利潤(rùn)越來(lái)越小——成為廠家的“吆喝喇叭”

“廠家賺錢如流水，自己賺錢賠口水”是目前許多傳統(tǒng)經(jīng)銷商生存狀態(tài)的真實(shí)寫(xiě)照。隨著市場(chǎng)價(jià)格透明化、經(jīng)營(yíng)成本復(fù)雜化，傳統(tǒng)經(jīng)銷商利潤(rùn)越來(lái)越小，且難以賺到大差價(jià)，被迫成為廠家的“吆喝喇叭”，這是我們面臨的第三個(gè)現(xiàn)實(shí)性困境。

許多經(jīng)銷商朋友都在無(wú)奈吐槽：“如今經(jīng)銷產(chǎn)品的利潤(rùn)太少了，一年只靠批發(fā)根本賺不了糊口的錢，8個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)是保本，15個(gè)點(diǎn)就算是暴利了，生意真是一年比一年難做。”

在十幾年前，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存狀態(tài)是夾在廠家和零售商之間的。一方面靠廠家的大幅度折扣價(jià)進(jìn)貨，另一方面加上部分價(jià)格上浮供給零售商，從中賺取“差價(jià)”。在廠家市場(chǎng)分銷能力有限和零售業(yè)尚未崛起的年代，傳統(tǒng)經(jīng)銷商憑借這種舊有的經(jīng)營(yíng)模式的確可以生存，甚至生存得非常好。但如今，傳統(tǒng)經(jīng)銷商這種生存狀態(tài)已被打破，最主要的原因是：

1．傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)逐漸被大型零售業(yè)態(tài)取代

近年來(lái)，大型零售業(yè)開(kāi)始主宰商業(yè)格局，使廠商之間的博弈關(guān)系被明顯改變。如很多大型商業(yè)業(yè)態(tài)都開(kāi)始采用OEM (自己貼牌生產(chǎn)）推出自己的品牌。

隨著我國(guó)對(duì)零售業(yè)政策的逐漸開(kāi)放，未來(lái)還會(huì)有一大批小企業(yè)為（外資）大型零售業(yè)“打工”。某國(guó)外咨詢公司的一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)格局中，外資品牌高達(dá)60%，中國(guó)品牌僅占35%，而沒(méi)品牌的則占5%。

在家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)壬虡I(yè)巨頭沖擊中國(guó)市場(chǎng)后，本土企業(yè)一夜之間成了 “加工廠”，自主品牌正逐步消失。在這樣的大環(huán)境下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商何來(lái)利潤(rùn)空間？

2．零售業(yè)利潤(rùn)空間扁平化

全世界50%以上的超級(jí)零售機(jī)構(gòu)都在打中國(guó)市場(chǎng)的主意。由于國(guó)際性的機(jī)構(gòu)整體零售規(guī)模較大，其資金周轉(zhuǎn)相對(duì)快速，對(duì)銷售利潤(rùn)只在扁平浮動(dòng)，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)空間扁平化。即便某些產(chǎn)品廠家仍然通過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)銷商向零售商供貨，最終也會(huì)因利潤(rùn)太低而難以為繼。

3．虧本經(jīng)營(yíng)

之所以十幾年前傳統(tǒng)經(jīng)銷商的日子是很“滋潤(rùn)”的，是因?yàn)槟菚r(shí)的產(chǎn)品有巨大的利潤(rùn)空間。

以小家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商為例，過(guò)去他們的毛利潤(rùn)空間為70% (業(yè)績(jī)好時(shí)甚至高達(dá)100%)，而經(jīng)營(yíng)成本只有15%左右。而如今他們的毛利潤(rùn)空間只有不到50%，且經(jīng)營(yíng)成本（如終端費(fèi)用）開(kāi)支龐大，一般為30%左右。很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商都面臨“生存危機(jī)”。

某傳播機(jī)構(gòu)2013年11月的一份《中國(guó)小家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)查報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，共有327家小家電經(jīng)銷商參與了調(diào)查，結(jié)果如表1-5所示。

一隅見(jiàn)滄海。

這樣的結(jié)果預(yù)示著我國(guó)各行各業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)銷商都已是“命懸一線”。當(dāng)然，導(dǎo)致經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)不善、利潤(rùn)萎縮的原因是多種多樣的。

我的一位友人陳總是個(gè)十分善于創(chuàng)新的人，他經(jīng)銷過(guò)數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌，并在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一支優(yōu)秀的直銷隊(duì)伍。早在2009年，其年銷售額就已達(dá)到上億元。如今，野心勃勃的陳總加快了擴(kuò)張的步伐：大手筆聘請(qǐng)了營(yíng)銷顧問(wèn)，欲打造全國(guó)性的經(jīng)銷商聯(lián)盟，使自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)。然而，正在此時(shí)，其經(jīng)銷產(chǎn)品的廠家周轉(zhuǎn)不利，突然催陳總還上千萬(wàn)元的欠款，陳總這才發(fā)現(xiàn)資金鏈斷裂。

事情的經(jīng)過(guò)是這樣的：

雖然陳總當(dāng)時(shí)欠這個(gè)廠家?guī)浊f(wàn)元，但按照承諾，這個(gè)廠家應(yīng)給陳總的返利就已達(dá)上千萬(wàn)元，且公司賬面上的流動(dòng)資金始終維持在千萬(wàn)元以上，正常情況下應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。不料該廠家突然換了領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)必須清算，所以立刻就要把外面的欠款收回來(lái)。而陳總由之前領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)保的欠款期限已近三年，所以此次幾乎沒(méi)有斡旋的余地。而廠家的返利則要到來(lái)年才能兌現(xiàn)，短期內(nèi)不會(huì)結(jié)算。另外，當(dāng)時(shí)陳總的妻子管財(cái)務(wù)，在未經(jīng)陳總同意的情況下，擅自將百萬(wàn)元的流動(dòng)資金借給其親戚用來(lái)周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致陳總一時(shí)間拿不出現(xiàn)金來(lái)還錢。

經(jīng)過(guò)此事，廠家對(duì)陳總的態(tài)度越來(lái)越惡劣，并不斷以各種理由打壓，最終留給陳總的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。為此，陳總有過(guò)想要更換廠家的念頭，但這幾年來(lái)陳總把所有的心思都花在了這個(gè)廠家上，想要更換并保持贏利并不是件容易的事。

這樣的事情并非特例。導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)銷商利潤(rùn)空間不斷縮小的癥結(jié)，不僅在于外部的市場(chǎng)環(huán)境，與廠家的突發(fā)狀況及自身原因等也是分不開(kāi)的。可以說(shuō)，經(jīng)銷商、市場(chǎng)、廠家、消費(fèi)者處在一個(gè)利益鏈上，任何一個(gè)環(huán)節(jié)斷裂都會(huì)影響經(jīng)銷商最終的利潤(rùn)。

還有不少傳統(tǒng)經(jīng)銷商做大以后，還在延續(xù)舊有的管理習(xí)慣，很多流程都不規(guī)范，這也不利于其經(jīng)營(yíng)水平的提升。經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，很容易造成投入的浪費(fèi)，使贏利能力大大降低，利潤(rùn)也就無(wú)從談起，甚至給經(jīng)銷商造成滅頂之災(zāi)。

邁入2014年，擺在傳統(tǒng)經(jīng)銷商面前的除了利潤(rùn)難題，更伴隨一種艱難又飄忽不定的抉擇：接下來(lái)的路是否還能走下去？走下去是否會(huì)晴空萬(wàn)里？但眼下更重要的問(wèn)題是：接下來(lái)，我們?nèi)绾乌A利？

在傳統(tǒng)觀念里，價(jià)格是經(jīng)銷商的主要利潤(rùn)點(diǎn)。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，價(jià)格信息已變得透明化。面對(duì)這種情況，老路已經(jīng)走不通了。我們不能將所有高額利潤(rùn)都寄托在商品本身，尤其是商品已逐漸進(jìn)入成熟期，連獲利都成了奢望。在這樣的形勢(shì)下，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型突圍，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代就成了必然。