在生存與毀滅的邊緣，轉型是必然

三大劣勢阻礙經銷商發展，轉型成為必然

轉型，不是主動就是被動。與其遲早有一天要被人推著走，不如自己先邁出第一步。對于大部分傳統經銷商而言，以下三方面的不足儼然成為阻礙其發展的劣勢。

1．“家庭式”的運作模式，導致不能有效吸收人才，管理效率低下

在20世紀90年代，很多傳統經銷商在創業初期都是“夫妻雙雙把家還”形式的“家庭式”運作。然而，隨著公司的不斷擴張和業務的發展，很多“夫妻”并沒有及時轉型走向“公司化”，而是依然停留在原來的粗放式管理。這樣的結果是公司招不到合適的人，招到了也留不住人才，唯夫妻倆獨尊，導致人才似乎看不到未來的發展平臺。

2．目光短淺，只看重短期利益，不從長遠考慮

一方面，傳統經銷商換廠家是家常便飯，哪個廠家短期提供資源多就做哪個廠家的產品，換來換去，到頭來沒有一個可靠的、能站得住腳的廠家扶持你；另一方面，太多的傳統經銷商只是“等、靠、要”，在市場推廣與人才投人方面絲毫不重視，一味地靠廠家提供資源，思維停留在“坐商”階段，對下游網絡客戶的維護更是不聞不向。最終，在下游客戶逐漸離你遠去的同時，你也失去了上游廠家的支持。

3．經營創新度低，觀念落后

很多經銷商以為自己在行業里摸爬滾打這么多年，已經有足夠的經驗和資本活下去。事實上，正是這些經驗束縛了他們的觀念，使他們形成了慣性思維以及惰性。殊不知，互聯網時代，市場環境變化，我們往往需要創新才能有所突破，突出重圍。

在如此惡劣的情勢下，傳統經銷商的市場現狀不容樂觀。目前大部分經銷商所處行業集中度低，惡性競爭，整合不可避免；用戶理性與感性交織，購買與服務需求難以滿足；流通障礙成為行業發展的瓶頸，優勝劣汰是必然。

轉型是傳統經銷商的必然選擇。不要覺得競爭激烈，機遇就觸不可及，傳統經銷商還是有發展機會的。

把握住上述幾點，你就有可能成為當地用戶的采購顧問、借助團隊精耕細作的行商、倍增客戶價值的服務商、有特色的經營商以及優勢廠家的伙伴。令人欣慰的是，行業的高速發展，讓一些傳統經銷商充滿了 “亢奮”情緒，信誓旦旦要改革。

走在毀滅邊緣的傳統經銷商，未來該如何存在

1．滅亡

盡管傳統經銷商的存在，在一定程度上制約了不少行業（尤其是農牧業）的健康發展，但有句話說得好，“存在即理由”。賒銷并回收貨款是經銷商的一個重要職能。

一位飼料生產廠家的老板朋友向我反映過這樣一個問題：“這些年來，我們從來沒有放棄過直接將物美價廉的產品交給終端客戶。但多數情況是在和終端用戶達成共識的一刻，由于經銷商的追債而陷人僵局。這些終端客戶最終不得不放棄嘗試這一模式，而選擇繼續和經銷商合作。而我們廠家也只得重新回到談判桌前和經銷商們斡旋。鷸蚌相爭，漁翁得利，這場嘗試性的戰役中，最大的贏家就是經銷商。”朋友說得很對，不過，現在的情況不同了。歷史長河不可逆轉，市場風云變幻莫測，在殘酷的現實面前，一些小客戶連生存都成了問題，紛紛退出了合作的舞臺。而那些規模較大的經銷商正在逐漸改變賒欠的習慣，他們更愿意直接從廠家以更低價格進貨，這一趨勢導致那些不愿意改變的傳統經銷商面臨巨大壓力。傳統經銷商若不能順勢變革，繼續走原來的老路，總有一天，廠家會直接獨立經營，拋棄經銷商這個環節。到那時，恐怕經銷商離滅亡也就不遠了。

2．轉變

我必須再次強調“存在即理由”這句話。傳統經銷商并非完全沒有生存空間，前提是你得順勢變化。我國市場的“特殊情況”決定了競爭的不均衡。“特殊”在哪兒？在很多二三線城市甚至四五線小地方，小規模的廠家仍然會在很長一段時間內存在。而這些散戶（個體）的存在，會給廠家造成一定的成本及銷售壓力。那么，這些廠家仍然會選擇靠經銷商銷售產品的經營方式，如果傳統經銷商愿意改變舊有模式，填補這塊市場空缺，或許會有利可圖。

3．合作

在未來幾年內，傳統經銷商的生存空間只會不斷萎縮，從前由經銷商承擔的各項職能也會隨著市場終端客戶分散、下沉的過程被取代。既然問題已經顯現，如果經銷商能夠第一時間利用現有的資源與大廠家、大企業、大客戶等各種優秀的第三方資源合作，不失為一個明智之舉。

除了上述三個大方向，經銷商要想從傳統走向現代，成為一個優秀的、合格的經銷商，必須要完成以下8個方面的轉型。

如今，人人都在講互聯網，講變革。可別忘了，“羅馬不是一天建成的”——不僅僅是設計精湛、功能先進、結構復雜的古羅馬，這世界上，所有城市、所有宏偉的建筑都不是朝夕之間建成的。從歷史文明的演變到社會的發展，從時代的進步到藝術文化的沉淀、技術的更新換代……這一切都向人類預示著：磚和瓦是壘不起一座城市的，只有全人類物質文明和精神文明一代又一代的長久融合、演變、發展，城市才形成今天我們看見的模樣。所以，傳統經銷商的轉型與變革也不是隨口吐幾句新潮理念、方法論就能實現的，這需要一個長期的過程，如建造城市一般，需慢慢積累、沉淀。

如果將傳統經銷商看作職業生涯的一部分，你不妨為自己的將來做一份“三個五年規劃”。

第一個五年——做產品，實現傳統化經營，打牢市場根基，提升硬實力。

時代如何變遷，創新理念再層出不窮，我們也不該被眼前的假象所迷惑，忘記根本。傳統的產品和項目經營永遠是立足之本。在實施創新改革之前，我們必須進行有效的產品優化、組合，市場精耕，打牢根基。有了硬實力，我們才有更多發展變革的資本和勇氣。

第二個五年——做品牌，立足“品牌化”經營，提升軟實力。

打造一個好品牌是每個企業家的追求。傳統經銷商不應只覺得自己是“中間人”，賣好產品賺了錢就一了百了，做品牌是廠家的事。從長遠發展來看，未來有實力的競爭者必定是擁有自主品牌的企業。所以，傳統經銷商一定要在第二個一年內實現從經銷品牌到經營品牌的轉變。

第三個五年——做管理，真正實現讓公司從傳統走向現代化經營，提升綜合實力。

公司要想永續經營，就必須走企業化之路，做好管理和經營，包括提升個人管理能力和團隊綜合競爭力。讓自己從經銷門店向經營企業轉變，從而提升綜合實力，徹底實現從傳統到現代的經營升級。

當然，以上三條建議并不絕對，經銷商應該根據個人的能力做出調整，也可以根據經銷現狀將規劃做得更詳細、更恰當。不管怎樣，有一點始終不能改變，那就是傳統經銷商已經坐上了變革的云霄飛車，前方的路是讓你車毀人亡抑或僥幸存活，都成了無時無刻不提醒你轉型突圍的警鐘。