2.2 項目成功取決于干系人的感知

一天，動物園管理員發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果，第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

又一天，長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊：“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說，“如果他們再繼續忘記關門的話！”

事有本末、輕重、緩急，關門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，何談成功？

2.2.1 項目交付成果、結果和干系人期望

一般而言，項目會有三種產出：可交付成果、結果和是否滿足了干系人的期望。這三種產出會影響干系人對項目成敗的判斷。圖2-2是三種產出之間的多種組合 。

第一種組合稱為完全成功。這是一種完美的結果，可交付成果、結果都符合要求，干系人期望也得到了滿足。

第二種組合稱為政治失分。這可能是遭受了某種政治影響，雖然可交付成果和結果都符合要求，但干系人的期望并未得到滿足。原因可能是在項目期間，干系人發生了某種變化，對項目有了不同的期望。這種結果的出現需要項目經理密切關注，當然項目經理也不要期望干系人的期望會一成不變。

第三種組合稱為政治得分。可交付成果符合要求，卻沒有得到所要求的結果，但又滿足了干系人的期望。此時需要考慮結果與可交付成果的匹配問題。導致期望得到了滿足這一結果的出現可能有兩種情況：一是干系人寬宏大量，二是干系人事先并不知道不可能得到所要求的結果。

第四種組合稱為可交付成果與規定結果不符。這種情況與第三種組織有相似之處，只是干系人不再寬宏大量。

第五種組合稱為可交付成果與規定結果不符。該組合的出現也許比較奇怪，雖然可交付成果不符合要求，卻陰差陽錯地得到了所要求的結果，從而滿足了干系人期望。

第六種組合稱為僅以可交付成果判斷項目。可交付成果不符合要求，卻獲得了所要求的結果，又沒有滿足干系人的期望。這可能是干系人抓住項目經理未交付所約定的可交付成果這個問題不放，而不管項目已經達到所要求結果的事實。

第七種組合稱為“有錢難買我愿意”。項目遇到了真正寬宏大量的干系人。

第八種組合稱為完全失敗。

假如項目經理接到了A客戶的合同，研制一套電子戰干擾系統，作戰對象為敵方（我們稱為B）工作于2～3GHz頻段的雷達系統，換言之，該電子戰干擾系統亦應工作于2～3GHz頻段（只有同頻段才能干擾）。該案例中，電子戰干擾系統是項目的可交付成果（稱為目標體系），對敵方雷達實施成功干擾是項目追求的結果，干系人期望是否得到滿足是第三層次的“干系人期望滿足”。

作戰體系下，有可能出現下述情形，如表2-1所示：在項目研制過程中，B通過各種渠道（如間諜戰、情報分析等）了解到A正在研制該干擾系統；B預測到如果A的該套電子戰干擾系統研制成功將導致自己的雷達系統失效；為此，做了雷達系統的改變——將工作于2～3GHz頻段的雷達系統更換為工作于3～4 GHz頻段的雷達系統。但由于研制過程中種種原因（如技術困難等），該項目的目標系統未能成功研制。陰差陽錯卻實現了一個3～4 GHz頻段的電子戰干擾系統。

② PMP 即所謂的“拍馬屁”，這里表示溝通等工作。本意上，PMP（Project Management Professional）指美國項目管理協會（PMI）舉辦的項目管理專業人士資格認證。

2.2.2 項目成功常取決于干系人的感知

項目成功常取決于干系人的感知

為了找到影響項目成功的因素，墨菲（Murphy）、貝克（Baker）和費舍爾（Fisher）對650多個項目進行了研究，并公布了研究結果。《項目管理手冊》（Project Management Handbook）一書對該研究做了闡述。通過研究，他們認為成功的定義應該是：“如果項目滿足技術性能的要求或達到項目使命，并且母公司關鍵人物、客戶公司關鍵人物、項目團隊關鍵人員、項目產品關鍵用戶，以及項目服務關鍵客戶等對項目結果高度滿意，那么項目總體上就是成功的 。”

可見，項目的成功與否與除了項目本身有關，與干系人的體驗、期望等主觀因素也有相當大的關系；其成功與否很大程度上取決于干系人的感知。從“實用”角度，如果干系人感知項目是成功的，那么它就是成功的。上述定義中，并沒有把時間、成本績效作為衡量成功的標準。作者們指出，這樣做的一個原因是，研究對象是已經完成的項目，因為尚未完成的項目會一直處于成本和時間目標的壓力下。一旦項目完成，滿足了許多關鍵干系人的需求，那么是否達到成本和時間目標，就變得不那么重要了。

高考前，我們對是否會做一道試題是很看重的，多年后回憶起高考前的經歷，誰還會把當時試題的會做與否當回事兒呢？請記住，項目的艱難過程，在項目結束后沒有人還會記得！這就是“好了傷疤忘了疼”。

從這些研究也可以得出一個重要的結論：項目管理不僅僅是進度計劃，還有很多比進度計劃更為重要的其他因素。事實上，過度關注項目進度還會危害項目的成功，因為項目經理把太多時間用于進度控制上，從而消弱了項目的日常管理工作。

影響感知項目成功的因素

在對數據進行回歸分析的基礎上，Baker等人提出了影響項目成功的七個主要因素。這七個因素加在一起解釋了被感知項目成功的91%的方差，這是一個相當高的數值。表2-2給出了這些因素，他們都在小于0.001的概率上，具有統計上顯著性。表中也給出了變量的標準回歸系數和累積可決策系統（R2）。

表2-2中，正回歸系數意味著正向作用，負回歸系數意味著反向作用。換言之，加強協調可以加大項目成功的可能性，而增加競爭壓力、過于樂觀會降低項目成功的可能性。

由于“協調和關系”因素占據了被感知成功的方差的77%，因此，有必要進一步了解其含義。表2-3列出了協調關系變量的幾個構成要素。

許多因素導致干系人感知項目失敗，作為項目經理必須避免這些因素，表2-4列出了這些因素。

需要說明的是，項目經理經常抱怨他們所處的環境，把不能取得成功歸咎于不利環境。Baker等人指出，即便是在不利環境中，項目經理實際上也可以達到高水平的項目感知成功，只要他們處理好表2-3和表2-4中的因素。

人不總是理性的

大師德魯克說：“每家公司最重要的工作是爭取客戶、留住客戶并竭盡所能地擴大客戶獲利貢獻度。”調查結果表明，客戶之所以不再選擇一家企業的原因主要有如下幾種，如圖2-3所示。

第一種原因是客戶死亡。客戶死亡是企業所不能解決的，屬于事業環境因素，它不是企業應該考慮也不是企業能夠解決的問題。幸運的是，這種因素只占總原因的1%，因此也不足以影響大局。

第二種原因是客戶搬遷。因為距離太遠了導致不方便，客戶不會再采購我們的產品。如果移民到了美國，即便是他喜歡南京新街口 的購物體驗，他也不太可能再到新街口百貨去采購日用品了。這個原因也屬于事業環境因素，好在這個原因平均也只占總原因的3%。

第三種原因是價格。這里指在產品本身沒有明顯差異的情況下，價格比競爭對手明顯高。這種原因也占到總原因的9%。

第四種原因是產品方面，主要是產品質量和技術方面的原因。因為產品質量不過關，產品的特征與特性不能滿足客戶的需要，而競爭對手能夠滿足，因而客戶棄我們而去。這種原因占總原因的14%。

第五種原因是客戶的感覺。客戶感覺也即感知，如果客戶感知到我們不值得信任，或者客戶感覺到我們對他們漠不關心。這種不信任感或被漠視感可能來自一些很微妙的、只可意會不可言傳的事件，也可能來自一些道聽途說的傳聞，但是這種原因卻占到總原因的68%！

最近，很多中國游客去日本搶購馬桶蓋、電飯煲、電吹風、刀具等生活用品。有網友驚呼，去國外買這些小玩意兒，中國制造實在太沒面子了。《人民日報》也對此進行了報道和分析 。

客戶愿意為一個好產品付出更多代價。問題是國內企業對商品的關注重點還不在注重品質的層次，尚未走出價格戰的“紅海”。當然，我對某些人所持的“即便是花再多的錢，在國內也買不到好東西”觀點，不完全認可。這種觀點的本質是國人信任缺失的體現，并非是商品自身原因。

2.2.3 提升感知是核心競爭力

常常會聽到這樣的話，消費者越來越聰明而且很挑剔了；價格吸引貌似不再有效，有時甚至會發現他們花了更多錢去消費其他家的產品。一位網友聊天中直言不諱說，她現在越來越喜歡在天貓上買東西，相比淘寶而言，她覺得天貓更安全，物流與售后服務更優質，哪怕她需要支付比淘寶上高一點的價格。

不僅僅網購，現實中我們也會有類似的體驗，我們不僅追求價格便宜，而且還關注更高的品質抑或是服務。而一些企業的競爭也并非停留在價格戰上，而是更多地給予消費者超出以往常規的服務。一些餐飲店免費為排隊顧客提供美甲、足浴、修眉、游戲等服務，其實它的味道也許并不比其他家好，但顧客盈門，這是為什么呢，一些“超值”的服務更讓消費者感覺自己越來越像“上帝”了。換句話講，客戶的感知好了。

而客戶感知可以理解為客戶從獲得產品或服務信息開始，直到購買完成并享受售后服務的整個過程的感受。這個客戶體驗我理解為包含產品服務使用功能體驗、購買流程體驗和售后體驗三個方面。互聯網下電子商務快速發展，客戶可以通過網絡購買到全國各地乃至世界的產品，打破了以往的地域消費限制。以前要買一個電扇可能要去鎮上，或者市區，即使再遠一點也就是周邊城市，而且跨市購買需要支付相當的路費成本。當選擇沒有如此豐富時，客戶對體驗的要求僅僅是功能產品或價格，或者態度再稍微好點。有時，可能為了價格便宜還要忍受惡劣的態度。

但是，現在我們可以在京東、淘寶、一號店的成千上萬賣家中選擇，而且價格、服務一目了然，還可以包退換貨。尤其是在產品性能上沒有特殊要求時，感知無疑成為重要籌碼。與此同時商家為了在競爭中勝出，需要想盡一切辦法來提高客戶體驗。所以，7天無理由退貨、30天包換、2～3小時閃電送達等服務賣點都出現了。互聯網抹平了競爭圍墻與邊界，提高了競爭難度，而用戶的感知由此得到提升。從這個角度而言，電子商務的發展應該有更好的前景。

客戶不忠誠于品牌而更看重自己的體驗。有一句話我很是贊同，互聯網正在重新定義品牌，品牌將不會再像宗教一般讓人著迷和膜拜，消費者更重視自己的體驗和感受。我們都知道互聯網正在實現去中心化，每個人都可以形成自己的中心，并愈加彰顯自己的個性，消費者會更加關注自己，關注產品服務，而不是這個品牌本身。曾經再偉大的品牌如果不能提升客戶的體驗都會消亡，諾基亞、柯達都是深刻的例子。我們很難再去通過廣告、公關來教化消費者，客戶更愿意相信自己的眼睛、耳朵、真實感受、身邊人的口碑。品牌未來也許就是一個標識或名字代號而已，而你的消費者可能是喜歡你的某款產品，或者他僅是你某階段性的客戶。蘋果的粉絲可以變為三星粉絲，三個月后他也許又重新消費蘋果。最終的狀態就是你的品牌能成為他購買此類產品的前三位首選，而非唯一。互聯網時代品牌紅利正在消失，取而代之可能是體驗經濟、感知經濟。

感知是競爭的產物，消費者的福利。如果沒有競爭，消費者恐怕談不上良好體驗。某些壟斷行業，雖然被消費者無數次地投訴吐槽，依然難有良好的客戶體驗。為什么？除了壟斷者高高在上的心態外，他們更知道改善用戶的體驗是需要成本的，如易訊的一日三送服務就比隔天送要求高，進而成本高，這意味著企業需要投入更多。如果企業在原有的服務上也能輕松賺錢，那他們就不會花力氣和精力去投入提升用戶體驗，留住用戶。但是一旦出現競爭，情況就不一樣了。競爭對手可能會在用戶體驗的其他環節尋找差異化競爭突破點。總之，你不可能吸引所有用戶，也不可能創造絕對完美的體驗，但你可以在一些環節與競爭對手一樣，而某些環節要優于競品，否則未來企業很難在競爭中生存下去。

用戶感知很多時候是一種主觀性的感受，這種感受除了實質性的產品和服務本身的客觀影響外，很大程度上還受到主觀因素的影響，他的實際體驗與心中期望決定了他最后整個感知。所以企業要提高用戶感知，一方面需要合理控制他的期望，預期越高客戶體驗就愈低；另一方面要提高他的實際體驗，如產品本身質量，服務流程體驗（比較火的OTO 也是一種體驗）等。

大變革時代，用戶感知的秘密是什么，是消費者擁有極其多樣化的選擇之后，他們的流失成本很低，而且價格、產品功能本身將不再成為最重要的誘惑因子。絕大多數企業靠產品和技術形成的競爭力都難以成為持久的競爭力，而用戶感知卻是真正滿足用戶個性化需求的核心競爭力，并且永無止境。

當干系人的要求無法給予滿足時，項目管理者常予以漠視，這是一個常見的錯誤！請一定要相信，客戶的不滿意絕大部分跟遺漏實施操作要求有關聯，而不是因為遺漏了功能上的要求，所以必須特別的注意實施操作要求。請記住，即便是沒有能力滿足干系人的要求，也要予以適當的回應。