1.1 這是一個大變革的時代

1990年，GE公司CEO杰克·韋爾奇曾預言：“與20世紀90年代的發(fā)展速度相比，80年代就像在公園里野炊和散步。”1999年，微軟公司CEO比爾·蓋茨提出預言：“數(shù)字信息速度的加快，使企業(yè)在未來的10年中的變化，將超過過去50年變化的總和?！?/p>

十幾年前微軟曾時常告誡自己：離破產(chǎn)永遠只有18個月?，F(xiàn)在，這個時間正變得更短。根據(jù)普華永道在《2011年中國企業(yè)長期激勵調(diào)研報告》中的數(shù)據(jù)，中國中小企業(yè)的平均壽命僅有2.5年。

任正非說：“華為最基本的使命就是活下去?！?/p>

這是一個終結者時代。

1.1.1 老革命遇到了新問題

一頭驢子幫主人駝鹽（圖1-1），過河時摔倒在水中，起來時發(fā)現(xiàn)貨物變輕了。驢子得到了經(jīng)驗：貨物從水中出來就會變輕，在河中摔倒可以減輕負重。第二天，驢子幫主人駝棉花，過河時故意摔倒在水中，貨物變重，驢子淹死在水中！

試想，如果第一次跌倒時驢子駝的是棉花，當摔倒在水中時，在主人的幫助下費盡周折終于站起，相信這頭驢子一定會得到一個教訓：過河時，無論如何都要小心翼翼，謹防跌倒！

可見，教訓或許比經(jīng)驗可靠得多；換言之，對一個成功的組織或人士來說，過去的成功經(jīng)驗不能作為指導今后工作的唯一準則。

經(jīng)驗僅代表過去，對新形勢未必有效，老革命經(jīng)常會遇到新問題，不要被淹死在“經(jīng)驗之河”中。換言之，唯一不變的就是變化，而且變化的速度越來越快。

在商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天，如果組織或者個人仍然墨守以前成功的經(jīng)驗，把它們當做包打天下的常識，其結果必然是自取滅亡。我們正處在一個不斷變革的環(huán)境中，對一個成功組織而言，過去的成功經(jīng)驗也許是最可怕的禁錮。

經(jīng)濟形勢在變化、商業(yè)環(huán)境在變化、客戶需求在變化、一切都在變化，而且變化越來越快……為了應對變化，比爾·蓋茨出版了著作《未來時速：數(shù)字時代的商務新思維》。但是，盡管他意識到變化的加劇，卻沒有意識到“數(shù)字時代的商務新思維”依然不足以應對“未來時速”。

1.1.2 應對快速變化的環(huán)境

圣雄甘地說：“人的偉大在于改變自我?！?/p>

環(huán)境無法改變，能改變的只有我們自己；變化不是我們的問題，我們的問題是必須調(diào)整行為以適應變化。做力所能及的事，除了順勢而為別無他途，明白這一點很重要。

時下，很多國人習慣把面臨的環(huán)境混同于問題、習慣歸罪于外部。在我講學的過程中，經(jīng)常聽到諸如“要是我們老總來聽聽這堂課就好了”“要是我們不是國有企業(yè)就好了”“改不了，這就是咱們的國情”“沒辦法，體制不同”等說法。這都是混淆了環(huán)境和自身問題，本質(zhì)是為自己推卸責任而尋找借口。試問說這些話的人：“你自己做了啥？”

組織無法改變環(huán)境變化，只能適應環(huán)境變化。因此，管理者需要考慮的最重要問題是如何應對變化。

應對環(huán)境變化的方法主要有3種：學習、創(chuàng)新和整合。

學習

變化速度越發(fā)加快，市場競爭越發(fā)激烈，當你還沒有學會時，你想學的東西可能已經(jīng)過時了，如圖1-2 所示。盡管我們提倡“活到老、學到老”，但必須接受的事實是隨著年齡的增加，人們學習能力在逐步衰退、需要花費的時間越來越長。然而變化卻不等人，而且越來越快。

既然新產(chǎn)品、新事物、新思想、新模式出現(xiàn)了，我們就需要學習新理論、新技術、新工具和新方法，這樣才能掌握和運用這些新產(chǎn)品、新事物、新思想和新模式。

組織和個人的學習情況如何呢？也許不容樂觀！從對項目完成后的總結可見一斑。大家知道，總結經(jīng)驗的目的在于：避免在未來的項目上犯同樣的錯誤，增加項目成功的概率。然而，這個過程經(jīng)常被國人忽視，我們是“做得多而總結得少”。正如一句格言所說“不知道歷史的人注定會犯相同的錯誤”。以至于就在你所在的企業(yè)或身邊的企業(yè)中，同一個問題反復發(fā)生！

培訓是學習別人經(jīng)驗教訓的捷徑，培訓也越來越受到重視，越來越多的企業(yè)大學就是一個明證。組織將員工送出去參加公開課或實施內(nèi)訓，某種意義上確實為企業(yè)帶來了新思路；但問題也不容忽視，一個常見現(xiàn)象是接受培訓時學員們“聽的時候激動，聽完了不動”。更有甚者，不培訓還好，一培訓反而產(chǎn)生了預想不到的后果：員工不僅沒有像管理者們期望的那樣勇于擔當、省視自我、提升管理意識和能力，反而通過培訓找到了批評、指責公司問題的突破口，找到了背后嘲笑管理層的理論根據(jù)！有人說，國人之所以難管是因為人們太聰明了，培訓會使他們更聰明，因此也就更難管理。

可見，一方面學習的速度時常無法適應快速變化的環(huán)境，另一方面學習也往往無法實現(xiàn)組織期望的效果。當然，我不是說“學習無用”，恰恰相反，即便學習都無法保證跟上時代的步伐，不學習的結果可想而知；換言之，學習可以減緩被快速變化環(huán)境淘汰的速度。

創(chuàng)新

學習總是跟在人后面，總是在追隨（我稱其為“尾隨”）。哪怕是跟得再近，也無法領先。創(chuàng)新才是實現(xiàn)領先的應對策略。

用一家國內(nèi)著名的以穩(wěn)健而著稱的高科技上市企業(yè)為例，觀察現(xiàn)代企業(yè)的一些發(fā)展特點。審視這家企業(yè)近年來的主營收入（圖1-3），其業(yè)績表現(xiàn)為穩(wěn)健而且具有持續(xù)的增長性，這就是大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)所遵循的持續(xù)發(fā)展模式。

持續(xù)發(fā)展模式是絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)所自然遵循的一種常規(guī)發(fā)展模式。此類企業(yè)往往面對著這樣的競爭環(huán)境：產(chǎn)品技術容易掌握，競爭激烈，試圖擊敗對手，以占有更大的市場份額，但隨著市場空間越來越小，新的利潤增長點變得越來越黯淡；于是，大家爭先恐后地采取“低成本”或“差異化”策略，甚至大打價格戰(zhàn)，結果殺得血流成河，就如同生活在“紅?！敝?，慘不忍睹。如果企業(yè)經(jīng)營妥善，還可以艱難存活下來，而更多的企業(yè)則會很快沉沒在紅海之中，銷聲匿跡。

除了持續(xù)發(fā)展模式外，還存在著另外一種企業(yè)發(fā)展模式：跳躍發(fā)展模式。

圖1-4是某家企業(yè)的凈利潤圖。從凈利潤圖上可以看到，該企業(yè)的凈利潤在2007年以前的增長比較緩慢，2008年出現(xiàn)了明顯的向上的拐點，利潤急劇增長。

跳躍發(fā)展模式是極少數(shù)卓越企業(yè)的發(fā)展模式，其發(fā)展戰(zhàn)略要點不是如何擊敗競爭對手，而是全力為顧客和企業(yè)提升價值，其產(chǎn)品和技術具有創(chuàng)新性，是行業(yè)的領跑者。

在急劇變化的環(huán)境中，人們不可能靜等創(chuàng)新，不可預期、難以控制的“創(chuàng)新”也很難成為每家企業(yè)輕易掌控的“潘多拉魔盒”。而且，創(chuàng)新往往與風險相伴，常依賴某個英雄人物的出現(xiàn)。某種程度上說，創(chuàng)新是“可遇不可求的”。

整合

換一種思路，既然組織跟不上急速變化的環(huán)境，又不具備超凡脫俗的創(chuàng)新能力，那么將與變化同節(jié)奏的或領先于變化的其他組織或個人整合進來就是一個很好的策略。掌握最先進技術的最簡單方法，就是將掌握這種技術的人或團隊“挖”過來。這就是整合，整合是應對環(huán)境變化的第三種方法。

我們渴望創(chuàng)新、創(chuàng)造和發(fā)明，我們也一直期望出現(xiàn)像喬布斯一樣的“牛人”，喬布斯及其團隊推出的iPhone是近年來少見的成功產(chǎn)品。事實上，蘋果手機的巨大吸引力很大程度上來自無數(shù)名不見經(jīng)傳的App軟件開發(fā)者，蘋果只是為他們提供了展示才能的機會——一個有效進行資源整合的平臺。