他山之石：阿里巴巴的人才管理

提起我國的電子商務與互聯網企業，以馬云為首創辦的阿里巴巴肯定首屈一指，阿里巴巴旗下的多個業務模塊也是令人耳熟能詳，比如淘寶網、天貓、支付寶、螞蟻金融、菜鳥物流網絡、聚劃算、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、全球速賣通、阿里云計算等。截至2015年6月，阿里巴巴集團的在職員工已經高達3.4萬多人。

從創業初期以馬云為首的“十八羅漢”（即18個員工），到如今的3.4萬多人，阿里巴巴有怎樣的人才觀，又是如何對員工進行管理和績效考核的呢？對此，阿里巴巴認為：績效管理很簡單，就是日常管理。

阿里巴巴對員工制定與實施了詳盡的管理措施。比如，新員工進入阿里巴巴后，都會經歷三個階段的培訓，先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%；新員工上崗后，還將接受3～6個月的融入項目培訓，即在上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在1個月之內，還將安排團隊聚餐；接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別會有不一樣的培訓內容。

另外，阿里巴巴有自己獨特的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是欠缺潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據“361原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中很重要的一點。阿里巴巴強調的是管理者的責任，是讓主管不斷地關注下屬。

同時，阿里巴巴堅信，每個進入阿里巴巴的員工都有某個方面的優勢，有些員工一時沒有取得出色的績效，可能是被放錯了位置，因此，阿里巴巴內部非常重視輪崗，目的是幫助員工認識自己，促進企業認識員工，使得員工有更好的發展。

鼓勵輪崗是阿里巴巴人才管理中一個重要的方面。這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。在阿里巴巴，主管對員工的盤點是每天都可以進行的，主管甚至可以記錄下具體的事件。

每年阿里巴巴內部會有20%的人被評為優秀員工，這至少可以影響60%的員工跟隨過來，一同追求卓越，并激勵后進員工。同時，阿里巴巴非常警惕帶有負面能量的員工，認為一個企業一旦有15%的員工帶有負面能量，這個企業就會非常危險，負面能量的員工比例一定不允許超過10%，要適時地“剔除”5%最具有負面能量的員工。

為了在阿里巴巴內部弘揚“正能量”，阿里巴巴的每個業務部門都相應地設置了“政委”的角色，“政委”的主要任務是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

為此，阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，即價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%以及專業能力的10%。

阿里巴巴對員工的管理理念的立足點是“信任員工”。基于此，阿里巴巴并不強制員工上下班打卡，因此，阿里巴巴內部對員工遲到并不敏感，審核流程也很簡短，這背后體現的就是對員工的信任。舉例來說，阿里巴巴對加班的員工提供免費午餐，但是享受免費午餐并不需要上級的審核，或許有人會說“如果有員工故意蹭吃怎么辦”，但是在阿里巴巴看來，信任員工更重要，如果有人“蹭吃不加班，自然會有輿論監督”。

最后，讓我們以阿里巴巴創始人馬云關于員工管理的兩句話結束。

“一個公司要成長，主要取決于兩樣東西的成長。一是員工的成長，另一個是客戶的成長。我們自己成立了阿里學院，主要目的就是培訓員工、培訓客戶。”

“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”