1.2 技術團隊的定位問題

1.2.1 技術引領，業務驅動，還是相互支撐

作為公司的技術領袖，思考技術團隊的定位問題，實際解決的問題是：你想把技術團隊帶去哪里？是技術引領業務，開拓市場？還是跟隨業務的發展，提供技術保障？這兩者間的差別是很明顯的，也決定了技術部在公司里是核心研發部門，還是技術支持部門，定位不同，獲取的資源支持也是不一樣的。

技術團隊定位的結果，跟公司所處的行業性質、老板對技術的理解、公司組織架構、CTO（或CIO）的個人能力等因素有關。

在互聯網、金融、電信等行業，產品和系統的技術性比較強，這類企業中的技術部往往是公司的核心部門，以技術產品為核心驅動力，推動公司業務的發展，例如百度、騰訊、華為等企業都是這一類型的。

一些傳統企業的老板對技術的理解不深，認為只要銷售渠道和市場推廣做好了，就不愁產品賣不動，在技術研發上的投入都不足，技術團隊也就不可能有很高的定位。

有的企業在組織架構中，甚至不把技術部列為一級部門，而是隸屬于財務部或市場部，這樣的組織架構，使得技術部受制于成本控制和短期的市場目標，技術部缺乏獨立的產品和技術上的思考，容易喪失技術創新能力。

作為技術領袖，必須是懂業務的技術專家。如果對業務和市場理解不深入，不能夠根據業務的發展，前瞻性地在技術上提前布局，不僅無法支持業務的發展，最終還會成為業務發展的瓶頸。

從技術與業務協作的角度來看，技術團隊的定位分成3類：技術引領型、業務驅動型、相互支撐型，如圖1-5所示。

技術引領型，技術團隊在公司處于核心地位，管理層對技術重視度高，技術團隊的創新能力強，幫助公司建立起強大的技術壁壘，領先于同行，技術成為公司的核心競爭力。常見的代表性企業有游戲、搜索引擎、數據分析產品等企業。

業務驅動型，技術團隊屬于支持部門，市場部或運營部是公司的核心部門，公司的業績增長來源于市場部的拓展活動，簡單地說就是強運營、弱技術，這類企業往往在技術和產品上不具備競爭優勢，行業內同質化產品較多，競爭的主戰場是市場的拓展而不是技術創新。如企業OA、財務、企業管理等軟件公司，大多數屬于這一類型。

相互支撐型，多數的互聯網企業屬于這一類型，技術團隊和業務團隊相互支持協作，給顧客提供從線上到線下一體化的服務，這一整套服務體系必須由技術團隊和業務團隊共同來搭建。代表的企業有電子商務、金融服務等企業。

不論技術團隊如何定位，對于企業來講最終實現的是產品和服務能力的提升，推動公司生意的飛速發展。爭論不休、議而不決，只會增加公司的內耗，最終在激烈的市場競爭中被淘汰。

1.2.2 短期定位與中長期定位

技術團隊的定位問題，不是一勞永逸的事情，在企業的初創期、發展期、成熟期應該有不一樣的定位，工作側重點也不一樣，這需要技術負責人在企業的不同時期做出相應的調整，也就是要有短期和中長期的定位，如圖1-6所示。

初創期，技術團隊的首要任務就是打造產品或樣品原型，這個時期的技術團隊是公司的初創團隊，容易獲得較多的資源，在公司的地位也是非常高的。技術團隊應該在這個時期，做足技術人才儲備，制定中長期的技術發展規劃，并獲得管理層的認可。

發展期，隨著業務的發展和公司規模的壯大，技術團隊面臨的壓力越來越大，既有來自顧客的壓力，也有來自業務部門的壓力。這時候，技術團隊的工作重心是加快產品的更新和升級，支持公司業務的發展，同時需要制定技術服務體系，來更好地處理業務部門如潮水般的需求和抱怨。

成熟期，經過了高速發展期之后，技術團隊經受了考驗，也建立起了相對完善的技術管理制度和流程。技術團隊應當樹立更高的目標，追求或保持技術先進性，招募行業一流人才，搶占技術和產品的制高點，為企業的發展保駕護航。

技術團隊的定位問題，只是技術團隊管理中的第一步，我們會繼續探討技術管理中其他重要的方面。接下來我們思考一個問題：技術管理的目標是什么？有人回答是為了創新，也有人說是為了打造好的產品和服務，這些回答都不夠全面。

技術管理的最終目標是：使技術與業務高度融合。技術管理，是通過一系列的方法、制度、流程、工具、理念，來使生意中的各個環節高效協同在一起，使得技術與業務高度融合，它的結果是生態鏈的創新，是打造出體驗一流的產品和服務。

下一章，我們就來探討技術與業務融合的話題，包括融合的方法、融合的過程，以及技術領袖在融合中起到的作用。