2.8 薪酬管理常見誤區(qū)

2.8.1 薪酬觀念方面

赫茲伯格的雙因素理論提到，薪酬屬于一種保健因素而不是激勵(lì)因素。也就是說高的薪酬水平可能會(huì)保證員工不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，但是并不一定會(huì)使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生高的滿意感。這種情況在我國許多企業(yè)的員工，尤其是受教育程度較高的員工身上體現(xiàn)得非常充分。這類人才不是為了拿到高的薪酬而選擇企業(yè)，而是選擇適合自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，希望企業(yè)給予良好的平臺(tái)，使其能力得到發(fā)揮，并且自身能夠提高和成長，如果上述條件都滿足，那么，他們可能會(huì)接受薪酬水平稍低一點(diǎn)兒的工作。

實(shí)際操作中我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工抱怨對(duì)薪酬水平的不滿時(shí)，其實(shí)并不是薪酬本身有問題，很有可能是員工對(duì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了不認(rèn)同感。這時(shí)候，如果僅僅是將員工的薪酬調(diào)高，卻不管員工真正的心理訴求，就起不到激勵(lì)的效果。

上述情況就是對(duì)薪酬觀念的一種新的理解趨勢，企業(yè)在人力資源管理方面不應(yīng)該高估物質(zhì)薪酬的作用。從總體管理流程上看，薪酬管理位于人力資源管理系統(tǒng)職能之后，是一種結(jié)果，同時(shí)也是一種過程。

薪酬管理體系包含分配方式、分配準(zhǔn)則以及最終的分配結(jié)果和靈活的調(diào)整過程，這一系列的薪酬管理體系所傳遞的是一種信息，這種信息可能會(huì)對(duì)員工的工作狀態(tài)造成積極或者消極的影響。

目前，我國大部分企業(yè)將薪酬作為對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段，認(rèn)為工資高，一切都可以解決。因此，很多企業(yè)認(rèn)為只要支付了足夠高的薪水，員工就會(huì)全心全意留在公司，為企業(yè)服務(wù)，這種觀念明顯走進(jìn)了誤區(qū)。

【案例分析】

只重視薪資高低，忽略員工心理訴求

某企業(yè)在薪酬管理方面的核心觀念就是“有錢能使鬼推磨”“薪酬高是萬能的”，一旦有員工提出離職，他們的挽留方式就是加薪。漸漸地，公司里的很多老員工都紛紛離職，再高的薪酬都沒有辦法使他們留下來。

上述案例是由企業(yè)在薪酬管理方面走進(jìn)了誤區(qū)導(dǎo)致的。阿里巴巴集團(tuán)主席馬云說過，員工離職的原因有很多，總結(jié)起來有兩點(diǎn)最真實(shí)：一是錢沒給到位，二是心委屈了，總結(jié)起來其實(shí)就是“干得不爽”。由這段話可以得出，在實(shí)際薪酬管理過程中，“錢”只是其中一個(gè)影響因素，而員工的需求卻是多層次、多元化的。

金錢并不是萬能的，也就是說在薪酬管理的過程中，物質(zhì)激勵(lì)并不是萬能的。有效的激勵(lì)，必須是物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相輔相成，這樣才能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

在薪酬構(gòu)成方面，可參考實(shí)際工資條示范表作對(duì)照，見表2-3。

2.8.2 薪酬管理制度方面

當(dāng)前的薪酬制度與傳統(tǒng)的工資制度相比已經(jīng)有了很大的改進(jìn)，但是由于經(jīng)驗(yàn)有限，企業(yè)在設(shè)定員工薪酬時(shí)還存在一定的矛盾。多數(shù)企業(yè)考慮的是員工潛在的勞動(dòng)力以及之前所做的投資，而沒有考慮員工實(shí)際潛能的發(fā)揮，所以工資的分配主要依據(jù)工齡、學(xué)歷、職稱、行政級(jí)別，而忽略了每個(gè)員工在實(shí)際工作中的差異性以及對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的實(shí)際貢獻(xiàn)。這種制度在表面上看很公平，但實(shí)際上是對(duì)員工工作價(jià)值的否定，很難體現(xiàn)員工能力的高低，也很難激勵(lì)員工潛力的發(fā)揮，同時(shí)也會(huì)挫傷優(yōu)秀員工的積極性，使企業(yè)在人力資源管理方面對(duì)內(nèi)缺乏公平、對(duì)外缺乏競爭。

【案例分析】

“薪酬平等”≠“薪酬公平”

某企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，將薪酬的“平等”當(dāng)成“公平”，主張通過建立較為細(xì)致的薪酬職級(jí)實(shí)現(xiàn)薪酬平等，也就是說同崗位員工的薪酬是基本一致的。這樣的薪酬制度看起來雖然非常平等，會(huì)減少員工的不滿，但是實(shí)際上這種薪酬平等的觀念并不等于薪酬公平。因?yàn)檫@樣的內(nèi)部絕對(duì)公平的薪酬制度會(huì)導(dǎo)致員工片面追求職位晉升，而不是靠業(yè)績本身提高薪酬。

其實(shí)，影響崗位薪酬的因素有很多，如人才供求、工作要求等，在同一崗位上的不同工作內(nèi)容也會(huì)造成工作難度上的差異，對(duì)所需人才的要求也是不一樣的。因此，如果同一崗位上的薪酬完全一致，那么就會(huì)使對(duì)能力素質(zhì)要求較高的工作人員感到不公平，這樣就會(huì)造成人才外流。

所以，企業(yè)需要明確的是“薪酬公平”，而不是“薪酬平等”，應(yīng)該以員工所處職位創(chuàng)造的價(jià)值衡量薪酬的回報(bào)，使得雖然在同一崗位，但承擔(dān)難度更大、具有更高能力、具有專業(yè)技術(shù)的員工獲得更高薪酬，而不是簡單地按照職位、工齡、學(xué)歷等硬性指標(biāo)進(jìn)行看似“平等”的薪酬管理體系，這樣才能達(dá)到真正的公平。

2.8.3 薪酬激勵(lì)方面

企業(yè)在對(duì)薪酬功能的理解上有時(shí)會(huì)過于偏頗，常常只注意到薪酬的保留功能，而忽視了薪酬更為重要的激勵(lì)功能。有些員工在長期拿固定工資后就會(huì)形成一定的心理，覺得只要工作就會(huì)獲得薪酬是一件很平常的事情，在這種情況下，其實(shí)可以感受到獎(jiǎng)金已經(jīng)成了一種固定形式的附加工資，失去了其原本作為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)功能。因此，這些員工在工作中漸漸地就會(huì)形成惰性，失去努力創(chuàng)造業(yè)績的動(dòng)力。

對(duì)員工的激勵(lì)可以采取績效加薪與獎(jiǎng)金發(fā)放兩種方式。其中，績效加薪是在員工現(xiàn)有的基本薪酬的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工或者員工所在的團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而增加員工的基本薪酬。獎(jiǎng)金是與員工個(gè)人相關(guān)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。兩者之間相似但是又存在區(qū)別：績效薪酬會(huì)增加員工的基本薪酬，并且會(huì)使薪酬呈現(xiàn)一種持續(xù)增長的狀態(tài)；獎(jiǎng)金則大多屬于一次性支付的報(bào)酬。獎(jiǎng)金的發(fā)放并不會(huì)改變員工的基本薪酬水平，但是績效性質(zhì)的加薪具有剛性特點(diǎn)。久而久之，這種加薪呈現(xiàn)一種日積月累的方式，達(dá)不到激勵(lì)的效果。

因此，薪酬的激勵(lì)功能被忽略時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)單一的薪酬激勵(lì)手段影響激勵(lì)效果的情況。

【案例分析】

與加薪相比，獎(jiǎng)金更重要

某企業(yè)選擇用加薪的方式激勵(lì)員工，但漸漸地發(fā)現(xiàn)單純的加薪方式已經(jīng)不能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果。因?yàn)榧有綄?duì)員工的激勵(lì)是一時(shí)的，企業(yè)如果長期采取加薪激勵(lì)的方式很有可能會(huì)給企業(yè)造成持續(xù)的人力成本提升的壓力，因?yàn)樵诩有降耐瑫r(shí)，像“五險(xiǎn)一金”這樣的附帶福利也會(huì)同步增長，這樣會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)的壓力。

引用馬洛斯的觀點(diǎn)，在上述情況下，企業(yè)對(duì)員工的已有激勵(lì)不再起作用了，那么獎(jiǎng)金的針對(duì)性與靈活性就是值得考慮的問題了。

從短期激勵(lì)來看，企業(yè)可以采用加薪的方式，但是這種方式并不適合長久實(shí)施；從中長期的計(jì)劃來看，將加薪與獎(jiǎng)金激勵(lì)的方式相結(jié)合，可以促進(jìn)企業(yè)利益與員工利益的融合，使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)得到員工的認(rèn)可，促進(jìn)員工與企業(yè)形成共同利益的關(guān)系，最終達(dá)到企業(yè)與員工長期的利益共贏。

2.8.4 薪酬結(jié)構(gòu)方面

企業(yè)所處的市場環(huán)境、行業(yè)不同，企業(yè)的發(fā)展階段及員工的構(gòu)成不同，薪酬結(jié)構(gòu)體系往往也會(huì)有所不同。

從目前的市場來看，我國的企業(yè)薪酬水平很低，主要是薪酬差異較小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海提出的“職位的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，就是說根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素以及與智能和解決問題的能力這兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配，將企業(yè)中的職位進(jìn)行分類。也就是像之前提到的，不同類型的人才就要放到不同的崗位上，職位分類也就是將員工進(jìn)行分類后，將同等級(jí)別的員工的薪酬水平放在同一個(gè)設(shè)定方向上。

愛德華·海將企業(yè)中各職位分為“上山”“下山”和“平路”型，并根據(jù)不同類型設(shè)計(jì)薪酬水平。“上山”型指公司總裁及銷售部經(jīng)理等職位；“平路”型指公司會(huì)計(jì)和辦公室職員等職位；“下山”型則指市場分析及科研開發(fā)工程師等職位。在中國，大部分薪酬的設(shè)計(jì)恰恰與此結(jié)構(gòu)相反，即“低級(jí)職位領(lǐng)先”“中級(jí)職位匹配”“高級(jí)職位落后”的模式。

事實(shí)上，為低端職位提供高薪酬，是沒有戰(zhàn)略意義的。因?yàn)榈投寺殑?wù)人員較多，總體成本相對(duì)較大，同時(shí)這類員工替代成本很低，而且他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是有限的。就目前狀況來說，那些在人才市場上供不應(yīng)求的、代替成本很高并且對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)較大的高端職位人員，其薪酬卻普遍低于相對(duì)的職務(wù)特性。

【案例分析】

薪酬結(jié)構(gòu)零散導(dǎo)致基礎(chǔ)混亂

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但也有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這體現(xiàn)了我國大部分企業(yè)的薪酬制度存在結(jié)構(gòu)問題。

某企業(yè)的工資表上，出現(xiàn)了很多種工資構(gòu)成，看上去極其復(fù)雜，有些項(xiàng)目甚至并不知道其真正的來源。究其原因不難發(fā)現(xiàn)，有許多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度的時(shí)候都將構(gòu)成部分劃分得過于細(xì)碎，員工的薪酬水平差異體現(xiàn)得不明顯、不合理，最終導(dǎo)致企業(yè)基礎(chǔ)混亂。因?yàn)槊恳粋€(gè)薪酬項(xiàng)目的設(shè)立，都會(huì)使大家多多少少在其中獲得薪酬的分配。這樣也使員工不清楚自己的工資與他人有差異的原因究竟是什么，也不清楚自己要怎樣做才能通過個(gè)人努力增加收入，更不能明確企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么，甚至不明白自己與企業(yè)戰(zhàn)略之間究竟是什么樣的關(guān)系。

從以上案例可以分析得出，即使是在我國明確了實(shí)行崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面還是會(huì)存在很多的誤區(qū)。許多作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說是崗位，不如說是行政級(jí)別或者是人員級(jí)別，而不是真正意義上的經(jīng)過崗位分析和評(píng)價(jià)的崗位。就像是很多部門經(jīng)理拿差不多的工資，理由是他們屬于同一崗位，但其實(shí)他們的工作內(nèi)容是完全不同的。他們所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也是不一樣的。

因此，企業(yè)必須進(jìn)行職位評(píng)價(jià)以及崗位評(píng)估，自行研制適用于本企業(yè)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整，使合理的薪酬制度得到有效的實(shí)施。

2.8.5 薪酬管理體系設(shè)計(jì)方面

在薪酬管理體系的設(shè)計(jì)上，許多企業(yè)陷入誤區(qū)的原因是缺乏理性的戰(zhàn)略思考。企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，往往考慮較多的是公平性問題，但是對(duì)薪酬制度的整體把握缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬體系設(shè)計(jì)的目的在于將其構(gòu)建的過程與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。每個(gè)公司都希望企業(yè)利益最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體業(yè)績，包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作。不能偏向于員工的個(gè)人業(yè)績考核與激勵(lì)，這必將影響員工之間的協(xié)作精神，有時(shí)甚至?xí)纬蓯盒愿偁帲瑥亩绊懡M織整體的運(yùn)作能力；但是反過來看，如果過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，就會(huì)使員工有隨波逐流的思想，有可能會(huì)形成惰性心理。因此，如何處理個(gè)人和組織之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展是戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的重要任務(wù)。

如果處理不好上述分析的薪酬管理觀念、制度、結(jié)構(gòu)以及體系設(shè)計(jì)上的誤區(qū)，就會(huì)使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。因此企業(yè)可以根據(jù)自身情況制定一些對(duì)策。

在前文中提到過“以人為本”的薪酬制度，它是說企業(yè)在這個(gè)時(shí)候，可以將以人為本的思想貫穿到企業(yè)的薪酬管理過程中，從而達(dá)到激勵(lì)和留住人才的目的。企業(yè)想要通過薪酬制度留住人才，就要逐步建立以人為本的薪酬管理體系，這樣做必須要了解員工真正的需求。每一個(gè)員工在能力、意愿等方面都是不一樣的，因此領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)下屬進(jìn)行認(rèn)真的分析，并明確每個(gè)員工的差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。不同員工的心理需求是不同的，甚至同一個(gè)員工，在不同的時(shí)期，心理需求都是不同的。對(duì)工資較低的員工，獎(jiǎng)金的發(fā)放顯得尤其重要；對(duì)收入較高的員工，尤其是知識(shí)分子或者管理層人員，適當(dāng)?shù)穆毼粫x升、職稱授予、鼓勵(lì)尊重以及工作自由度高就顯得尤為重要。如果想要達(dá)到激勵(lì)最大化，就必須在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)以員工為中心，滿足其需求，了解需求的多樣化以及靈活化，及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)效果最大化。

內(nèi)部滿足需要的同時(shí)，還應(yīng)該積極適應(yīng)外部環(huán)境，將戰(zhàn)略視角著眼于有助于企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的競爭性原則。以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理需要企業(yè)能夠從市場上吸收資源、保留資源。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)并不是所有的資源和能力都有潛力成為企業(yè)持久競爭的優(yōu)勢，只有當(dāng)資源和能力是有價(jià)值的、難以模仿的時(shí)候，這種資源潛力就會(huì)變?yōu)槠髽I(yè)自身特有的競爭優(yōu)勢。

薪酬關(guān)系到企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)和個(gè)體價(jià)值是否會(huì)形成，企業(yè)將大量的資金投入薪酬及相關(guān)的事項(xiàng)上，所以必須要將其放在戰(zhàn)略的角度上去看待。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步發(fā)展，為了應(yīng)對(duì)商業(yè)競爭，企業(yè)需要保持人力資源的競爭優(yōu)勢，因此，針對(duì)員工報(bào)酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和改良也會(huì)越來越深入、越來越迅速地展開。這樣就會(huì)形成整體薪酬回報(bào)，包括財(cái)務(wù)酬勞、間接酬勞、工作內(nèi)容、職業(yè)發(fā)展等。這種模式符合人們不同層次的需求，可以對(duì)不同層次的人達(dá)到激勵(lì)效果。整體回報(bào)方案從各個(gè)角度增大并發(fā)揮員工的潛能，包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、靈活的工作時(shí)間安排、及時(shí)肯定的工作反饋、菜單式福利制度、民主公平的會(huì)議制度、對(duì)員工個(gè)人績效的重視、良好的工作環(huán)境，等等。這些方案都是與傳統(tǒng)的薪酬方案相對(duì)的，替換了高強(qiáng)度的工作和令人壓抑、煩悶的工作環(huán)境，也替代了事無巨細(xì)類似于復(fù)制、粘貼式的管理方法和福利模式，也不再忽略員工潛能的發(fā)揮程度。

企業(yè)是在市場的大環(huán)境下運(yùn)行的，所以薪酬管理模式的制定也必須放入市場經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)進(jìn)行考慮與評(píng)估。必須建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬分配制度，也必須大膽創(chuàng)新，使薪酬制度科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，從而真正調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

【案例分析】

員工薪酬水平究竟該由誰來決策

某企業(yè)的管理者一致認(rèn)為員工的薪酬事關(guān)企業(yè)和員工的利益，應(yīng)該完全由企業(yè)老板或者總經(jīng)理決策，而其他人員沒有權(quán)利過問。在一開始企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這種模式的弊端還沒有完全顯現(xiàn)出來，但是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工的數(shù)量也在不斷增長。在這種情況下，員工的薪酬還是由老板和總經(jīng)理決定，慢慢地就出現(xiàn)了很多管理問題，同時(shí)也出現(xiàn)了內(nèi)部矛盾和員工的極大不滿。

對(duì)具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，單純地由某個(gè)人或幾個(gè)人片面地決定員工或下屬薪酬的這種做法是不合理的，長此以往必將產(chǎn)生矛盾。因此，企業(yè)應(yīng)該建立適應(yīng)本企業(yè)的薪酬績效部門，由企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源管理部門共同參與。他們分別承擔(dān)一部分的薪酬決策關(guān)注點(diǎn)。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注決策方面的問題，例如企業(yè)應(yīng)該采取的薪酬戰(zhàn)略、能夠支付的薪酬成本、薪酬控制的目標(biāo)、薪酬激勵(lì)的方案以及薪酬預(yù)算的審批等。

人力資源管理部門則需要完成相應(yīng)的工作，如企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)、薪酬制度規(guī)定、薪酬模式、薪酬調(diào)查、平衡薪酬的內(nèi)部和外部公平問題、提交薪酬績效考核方案及薪酬激勵(lì)具體方案、負(fù)責(zé)薪酬成本的日常控制，與員工進(jìn)行薪酬談判等。

用人部門是直接與員工的工作內(nèi)容相承接的，因此，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該向人力資源提供薪酬調(diào)整的建議，并根據(jù)員工的具體工作職責(zé)以及工作能力制定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

上述分工可以使每一個(gè)員工都發(fā)揮自身的特長和優(yōu)勢，從而共同承擔(dān)企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化設(shè)計(jì)、管理及運(yùn)行。

2.8.6 薪酬管理常見問題解答

【問題1】如何應(yīng)對(duì)員工的加薪要求？

年底、年初往往是企業(yè)最忙碌的時(shí)候，在許多工作收尾的同時(shí)，也會(huì)有不少的員工在這個(gè)時(shí)候提出加薪的要求。因?yàn)榇蟛糠謫T工在結(jié)束一年的工作后都希望企業(yè)通過加薪的方式認(rèn)可自己的工作成績和工作能力。

面對(duì)員工提出的加薪要求，一般情況下企業(yè)都會(huì)做出如下考慮：一部分員工的工作能力確實(shí)十分出色，應(yīng)該考慮一下工資的問題。而且，隨著企業(yè)逐步擴(kuò)大，很多企業(yè)都會(huì)選擇在年后春季時(shí)招聘新員工入職，為下一年的經(jīng)營效益做準(zhǔn)備。面對(duì)人力市場上的競爭，為了更好地留住人才，企業(yè)一般都會(huì)滿足員工的加薪要求。

在實(shí)際操作過程中有這樣一個(gè)案例，某部門的經(jīng)理在收到員工的加薪請(qǐng)求后，也做了如上的考量。隨后，他向人力資源遞交了一份報(bào)告，主要的內(nèi)容是根據(jù)績效考核的結(jié)果列出了一個(gè)加薪的名單以及他所期望的加薪幅度。雖然公司對(duì)成本的控制是比較嚴(yán)格的，但是還是滿足了經(jīng)理的要求，可能在程度上與申請(qǐng)的不大一致，不過對(duì)每一個(gè)員工的成績還是給予了肯定。只有業(yè)務(wù)主管的加薪申請(qǐng)沒有得到通過，原因在于人力資源部門認(rèn)為他的薪酬水平已經(jīng)是比價(jià)高的了，在行業(yè)中也屬于較高的水平，不適合再增加。

那么，為什么這家公司的人力資源管理部門會(huì)這么快地給予經(jīng)理加薪反饋呢？

其實(shí)，在年底，員工的加薪要求比較集中，在某種程度上也給公司人力資源部門的管理者帶來了一定的便利，因?yàn)檫@樣就可以方便在短時(shí)間內(nèi)完成一項(xiàng)工作。

在應(yīng)對(duì)加薪問題上，公司的人力資源部門應(yīng)該完成以下工作。首先，在每年年底結(jié)算的時(shí)候就要及時(shí)完成下一個(gè)年度公司的人力資源管理計(jì)劃，根據(jù)公司明年的業(yè)績目標(biāo)確定人員配置以及各個(gè)崗位的員工需求以及工作要求。其次，還要根據(jù)市場的變化確定各崗位在市場下的薪酬水平，之后再與公司目前的水平進(jìn)行對(duì)比，明確哪些職位是需要重點(diǎn)關(guān)注的。之后，根據(jù)公司薪酬和績效管理辦法，根據(jù)規(guī)定或員工在滿足績效考核之后需要提高工資的數(shù)據(jù)，最終確定年底員工薪酬調(diào)整的比例。最后，根據(jù)信息及數(shù)據(jù)，計(jì)算出企業(yè)初步的薪酬總額，作為明年人工成本控制的指導(dǎo)數(shù)據(jù)。完成以上工作，對(duì)員工加薪要求的基本工作已經(jīng)完成。人力資源部門需要及時(shí)下發(fā)薪酬調(diào)整的指導(dǎo)文件。讓各部門都有一個(gè)充分的準(zhǔn)備。接下來，再接到員工的要求后，就是給各個(gè)不同的員工加薪進(jìn)行具體的操作步驟了。

在案例中，某公司的人力資源部門提前完成了上述的工作環(huán)節(jié)，因此，當(dāng)各個(gè)部門提出加薪申請(qǐng)時(shí)，只需要與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比評(píng)估，就能及時(shí)給予部門反饋。

可能有人要問，那么案例中的那名沒通過加薪申請(qǐng)的業(yè)務(wù)主管是不是會(huì)離開，跳槽到薪酬相對(duì)于高的公司呢？

其實(shí)，決定員工是否能夠加薪的要素就是員工的實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)。年底的績效考核水平就是反映員工一年以來工作成果的最有力的證明。常用的績效管理制度包括要給予優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)的制度。在不能提高職位的情況下，進(jìn)行職位的內(nèi)部薪酬調(diào)整也是很好的激勵(lì)方式。

當(dāng)員工提出加薪的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮的是他的績效考核成績。如果成績較低，沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn)，那么就應(yīng)該和員工明確企業(yè)的加薪政策，鼓勵(lì)他努力工作，爭取下次取得更好的成績。如果該員工的績效考核比較出色，但是還沒有得到加薪，就應(yīng)該認(rèn)真檢查原因。就像前面提到的，該業(yè)務(wù)主管薪酬較高，不宜再加薪，人力資源部就應(yīng)該向他解釋本企業(yè)中與他能力相同的其他員工的平均工資水平，或者介紹同行業(yè)中其他企業(yè)同職位的薪酬水平，以便使他能夠理解。有的員工可能理解不到這一層面上，可能會(huì)誤解，為什么我在公司努力工作了一年卻沒有能夠加薪。這個(gè)時(shí)候，就需要與員工進(jìn)行充分的溝通交流，使他們能夠理解公司這樣決策的道理。與此同時(shí)，還可以通過一些其他的非物質(zhì)性的激勵(lì)手段激勵(lì)那些工作出色但薪酬水平已經(jīng)比較高的員工。

上面案例中的經(jīng)理是這樣做的：他在拿到人力資源的加薪名單后，及時(shí)與自己的員工進(jìn)行溝通，把公司的決定告知他們。雖然有些加薪的程度并沒有達(dá)到員工之前的期望，但是這也是公司對(duì)其工作成果的一種認(rèn)可。對(duì)于一些業(yè)績普通的員工，經(jīng)理也會(huì)告知他們應(yīng)該通過怎樣的努力才能提高自己的薪酬。在面對(duì)業(yè)務(wù)主管時(shí)，經(jīng)理告訴了他公司的決定，同時(shí)也把人力資源管理部門調(diào)查的薪酬管理的信息和他做了溝通。這樣做的目的就是告訴他，跳槽到其他企業(yè)也是差不多的薪酬水平，從而消除了他的顧慮。之后，經(jīng)理說出了自己的打算，打算以職位晉升的方式表示對(duì)這位業(yè)務(wù)主管業(yè)績的肯定。這位業(yè)務(wù)主管在晉升職位后，薪酬水平自然會(huì)有所提高，同時(shí)也能夠得到職位發(fā)展，所以他自然愿意依舊留在自己本公司工作。

【問題2】經(jīng)常性的薪酬調(diào)整能夠提高薪酬的公平性么？

很多企業(yè)認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)常地進(jìn)行薪酬調(diào)整，這樣就能體現(xiàn)企業(yè)在薪酬制度上的公平，但是其實(shí)員工薪酬制度中包含許多員工與企業(yè)之間的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要在一定的周期內(nèi)履行的。如果企業(yè)不斷進(jìn)行薪酬調(diào)整就意味著單方面修改約定和承諾，這樣做會(huì)使員工很沒有安全感，甚至?xí)芤苫螅髽I(yè)也很難在短時(shí)間形成一個(gè)薪酬公平的制度。有的專家認(rèn)為，正常的企業(yè)調(diào)薪的頻率應(yīng)該是每年1～2次，調(diào)整頻率過高或者過低都會(huì)導(dǎo)致員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。因此，經(jīng)常性地調(diào)整薪酬并不能提高薪酬的公平性，反而會(huì)讓員工無所適從。

【問題3】如果內(nèi)部收入差距較大，那么員工會(huì)覺得這是薪酬不公平的體現(xiàn)嗎？

許多企業(yè)都普遍存在這樣的問題，管理者往往對(duì)拉開企業(yè)內(nèi)部的收入差距存在疑惑，尤其是國企管理者。他們會(huì)認(rèn)為，如果同一部門員工的薪酬存在較大差異就會(huì)增加員工的不公平感。有些企業(yè)甚至在差距方面下了功夫，規(guī)定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理層的薪酬不能超過一般員工的3～5倍。

其實(shí)，內(nèi)部收入差距的大小并不能導(dǎo)致員工的不公平感。而造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定、不合理、隨機(jī)性強(qiáng)以及在許多企業(yè)中大量存在的隱形收入。事實(shí)上，越是內(nèi)部收入差距較大的行業(yè)，往往越是具有競爭力、發(fā)展較為迅速的行業(yè)。企業(yè)薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明確、合理。

【問題4】為了體現(xiàn)薪酬制度的公平，是否需要用某種方法將員工的工作量化，并以此作為員工的薪酬考核結(jié)果呢？

許多企業(yè)嘗試將自己的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績通過量化的方式平均到每一個(gè)員工的身上，然后根據(jù)每個(gè)人的指標(biāo)完成情況確定薪酬。但實(shí)際上這種方式在實(shí)際操作中是完全行不通的。

首先，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以及所要達(dá)到的業(yè)績水平不一定是可以量化的，雖然有一些質(zhì)量性指標(biāo)可以通過一定的邏輯關(guān)系變成量化指標(biāo)，但是很難確保在轉(zhuǎn)化的過程中這種量化的指標(biāo)不會(huì)失去計(jì)算的公平性。即使一些可以直接量化的指標(biāo)，譬如財(cái)務(wù)指標(biāo)，也不可能簡單地分配到所有的崗位中去，因?yàn)椴煌瑣徫坏墓ぷ髀氊?zé)、工作性質(zhì)、工作難易程度都是不一樣的。

如果想用一種科學(xué)的方式、方法達(dá)到薪酬水平的相對(duì)公平，那么首先就應(yīng)該對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估與評(píng)價(jià)，確定崗位的薪酬水平，對(duì)低層級(jí)崗位應(yīng)以定性考核為主、定量考核為輔；對(duì)一定層級(jí)以上的管理者，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。

【問題5】員工與企業(yè)在薪酬上是什么關(guān)系？

有一種說法是，員工與企業(yè)在薪酬上是一種對(duì)立的關(guān)系，其實(shí)這也不難理解。在實(shí)際情況下，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把員工的薪酬僅僅當(dāng)作是一項(xiàng)人力成本，并且認(rèn)為人力成本與企業(yè)的利益是此消彼長的對(duì)立的關(guān)系，如果降低員工的薪酬就能提升企業(yè)的利潤；相反，員工的薪酬越高，企業(yè)所承擔(dān)的壓力就越大。這就是部分企業(yè)所認(rèn)為的員工與企業(yè)的對(duì)立關(guān)系。

那么員工與企業(yè)在薪酬上究竟是一種什么關(guān)系呢？我們可以通過一個(gè)案例對(duì)上述問題的解答做一個(gè)引導(dǎo)。

某公司的領(lǐng)導(dǎo)把薪酬當(dāng)作成本的消耗，結(jié)果造成了員工與企業(yè)在薪酬上的博弈。這家公司的老板對(duì)薪酬的管控理念是“能少則少”“能低則低”，在辭退員工的時(shí)候也不做任何賠償。對(duì)公司的高管人員，也是抱著與其進(jìn)行利潤分享，不如克扣其利潤提成的心思，而且為了少給經(jīng)理人利潤，甚至報(bào)虛假賬目。薪酬水平低加上待遇不好，因此，很多員工都想跳槽。更嚴(yán)重的是，該老板還強(qiáng)迫懷孕的女員工離職，甚至不給予一絲一毫的補(bǔ)償，就連人力資源經(jīng)理也被迫做出一些違背制度的事情，導(dǎo)致很多員工不愿意在這個(gè)公司發(fā)展下去。

這家公司早年因?yàn)橐揽渴烊艘约耙恍╆P(guān)系拿到一些客戶，也確實(shí)有一定的盈利，但是隨著市場競爭壓力越來越大，人才競爭力逐漸降低，公司毫無吸引力的薪酬以及老板把薪酬當(dāng)作成本、把員工放在對(duì)立的一面，最終導(dǎo)致員工對(duì)公司極度失望，都紛紛辭職離開。員工的流動(dòng)導(dǎo)致公司經(jīng)營不穩(wěn)定，客戶資源被員工帶走，業(yè)務(wù)不斷被競爭對(duì)手搶走的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這家公司的結(jié)局可想而知，倒閉是其必然結(jié)果。

從上述案例中可以得出以下結(jié)論，其實(shí)員工與企業(yè)在薪酬上并不是對(duì)立的關(guān)系，而是一種正相關(guān)的關(guān)系。薪酬是一把雙刃劍，薪酬過高會(huì)造成企業(yè)成本的增加，薪酬過低會(huì)造成人才的流失。很多企業(yè)規(guī)模較小，在員工的薪酬給予方面確實(shí)不是那么的充裕，但是也不能將員工與企業(yè)放在一個(gè)對(duì)立的關(guān)系上，因?yàn)橐晃兜毓?jié)省成本只會(huì)給公司的經(jīng)營造成負(fù)面影響。巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)董事長史玉柱曾經(jīng)說過，工資最高的時(shí)候，往往成本最低。華為曾經(jīng)以高出市場的薪酬水平招攬人才，正是這樣才能夠使這些人在不斷完善自我的過程中成就自己、成就華為。

每一個(gè)企業(yè)的具體情況都不同，因此并不是高薪酬對(duì)每一個(gè)企業(yè)都適用。企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際的發(fā)展情況制定合適的薪酬策略，既要保證薪酬成本在本企業(yè)可承擔(dān)的范圍內(nèi)，又要確保企業(yè)的核心人才在市場上具有競爭力。那些只知道一味地壓榨員工的勞動(dòng)，甚至克扣、拖欠員工工資的企業(yè)注定要被市場的浪潮所淹沒。