。我提醒過：“利潤率太低，前景不妙。”你自己也感覺到，在薄利條件下，在附加值很低的條件下擴展事業(yè)風險不小。并為此煩惱不已。

在你剛才的敘述中，成本結(jié)構(gòu)是這樣的：賣價是100日元，你給加盟店的價格是75%，加盟零售店有25%的賺頭。總部所得75%當中，采購成本占63%，毛利是12%。就是說，以63%的價格進貨，加上12%的毛利，以75%的價格批發(fā)給各零售店。另外，12%的毛利中，各類經(jīng)費要占去約10%，結(jié)果只能剩下2%左右的利潤。

以63%的價格買進，以75%的價格賣出，這12%的毛利中還要包括運輸費等各種費用。我認為這個毛利太低是一大問題。初衷就是決定要做百元廉價店，因為價格低才有可能搞活商店街。如果同現(xiàn)存的便利店價格相同的話，就沒有客人愿意光臨，所以必須具備有吸引力的商品。為此，即使困難也決定堅持所有商品都只賣100日元，這樣就只能壓縮總公司的毛利。雖然也想過減少給加盟店的25%的毛利，但這樣做，加盟店就難以為繼。從加盟店只收取每月五萬日元的專營費，讓加盟店以25%的毛利維持經(jīng)營。如果要削減加盟店的毛利，加盟店就無法維持。但現(xiàn)在這樣，總公司的毛利就非常之低。事情就是這樣。

我認為，給加盟店這種優(yōu)待是對的。你必須回歸原點。當初你開展這項事業(yè)的理由是搞活商店街。因為街上的小商店紛紛關(guān)門歇業(yè)，商店街凋敝蕭條，呈現(xiàn)空洞化，你想復興商店街，這是你的原點之一。這個想法不錯。同時，你想到了美國的一美元商店，你看到用那么低的價格居然能買到那么好的商品，你大吃一驚，這就是你搞事業(yè)的另一個原點。我認為你應該珍惜這兩個原點。

去到你的店里，“啊！這么好的商品只要100日元就能買到！”這種令客人驚嘆的商品究竟有多少呢？我認為不多。因為你后來講到，你們要具備調(diào)節(jié)生產(chǎn)廠家?guī)齑娴墓δ堋！吧a(chǎn)廠家被超市或便利店撤除的常規(guī)商品成了廠家的庫存，我們具備調(diào)節(jié)這種庫存的功能。從有利于廠家到有利于零售店，我們的生意是利他的。”你這么強調(diào)。我認為這個思路不對。搞活商店街，搞活零售店；看到美國的一美元商店，讓人驚異的低價就能買到這么好的產(chǎn)品。回歸這兩個原點，在日本也能用100日元的低價買到讓人驚喜的好商品，你必須開出這樣的商店。

一切都從“首先得想”開始

現(xiàn)在的成本結(jié)構(gòu)是：以63%購入以75%賣出，加盟店再加上25%，以100日元銷售。我認為必須努力降低這個63%的采購價格。好東西只用100日元銷售，進貨成本63%應該不算高。這種憑借常識的思考是不行的。

我剛才在回答別的問題時提到，“購買設備要采用擒賊搓繩的方式”，大家都當笑話聽。但是，這卻是真實的情況。大家認為這根本就是無稽之談，所以付諸一笑。但是這些把事實當笑話的人都無法成功。

為了說明這個道理，我引用過松下幸之助有關(guān)“水庫經(jīng)營”的故事。景氣好的時候賺了大把的錢，任意揮霍；一旦景氣轉(zhuǎn)壞，就唉聲嘆氣，企業(yè)走向衰落。這樣的經(jīng)營可不行。松下在講演時說道：“景氣良好時賺的錢要像水庫儲水一樣儲存起來。始終保持一定的水量以利灌溉。必須在蕭條時也把企業(yè)經(jīng)營好，這就是水庫經(jīng)營。”就是說：“結(jié)論是要造水庫，經(jīng)營企業(yè)要有余裕，要留有余地。好的時候好，壞的時候壞，忽上忽下、忽起忽落，這樣來經(jīng)營企業(yè)可不行啊！”松下先生這么講，大家都很佩服，但有人卻提出以下的問題：

“其實大家都想經(jīng)營有余裕。正因為做不到經(jīng)營有余裕，才來傾聽您的指導。但您卻只是強調(diào)‘經(jīng)營必須有余裕’。就是說，你說的是必須搞水庫式經(jīng)營，但怎么做才能建起水庫，才能讓經(jīng)營有余裕，你卻不教我們，我們怎么可能做到經(jīng)營有余裕呢？”

針對經(jīng)營必須有余裕這個問題，松下答道：“首先，你得這么去想啊！”對于這個回答，大家認為答非所問，所以哄堂大笑。

“哈哈！松下說到了點子上！”當時我就是這么想的。“必須這么去想啊！不想怎么行！”首先要想：“必須要做出余裕，必須要造水庫，必須這么去經(jīng)營企業(yè)！”雖然現(xiàn)在做不到，現(xiàn)在沒有余裕，但是必須要做出余裕，必須這樣去經(jīng)營企業(yè)。只有這么想的人才能實現(xiàn)有余裕的經(jīng)營。那些認為松下的話可笑的人，他們肯定做不到。因為大家都嘲笑松下，所以像松下幸之助先生那樣的經(jīng)營誰也實現(xiàn)不了。“果然如此。不想可不行！所以我現(xiàn)在就要這么去想。”這樣的人就能成功。

與此相同。100日元的價格，定價時雖然顯得勉強。但剛才我說到你們店里“讓人吃驚的價廉物美的商品大概沒有”時，你的表情好像不以為然。我想，你們店里擺放著比其他商店便宜的常規(guī)商品，但獲取這些常規(guī)商品的成本提得相當高，使采購成本達到了63%。

所以，你要再次體會在美國的感覺，同在美國一樣，“這真的只要100日元嗎？”要讓人喜出望外，要擺出其他任何商店都沒有的物美價廉的東西。如果是青花魚罐頭，也許有地方三個100日元，那么我就五個100日元。“真的只要100日元就能買到嗎？”必須讓大家感到意外，否則就沒有魅力。要經(jīng)營這樣的商品，而且進貨價要控制在50%，而不是63%。50%實在不行的話，就55%。現(xiàn)在采購價定在63%本來就不是固定不變的。

百元商店這是一個非常好的創(chuàng)意。你說百元商店的加盟連鎖店要超過2000家、3000家，這非常好，務必努力去實現(xiàn)。但是，繼續(xù)眼前薄利的經(jīng)營狀態(tài)是不行的。在不降低商品品質(zhì)的前提下，要盡一切努力，把采購價從63%壓縮到50%。

但是運用普通一般的采購方法是行不通的。你剛才講到“用10噸卡車大量購買，所以請便宜賣給我”。這說起來簡單，真要那么做，不但承擔不了為生產(chǎn)廠家調(diào)節(jié)庫存的功能，而且自己的庫存也會堆積如此，賣不完，造成浪費。一次性購買10噸，每一個便宜1日元、2日元，這樣的買賣誰都會干。這種水平的采購不行。如果想把百元商店擴大到2000家、3000家，成為一個優(yōu)秀的企業(yè)，那么就必須去做誰也做不了的事情。

具體的采購方法，我也不知道。但必須要想出別人無法做到的辦法。比如，剛過世的某大型電器商店的社長就是一個很有趣的人物。據(jù)說，這位社長總是拿著現(xiàn)金去直接采購。而當這位社長一死，那個公司立刻就破產(chǎn)了。所以這家公司的經(jīng)營訣竅就在采購上，而這個訣竅只有這位社長一個人能掌握。我的用詞可能不當，我想他的辦法就是用現(xiàn)金殺價。

當然這種做法難以長期持續(xù)。但是，就憑采購方法的不同，企業(yè)依然能維持。只是按常識辦，一次性多買就能便宜，光這種程度不行。我想采購方法很多很多，有時直接上制造廠家去買或許也行得通。

就生產(chǎn)廠家來說，有人認真來買，就會報一個認真的價格。但如果你說“能半價做出來嗎？”他們會說“根本不可能，你胡說什么！”但到情況緊迫的時候，廠家會主動提出“半價也行，你能來買嗎？”就是說，廠家半價也能做出來。這樣的事情層出不窮。

現(xiàn)在具體該怎么做，我也說不清。但我經(jīng)常強調(diào)“鉆研創(chuàng)新沒有止境”。鉆研創(chuàng)新本來沒有止境，但一知半解就自以為是，這樣的人就難以成功。

采購方法無限多

說來是很久以前的事了。在京都我也講過上述類似的觀點。當時參會的某公司人給我講了這么一個故事。那是一家制造測試儀器的公司。有一種用彩譜分離的方法分析液體和氣體成分的裝置，當時這種機械裝置極其昂貴，一臺要一兩千萬日元。制造這種測試儀器的技術(shù)人員說“我們這里是做精密機械的，所以零部件的價格都很高”。比如輸送氣體需要氣泵，氣泵電動機的轉(zhuǎn)速必須穩(wěn)定，送出的氣體的量才能均衡。所以這種氣泵要專門定做，一臺要花10萬日元。所有的東西都要定做，才能保證買到高精度的部品，所以價格下不來。這位技術(shù)員認為這是沒辦法的事。

但是，這種僵化的頭腦，是想不出削減成本的方法的。超越常識，千方百計，用心思考，就會想出辦法。此話以后過了一兩年，一個夏天，這位技術(shù)員帶了小孩去逛夜市，撈金魚。他看見后面有賣觀賞用的金魚和熱帶魚，以及釋放空氣的氣泵和養(yǎng)魚用的藻類。當小孩在玩撈金魚的游戲時，技術(shù)員一面觀看在水槽中游動的金魚，一邊跟金魚店的老板半開玩笑地聊了起來。

“‘樸落樸落’放出空氣的電動機在哪里啊？”

“電動機不就在這里嗎，是塑料電動機，那里接了管子，放出空氣來。”

“這個電動機多少錢啊？”

“零售的話300日元”。

“呵！用在魚缸里的東西，怪不得用便宜貨就可以了。”

因為自己花10萬日元買電動機，所以就說這是便宜貨。但聽他這么講，金魚店老板就不樂意了，發(fā)火說：“這可不是什么便宜貨。請你看看這里面的金魚吧。如果那泵一停，昂貴的龍睛魚一下子就會死光。所以這泵絕非什么便宜貨。”

因為金魚店老板發(fā)了這么大火，技術(shù)員感到好奇，就花300日元買了一個回去，拿到自己的研究所一測，發(fā)現(xiàn)泵的性能十分優(yōu)良，很是吃驚。心想“既然金魚店老板賣300日元，那么制造廠家應該更加便宜”。于是打聽，才知道只要100日元。這樣測試儀器上就不再使用10萬日元的泵，而改用100日元的了。

同樣的例子，是有關(guān)微波爐的。微波爐靠磁控管這種真空管釋放的電磁波加熱飯菜。以前，釋放高頻電磁波的真空管必須用精密陶瓷來做，因此要把金屬和陶瓷結(jié)合成一體。現(xiàn)在這種產(chǎn)品我們公司仍然占了一大半，但剛開始做的時候，精密陶瓷因為是我們的專業(yè)，當然由我們做，但金屬部分我們卻做不了。這種金屬是鎳鐵合金，將這種部件經(jīng)沖壓后結(jié)合到精密陶瓷部件上去。我們到處找生產(chǎn)廠家，“多少錢一個呢？”因為材料是鎳鐵合金，將它壓延以后沖壓成型，加工好以后拿回來裝在陶瓷部件上。只有特定的廠家才能做，所以一個的價格要好幾百日元。

但微波爐廠家卻認為價格太高，買不起。開始時買了一些，然后不斷壓價。客戶要求的價格比金屬部件的價格還要低，怎么降成本也無法應付。

當時京瓷委托的是一家很有技術(shù)實力的企業(yè)，在大阪的門真這個地方。那么還有沒有其他地方可以低價做呢？經(jīng)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)通過大批量沖壓制造汽車用金屬零部件的廠家，這里可能有戲，“用鎳合金做這樣的零件，材料由那家做，要加工成這個樣子，加工費要多少呢？”我們請教這家工廠。

門真的那家供應廠家，不管我如何壓價，他們都堅持“這基本上就是成本價了，再低就無法做了”。當然，他們很認真，拼命努力了。但我新去的那家沖壓企業(yè)報出了三分之一的價格。

具體的價格我已經(jīng)記不清了，如果此前的價格是一個300日元，那么這次對方這么報價：“要求這樣加工嗎？明白了。加工費一個100日元可以嗎？”我吃了一驚，如果是真的，我就想說：“那好啊！”但看那人的態(tài)度，100日元似乎還是相當高的。比較以前的價格只有三分之一，對于我來說，已經(jīng)是意料之外的廉價了。但觀察對方回應時的口氣，感覺還有降價的空間，所以我說：“不！你的報價還是高了。”“那80日元怎么樣？”對方又讓價了。那么最低可讓到多少呢？我心中暗喜。“這么低差不多了吧”，我一邊想一邊繼續(xù)交涉，最后價格降到了30日元。

所謂“做餅還要靠餅店”。前面那家要價300日元，是暴利嗎？并不是。他們也拼命盡力了，300日元是他們的極限了。但竟有價格可降到30日元的廠家。原因在于這兩家批量生產(chǎn)的技術(shù)完全不在一個檔次上。

有如此巨大的差距，可見采購這項工作并不那么簡單。因此，只要下功夫，追究無限的可能性，就會出現(xiàn)各種各樣的奇跡。

企業(yè)經(jīng)營不僅會碰到像你現(xiàn)在碰到的采購問題，還會遭遇各種各樣的問題。一般來說，凡認為事情就這樣了，已到了極限了，那么經(jīng)營就不會進步了。所以京瓷強調(diào)“追求人的無限的可能性”。能力中有無限的可能性，所有事情中都具備可能性，不相信無限的可能性，就無法經(jīng)營。

你現(xiàn)在的問題是怎樣才能實現(xiàn)廉價采購，這里也不存在千篇一律的方法。“這么好的東西100日元就能買到？”如此令人驚喜的東西必須只用50日元就能購進。這里需要能力。

用現(xiàn)金購買；縮短支票支付期限；匯總購買；等等。當然還有送貨時如何壓縮運輸成本。有各種各樣的辦法。問題是采購這件事情必須由社長你親自來做。

賺錢在采購

我剛創(chuàng)辦企業(yè)時，聽說在大阪的商人街“船場”這個地方有這么一句話：“銷售不妨委托掌柜，采購要老板自己做。”

一般來說，采購也是委托掌柜做的。東京（江戶）的生意人大概都把采購委托給掌柜。而實際上利潤出于采購而不是銷售。

你面臨的問題是利潤太低。你的疑問是：在這種薄利情況下繼續(xù)擴大規(guī)模行不行？我的回答是不行！照這樣下去必然破產(chǎn)，因為利潤太低，企業(yè)發(fā)展需要利潤。

但是，為了多獲利而提高賣價毫無意義。不僅是你這種場合，一切買賣的原理就是“賺頭在采購”，不是從銷售獲利。所以正如大阪“船場”的商人所言，銷售可以委托掌柜，采購得老板自己做。掌柜撥著算盤珠對客人說“這個價如何”，客人說“太貴了”。掌柜再撥算盤“那就這個價吧”。掌柜或伙計就是這么賣貨的。但是如果采購價低的話，就能賺錢。

你的情況是，用100日元的低價，銷售讓客人驚喜的好東西，獲得了某種成功。但因為利潤太低，不宜再擴大。再擴大就會破產(chǎn)，為避免破產(chǎn)就要停止發(fā)展。停止發(fā)展未免可惜，所以就想提高賣價。但提高賣價，又有違初衷，喪失原點。所以不改變賣價，必須以100日元銷售好商品，為此，必須把全部力氣放在采購上。不能在采購上自我設限。

現(xiàn)在你正在矛盾糾結(jié)，但盲目的擴展路線肯定走不通。我也無法給你現(xiàn)成的答案。你在美國看到一美元商店曾大吃一驚。走和他們一樣的路就行。

成功的例子不勝枚舉。比如麥當勞的漢堡正以半價銷售，很可能會在市場上成席卷之勢。在陽春面賣二三百日元的這個時代，即使奶酪漢堡賣80日元、普通漢堡賣60日元，麥當勞還是照樣賺錢。

但這并不是輕易就能做到。在麥當勞，從肉的采購開始，一切的一切都做得很徹底。不限于從美國，而是從世界各地采購，包括如何利用匯率的差異，在采購上做得非常到位。可以想象，麥當勞使用的面包，是使用極其低的成本從面包商處進貨。但是，一般的人決不會去同樣的面包商那里、以同樣的低價格采購，因為他們的先入之見是“不可能那么便宜，那是不可能的”。但是麥當勞卻用近乎不可能的價格買賣，而且利潤頗豐。

就是說，沒有極限，沒有止境。這里說“沒有止境”，但有人卻說“雖說沒止境，但是……”，就這樣自我設限，限制自己。這個世上本無界限、極限，但人們往往自己設定了界限。

如果你按我今天講的意見去做，10年后或許就成了一個了不起的大企業(yè)。因為這個思路、構(gòu)想不同尋常。

方便面兩三包賣100日元？這不可能！正因為覺得不可能就真的做不到了。但是賣剩的、堆積如山的面條到期只能丟棄。這樣的損失都打入了成本，所以才有現(xiàn)在的價格。所以，有廢棄可能的面條一包哪怕20日元、10日元賣掉，對廠家也是幫助。

塾生：原本的出發(fā)點不是經(jīng)銷打折商品的百元方便店，而是品種豐富、有品牌的便利店的商品以100日元的價格銷售。所以同樣的商品，如果品牌降格，利潤率就高。想放置價格高一點的品牌商品，利潤率就會低。

塾長：雖然有利潤率這個問題，你們公司年銷售額約10億日元，加盟店要加上25%，所以從零售額算大概一年要達到十二三億日元。十二三億日元由50家店鋪賣的話，平均一家店一年銷售兩千五六百萬，每月200萬日元左右的銷售。加盟店一個店鋪的面積有多少坪[1]？

塾生：從10坪到50坪。根據(jù)對方情況，面積不一樣。

塾長：都是小店，夫妻老婆店，家族經(jīng)營。每月能賣200萬日元的話，因為有25%的毛利，就是50萬日元，店里的電費、維持管理費以及房租算進去，如果是20萬日元的話，能剩下30萬日元。夫人和丈夫從早到晚一起努力，一個月有30萬日元的現(xiàn)金收入，能做到這個程度，對搞活商店街就是很好的貢獻。這比外出打工強。這樣的小店如燎原之火迅速發(fā)展，如果能做到我剛才說的要點，那就非常有價值。請努力奮斗。

注釋：

[1]一坪約為3.3平方米。