1.2 非重復性工作決定組織的發(fā)展

1.2.1 必須管理好非重復性工作

兩個人到森林里旅游，晚上在森林中住了下來。早上森林中突然跑出一只大黑熊來，兩個人中的一個忙著穿球鞋，而另一個人對他說：“你把球鞋穿上有什么用呢？我們是跑不過黑熊的！”忙著穿球鞋的人回答說：“我不是要跑得比黑熊快，我是要跑得比你快，只要我能把你甩在后面，我就安全了。”

讀這樣的故事，并不是娛樂，而是“背后冒涼”。肆虐全球的金融風暴已經(jīng)“刮”了多年，而且還沒有消去的跡象。在這個生產(chǎn)低迷、消費乏力的經(jīng)濟低谷階段，企業(yè)如果依然沒有警覺并積極采取行動的話，注定是要像上面那個寓言故事里的被動的游人一樣被“黑熊”吞噬的。金融危機其實就是一只恐怖的“黑熊”，在金融危機面前，我們的企業(yè)其實就是無力扭轉乾坤的游人。但是，不管金融危機有多嚴重，真正從輝煌走向衰敗的其實只是一部分企業(yè)，仍然會有一部分企業(yè)可以在危機中存活下來甚至發(fā)展壯大，進而創(chuàng)造出更大的成功。這其中的關鍵在于企業(yè)能不能把同行遠遠地拋在身后，讓自己成功地擺脫危險。

組織通過開展工作來實現(xiàn)其商業(yè)價值。組織的經(jīng)營活動可以簡單地分為兩大類：一類以重復性勞動為主要特征，另一類以非重復性勞動為主要特征。

在競爭日益殘酷的情況下，企業(yè)已經(jīng)沒有重復犯錯的資本，哪怕是一次錯誤也可能將企業(yè)拖入萬丈深淵。它必須正視以前成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，必須避免犯別人曾經(jīng)的錯，避免重蹈覆轍，還必須做好那些非重復性的事情，必須去適應每一個客戶的需求，必須將自己變成一個知識型企業(yè)，更必須快速轉變。

1.2.2 非重復性工作是獲取高額利潤的重要途徑

在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設計和服務（銷售），處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。1992年，宏碁集團創(chuàng)始人施振榮先生提出了著名的“微笑曲線理論”，如圖1-5所示。

微笑曲線有兩個要點，一是可以找出附加價值在哪里，二是關于競爭的形態(tài)。微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是服務，主要是本土化的競爭。當前，制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與服務的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)創(chuàng)造智慧財產(chǎn)的能力，在右邊加強客戶導向的服務與營銷。

無論研發(fā)活動還是服務活動都有一個共同的特征，即它們做的都屬于非重復性的工作，都是因客戶需求變化而變化。從“微笑曲線”中我們可以看出，附加價值最低的活動是加工制造活動。我國成為“世界工廠”，這曾是不得已而為之，而如何獲取更高的附加值是每個有抱負的國內(nèi)企業(yè)及其管理者永遠值得思考的問題。

1.2.3 非重復性工作的特點

非重復性工作在本質(zhì)上是獨特的（與此前的任何工作相比）、臨時的，我們把“創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作”稱為項目 。非重復性工作往往使用有限的資源、在有限的時間內(nèi)為特定的干系人完成特定目標而開展工作，而且這些工作基本都是一次性的。

具體而言，這些非重復性的項目包括兩個主要特點：臨時性和獨特性。

臨時性

每個項目都有開始和結束時間。當項目的目的已經(jīng)達到，或者已經(jīng)清楚地看到該項目不會或不能達到時，或者項目的必要性已不復存在并已終止時，該項目即達到了其終點。

當然，臨時性并不意味著項目的持續(xù)時間短，許多項目要延續(xù)多年。項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果一般不具有臨時性。大多數(shù)項目都是為了創(chuàng)造持久性的結果。例如，人民英雄紀念碑建設項目就是要創(chuàng)造一個流傳百世的成果。項目所產(chǎn)生的社會、經(jīng)濟和環(huán)境影響，也往往比項目本身長久得多。有些項目的開始和結束時間也許并不明顯，比如，組織的售前市場開發(fā)、大型科研項目的開始時間常常是不太容易確定的。不太確定的項目開始和結束時間并不影響項目的臨時性特點。

商業(yè)機會是短暫的、臨時的。快速變化的環(huán)境會使過去賺錢的產(chǎn)品很快變成明日黃花，不及時的項目交付成果將失去商業(yè)價值。大企業(yè)開發(fā)市場后，如果不能快速取得優(yōu)勢地位，市場就可能遭受眾多“搭便車”的小企業(yè)的蠶食，“智豬博弈”的場景就會再現(xiàn)。

豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本。若大豬先到槽邊，大小豬吃到食物的收益比是9∶1；同時到槽邊，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結果是小豬選擇等待，以逸待勞，反而收獲最大。這就是“智豬博弈”。

項目團隊是臨時的，這個團隊作為一個工作組織，存在的時間很少超過項目本身——大部分項目都是由特意為其組建的專門團隊負責實施。由于項目需要項目組成員帶著自己獨特的專業(yè)技能來參加工作，正是因為技術太專，這些人只能被階段性使用。隨著工作的進展，有些項目團隊的人員組成在項目生命周期內(nèi)也會發(fā)生變化，這種臨時性的項目團隊相對于穩(wěn)定的項目團隊而言更難以管理。如何獲取、管理和釋放這些臨時性的資源，對于項目團隊的管理者是一種挑戰(zhàn)。

而作為項目管理者的項目經(jīng)理也是臨時的。在項目管理中，項目經(jīng)理往往在正式權力不夠、資源不足的情況下，組織臨時性項目團隊成員來完成項目，所以項目經(jīng)理必須知道應該如何與他人合作。

獨特性

每個項目創(chuàng)造的可交付成果（產(chǎn)品、服務或成果）是獨特的。即便是存在一些相似或重復的部分，也不能改變項目工作的獨特性本質(zhì)。

核電在國內(nèi)發(fā)展很快，在廣東、浙江、山東、廣西、福建、遼寧都有相關項目，而且進展都比較順利。同樣的項目在湖南桃江 和湖北咸寧 實施就遇到了困難；也許當?shù)孛耧L“彪悍”，項目遭到當?shù)匕傩盏膹娏曳磳Γ率鬼椖恳煌显偻希m然項目得到了相關部門的批準，人力、物力、財力、技術也不是問題，但終究還是不得不面對被擱置的局面！

項目的環(huán)境是獨特的，即便是外觀、內(nèi)部結構、材料等完全相同的房子也僅因為所處的位置不同而導致項目完全不同，比如，一棟房子是在北京的二環(huán)以內(nèi)，一棟房子在六環(huán)以外。每個項目都是獨特的——不同的干系人、不同的方案、不同的環(huán)境、不同的項目期望決定了不計其數(shù)的項目中從未出現(xiàn)過相同的項目。

實踐中，非重復性項目的獨特性常表現(xiàn)為以下幾點：

? 目標不明確；

? 需求變化頻繁；

? 人員復雜；

? 分散各地；

? 時間短；

? 經(jīng)費緊缺。

項目管理特別強調(diào)項目的獨特性，正因為其獨特性，所以項目一定存在某些風險。即便是你有很多項目經(jīng)驗，但“老革命時常會遇到新問題”，項目的獨特性必然導致項目存在許多不確定性（風險）。所以，項目管理者務必看淡經(jīng)驗、不可以“循規(guī)蹈矩”。

1.2.4 項目與運營的比較

我們把“通過開展持續(xù)的活動來生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品或提供重復的服務的工作”稱為運營。項目需要項目管理，而運營則需要業(yè)務流程管理或運營管理。項目與運營的主要區(qū)別在于，運營是持續(xù)性的、重復的；項目是臨時性的、獨特的。表1-1是項目與運營的比較。

項目管理與運營管理是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的兩個途徑，項目管理實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展目標，運營管理保證組織的持續(xù)穩(wěn)定目標。圖1-6表達了組織的愿景、戰(zhàn)略與組織工作之間的關系。

愿景位于組織商業(yè)價值系統(tǒng)的頂層，回答“要成為什么”的問題；支撐組織愿景的是組織的使命，回答“需要做什么”的問題；明確了使命，就需要定義組織實現(xiàn)使命的戰(zhàn)略和目標，也即“如何做”“如何對使命的完成情況進行檢查和度量”。

實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標的手段主要依靠兩類工作，一類是持續(xù)的、重復的工作（即運營）；一類是獨特的、臨時的工作（即項目、項目集 、項目組合 ，本書直接簡稱為項目類工作，其實這三者有區(qū)別也有聯(lián)系）。項目和運營都是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的手段。

項目管理就是“用正確的人按照正確的方法將正確的事情做正確”。這里面有四個“正確”，但只有一個正確是管理者可以長久依賴的，也是可以學到的，那就是“正確的方法”。

1.2.5 走出“一管就死，一放就亂”的困境

項目與運營的管理方式是不同的，如圖1-7所示。

對于運營而言，由于持續(xù)性、重復性的特點，通常是按組織的現(xiàn)有程序重復進行的。因此，運營管理可以通過建立各種控制點，要求從事該工作的員工按照固定的程序進行，從而達到管理和控制的目的。也就是說，運營管理的本質(zhì)是流程管理。

對于項目而言，每個項目都有其獨特性，其創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果可能存在不確定性。要么時間要求很緊急、要么成本控制很苛刻、要么需要質(zhì)量第一，每個干系人對其有不同期望，而且時常受到事業(yè)環(huán)境因素（各種各樣的限制因素，如組織文化、組織政治氛圍等）的制約。項目團隊所面臨的項目任務是新的（甚至是全新的），這就要求比例行的運營工作進行更精心的規(guī)劃。如果要求這些獨特的項目按照固定的流程開展，就會陷入國內(nèi)常見的“一管就死，一放就亂”的困境。

因此，面對獨特性的項目，期望按照理想（理想運行線）實現(xiàn)是不實際的；只能設定控制邊界（控制線）讓項目管理者在控制線內(nèi)根據(jù)具體情況做適時調(diào)整，只要不跑出控制邊界就夠了。換言之，理想是豐滿的、現(xiàn)實是骨感的！

這就是針對獨特性項目的框架管理，實踐證明也只有框架管理才是可行的。