2.4 項目管理的現狀和項目失敗的原因

按照湯姆·彼得斯的說法，項目管理已經站到“管理舞臺的中央”，而《財富》雜志說：“21世紀是項目管理的世紀。”卓越的項目管理能力已成為企業的競爭力，而且是一種核心競爭力。遺憾的是，項目管理是為數不多的幾十年來沒有重大進展的領域。

自 1994 年以來，Standish Croup 花費很長時間對 IT 產業項目的成功和失敗情況進行了調查研究，由此形成的《The Standish Croup CHAOS Report》也是IT歷史上規模最大、持續時間最長的研究報告。這些IT項目總投資約250億美元，其結果如下：31.1%的項目被中途取消或提交的成果不能使用；52.7%的項目完成了，提交的成果也能使用，但是它們僅實現了計劃成果功能中的一部分，而且超期、超出預算；僅僅有16.2%的項目能夠按時、在預算內實現預定成果功能。

同樣的研究，到了2009年，這些比例分別變為24%、44%和32%；即使到了2012年，項目平均成功率仍然不到40%！統計發現，只有不到30%的項目是成功的，詳見表2-5。

某人曾經在一次軟件行業大會上問到場的人員：“如果一架飛機采用的是你們公司開發的軟件系統，有多少人敢坐這架飛機？”

結果只有一個人舉手：“我敢。”

大家馬上對他刮目相看，都讓他介紹該公司是如何成功地管理項目的。

這個人回答說：“如果這架飛機用的是我們公司的軟件，它連動都不會動，更不用說起飛了。”

雖然有調侃的成分，但是足見項目現狀不容樂觀。對國內項目狀況進行統計發現，我國每年經營大型項目數萬個，資金數以千億計（近年為萬億），從事項目管理事業的人員數百萬；許多非專業項目管理人員正在管理幾百萬到數十億人民幣的項目；項目管理思想、方法和系統在許多企業尚未建立，項目管理工具很少應用；嚴重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發生。

我國的項目管理水平面臨挑戰，項目失敗的例子不斷充斥媒體，給國家帶來巨大損失，給政府公信力、官員前程、企業前景和人民利益帶來諸多不利的影響。

2009年2月，中鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉事業部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》。輕軌全長18.25公里，工期21個月，造價17.7億美元。采用EPC+O&M總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護總承包模式）。中鐵建負責麥加輕軌從設計、采購、施工、系統安裝調試及3年的運營和維護等全部工作。根據合同，中鐵建要保證在2010年11月13日前完成開通運營，達到35%運能；2011年5月前，完成所有調試，達到100%運能。

合同簽訂后，由于各方面的原因，工程進展不順，為了確保這一項目的順利運轉，中鐵建舉全系統之力，投入了大量的人力、物力，開展了一場“不計條件、不講價錢、不談客觀”的大會戰。11月13日，輕軌如期通車，但在通車前的公告中，中鐵建卻突然宣告，項目虧損達到41億元。

中鐵建的巨虧，導致中鐵建股價暴跌。公告披露次日，中國鐵建復牌后股價大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅達3.71%，創下了中鐵建上市以來的最大單日跌幅。該項目也致使中鐵建品牌信譽受到嚴重影響。在曝出沙特輕軌巨虧的消息后，中鐵建的經營和管理水平受到質疑，想要通過這一項目在中東地區獲取更多訂單受到了影響。

項目失敗對組織產生了較為嚴重影響，對于項目導向型組織而言甚至面臨災難性打擊。是什么原因導致那么多項目失敗呢？高昂的失敗代價促使我們必須正視這一問題。經過大量研究發現，導致項目失敗的原因主要有13個 。這里，我從實踐角度給出必須立即采取行動解決的幾個主要方面。

2.4.1 未正確定義問題

管理中最悲哀的事就是“以無比快的效率完成了一件不該干的事情”。如果沒有很好地理解問題，那么就可能犯一個典型的錯誤——用正確的方法解決一個錯誤的問題。

客戶給一個設計電話的公司提出一個要求：“我要求在離我辦公桌10米的地方也能打電話！”（圖2-5）因為客戶的辦公室較為寬敞，在辦公室里還設有一個小會議桌，客戶經常在辦公室里開短會（國內不少公司的老總辦公室就是這樣）。

請注意，這僅僅是客戶表達出來的期望！如果把這個需求定義為“把電話聽筒的線延長成10米”，就會得到一個很糟糕的結論。客戶需求的真正問題是“客戶的想法是拿著電話在房間的任何地方都可以打電話”，因此，這個需求的解決方案應該是無繩電話。

2.4.2 項目經理的責權利不對等

現實中，項目經理的責任范圍是很有限的：

? 項目經理不能決定哪些項目該干，哪些項目不該干；

? 項目經理的權力有限；

? 不切實際的壓力和缺失的項目治理。

有些時候，高層經理基于各種因素（客戶要求、競爭對手壓力等），提出某一具體要求。如果項目經理提交的估算與高層經理的要求不相符，項目經理被迫接受。

要想項目取得成功，不僅需要勝任的項目經理完成項目管理，還需要勝任的企業高管對項目進行有效治理。

關于本節問題的詳細探討，請參考本書3.3.5節

如果項目經理的角色沒有定義好，或者沒有被組織中的所有人接受，就可能出現沒有人真正對項目負責任的情況。如果項目經理的角色很弱，他可能無權支配資金，導致給相關工作人員開“空頭支票”。

2.4.3 項目計劃制訂過程不佳

導致項目失敗的計劃制訂因素主要有以下三個方面。

制訂項目計劃的數據依據不充分

數據質量可以表征人們對計劃的理解程度，計劃的準確性取決于所選擇模型的成熟度和基礎數據的可靠性。很多失敗的項目，其計劃基于最佳猜測，而未參考歷史數據（國內極為常見）；有時甚至根本就沒有歷史數據。許多公司沒有以往項目的良好記錄，所以也就沒有什么東西可供下一個項目的計劃編制工作參考。

當然，也常出現工作人員不報告加班的情況（反正加班也得不到報酬），這樣導致的工時數也不準確。如果后續項目參考這些歷史數據，其結果就是一個“坑”。準確、實事求是地記錄項目數據是提高項目管理水平的基礎。

分析中國鐵建沙特“麥加薩法至穆戈達莎輕軌”項目的巨虧原因發現，去除政治因素、報價時項目設計不充分（僅有概念設計）、項目地質環境復雜等問題，沒有充分數據支撐導致的項目報價脫離實際的問題更嚴重。

閉門造車式編制缺乏細節的計劃

具體實施工作的人員最了解各項具體活動，而且通過項目計劃的制訂，他們會更加嚴格地按計劃執行項目和更有效地完成工作。

當項目管理人員獨立地、“拍腦袋”式地在辦公室內閉門造車、完成計劃時，往往得出過于理想的結論。資源限制、風險條件、環境制約都會在項目實施過程中成為一個個“沒想到”，項目的失敗不可避免。

如果項目計劃的細節太少，就很難預測項目的風險和問題。經常看到項目計劃中出現“差不多”等詞匯，國人也習慣于使用“差不多”“夠了”等詞匯。胡適先生稱這些經常使用此類詞匯的人為“差不多先生”，如圖2-6所示。

缺乏細節和不夠量化，很難充分管理資源、正確估計時間或成本，編制的計劃可行性自然也很差。無例外的“差不多”計劃會導致許多沖突和頻繁變更，導致對同期進行的其他項目的干擾。

類比估算成為正式目標

有時，項目經理被要求做出類比估算，用于項目的“做或不做”決策。在項目構思階段，細節很少。而類比估算是基于相當粗略的信息的，所以，也僅適用于項目啟動階段。請記住，類比估算的準確性只有-25%～+75%。

如果基于類比估算決策實施這個項目，項目有了更多的細節，發現類比估算太低了。項目經理向管理層申請更多的經費，管理層常不予認可。于是，類比估算就會稱為項目的制約性工作目標。要避免這種問題，估算人員必須記錄所有的假定，書面聲明該估算僅為類比估算，有-25%～+75%的偏差，使大家一開始就很清楚，估算的數字還需修改（當然，類比估算仍可能成為工作目標，但至少你已經記錄了自己的原始立場）。

2.4.4 項目組織和項目團隊無效

資源計劃不合理

糟糕的資源計劃可能是導致項目失敗的最常見原因。例如，沒有人操心核對一下，在項目需要時，某位具備特定技術的人員能否到位。或者，某個職能部門要為多個項目服務，但沒人注意到，該部門在各項目的工作負荷的總和已經超過了實際可用工時的300%。

團隊成員沒有把自己看成是同一個團隊的成員

高效項目團隊的成員相互依賴，團隊有凝聚力，成員相互信任，有共同完成工作的潛力。遺憾的是，項目常被劃分為不同的職能部分，團隊成員個人有時會忘記這樣一個事實，即所有部分整合在一起才能形成最終的成果。任何一個組織都應當是一個有機的整體，必須具有共同的目標。但項目組成員是來自于各職能部門，他們清楚地知道，項目結束后，還要回到原來的部門，他們只是被暫時使用，部門才是真正的歸屬。

很多情況下，項目經理對于項目組成員獎懲的影響力是很弱的，真正的權力常常在部門經理手中，因此項目組成員“身在曹營心在漢”的現象難以消除。要用好項目資源，有效的項目組織是前提，而要建立有效的項目組織，必須充分考慮項目組織的以上特點。

資源沖突導致項目團隊成員是不可控的

項目所需要的人員（以及其他資源）是動態變化的。在不同的環節，需要技能不同以及數量不同的人員來完成項目任務，而當任務完成后，他們將離開項目組。換句話說，項目組沒有冗余人員，當項目需要人員的時候，要有勝任的人來；當項目不需要人員的時候，要能夠讓那些不需要的人走。

職能經理相對于項目而言，更關注部門工作，這種情況時有發生。當項目工作和部門工作資源沖突時，項目時常被犧牲，請參考本書11.1.2節；而且，還會發生項目間的資源沖突，請參考本書9.4.1節。

2.4.5 沒有按照計劃對項目進行跟蹤

這種事似乎無法想象，但確實會發生，有以下兩種常見原因。

第一種原因，項目只有“差不多”計劃，其中的細節太少，不值得遵循。因為只有遵循計劃，才談得上控制，所以在這種情況下，項目團隊最終就會失去控制。

第二種原因，雖然有了詳細的計劃，但人們在執行過程中遇到問題，陷入恐慌，把制訂好的計劃拋之腦后。與第一種原因一樣，人們失去了控制。

請記住，不能為了應付某個要求而編制計劃，一個不被遵照執行的計劃是毫無用處的。

另一種情況是，人們對計劃采取這種態度：既然計劃總是在變（所謂計劃不如變化快），干脆就不要了。這其實等于說，既然我們在穿越中國的途中走了些彎路，干脆把地圖扔了，想怎樣走就怎樣走。很明顯，這是毫無意義的，除非你真的不關心在特定時刻你到了哪里或者最終你要到哪里。

關于本節的詳細探討，請參考本書7.2節

2.4.6 過分關注于技術的項目經理

產品開發項目的工程師有時會這樣。他們過分醉心于技術，以至于忘記了他們在實施一個項目。或者，他們變成了完美主義者，把時間浪費在超越技術先進性上。項目經理必須不斷地監督項目工作，并在必要時，提醒大家工作的目的——項目是面向業務而不是面向技術的。

客戶的OA系統出現嚴重故障，公司派技術“牛人”孫才舉到現場解決問題。一周后，問題沒有解決，客戶投訴至公司總經理，總經理趕緊派銷售部經理張遠征到現場。問題依舊沒有很快解決，但客戶態度明顯改善。

“你們的孫工埋頭于技術工作，卻不和任何人通報問題解決的進展，我們也不知情況到底怎么樣了……”

事實上，銷售部張經理只做了一件事：每天將問題進展通報客戶領導和相關人員。

項目是面向業務而不是面向技術的

由技術專家來對項目組進行管理有明顯的優勢：他們熟悉本專業技術，因此不至于犯技術上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業工作；易于和在項目組中占大多數的成員（大多為專業人員）溝通并在他們中樹立威信等。然而，這些技術專家型項目經理所擁有的優勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業技術性工作并不一定是他們最大的優點，相反有可能會是他們最大的弱點。這些技術專家型項目經理們常見的問題包括以下幾個方面：

? 角色定位錯誤，過于關注技術；

? 只見樹木、不見森林，關注局部而非整體；

? 刻舟求劍，靜態看待技術外的事；

? 不愿低下高貴的頭，排斥非正式溝通；

? 過于依賴正式權力，缺乏政治敏感性；

? 黑白分明、絕對的對錯，一元論；

? 缺少權衡、妥協、忍讓，理想主義或完美主義；

? 藐視人情世故，忽視社會學范疇中常理高于一切的現實；

? 缺乏領導藝術。