任總聽完風趣地說：“對于使用了一兩年之后的元器件已經老化完畢的，正好是進入青壯年時期，又可以半價轉讓給其他地方，何樂而不為呢？或者也可以通過整個農話局的維修中心，在全省范圍內調劑。另外根據我們的市場預測，JK1000到2000年是不會落后的。目前日本1/3的交換機還是縱橫制的，英國也將近1/3。”

有付出就有回報。華為憑著自己反復地、鍥而不舍地宣講，通過一些市場關系在1993年還是賣出去了200多套JK1000。

但是，隨后而來的是各種各樣的問題。華為畢竟是第一次開發局用交換機，在很多技術上都不過關。而局用交換機對質量的要求比用戶機要高得多，局用機不像用戶機，如有中斷故障發生，造成的影響將很壞，如果開不通局那就更是玩完了。俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，華為JK1000在電信局里使用出現的很多問題，逐漸被行業內人士所共知。最嚴重的問題是電源的防雷問題。打雷的時候，有好幾臺使用中的JK1000都起火了，差點把機房燒掉。這也害得好幾個與華為關系比較好的電信局長提前“下課”了。因為當時的郵電部有規定，電信網中斷兩小時，局長自動免職。好幾次，華為的宣傳部門剛剛在報紙上登載華為的交換機能防雷擊，華為就收到了來自用戶關于在打雷時華為交換機出事故的投訴。

此時，我國通信行業的形勢也與華為的理想背道而馳。新技術的發展是任何人都無法阻擋的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完勝，空分交換機已經沒有市場了，取而代之的是數字程控交換機。JK1000還沒來得及改進和穩定就被淘汰了，華為在這個產品上的投入都付之東流。

失之東隅，得之桑榆

1993年的華為，是個非常年輕的公司，市場經濟對中國來說還是個新生事物；整個國家對高科技產品非常陌生。從用戶機的成功，到局用機的失敗，一成一敗，給華為帶來的收獲是巨大的。這個因技術上相對落后一步就成為失敗品的產品，給華為上了沉重的一課。

我國先秦哲人老子說過：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。”好事可能會引出壞的結果，而壞事也可以引出好的結果。華為傾力研發的JK1000交換機剛一推出就遭遇了失敗，看似是一種極壞的結果，然而，華為卻從這極壞的結果中收獲了意外之喜。

JK1000大多開在農村地區，少數開的市話也只在縣城一級，所用線路相對較差，導致調試設備很難。這些偏遠地區所配的局機型五花八門，性能不穩，當地的維護技術較差，這些都給開局造成了很大的難度。為此，華為組織了一支技術力量、責任心都很強的裝機隊伍，直接面對用戶，要和用戶相處好，做好用戶培訓工作，提供先進、優質的售后服務。任正非對裝機隊的要求是：“在外面就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現華為的風范。”

1993年年中到1994年年初，華為裝機隊全體員工不辭辛苦，走遍大江南北，開通了200多臺JK1000局用機。正是他們，初步建立了華為人吃苦耐勞的服務形象：無論塞外高原、邊防海島，還是山區小鎮、革命老區，市場部把戰火點到哪里，哪里就有他們忙碌的身影。他們常年奔波，居無定所，忍受了孤獨與寂寞，克服了飲食上的不習慣與語言上的障礙，讓那些沉寂了千年的鄉村第一次響起了電話鈴聲。他們代表華為給那些窮鄉僻壤送去了文明的象征、致富的紐帶，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響。

JK1000給華為帶來的意外之喜，就是無形的寶貴經驗和服務口碑。一是在開發JK1000中的失敗教訓和在失敗中成長起來的研發人員，為在下一步開發局用數字程控交換機打下了堅實的技術基礎，以及對電信局用設備高質量的要求的技術掌握。二是華為安裝設備的優質服務，給各地電信局留下了深刻的印象，這后來發展成華為戰勝國外設備的一項“獨門絕技”，要知道國外的設備廠商無論如何也是做不到組織一支“裝機小分隊”奔走于中國廣袤的農村和艱苦的偏遠山區的。三是華為優秀的售后服務承諾讓各地電信局都大開眼界。

在華為推出電信局設備前，網上運行的主要是國外廠家的設備，這些國外廠家的設備在軟件升級、設備備件以及維護等服務上收費高昂。而華為表示，只要是華為的設備，不管時間多長，軟件升級全部免費提供。華為以省為單位建立一個培訓中心，不論你買不買華為機器，都提供培訓機會，做到每個縣市最起碼有一個維護人員。另外建立一個備件中心，以提供充足的備件，如還有什么重大問題，可以與該省的辦事處聯系。華為公司的服務之所以享譽中國市場，就是因為在全國29個辦事處的市場人員都是技術人員，都可提供快捷的技術服務。

總結JK1000研發的教訓，華為建立了自己的服務體系和服務理念，并提出了自己的服務口號：切實保障服務質量，提高客戶網絡的整體效能，幫助客戶樹立網絡競爭優勢，優化網絡性能，增加客戶業務收入，協助客戶培養優秀維護人員。經過多年努力，華為此后在國內建立起業界最為完善的客戶服務體系；在國內29個辦事處設立技術支援中心和備件中心，各分支機構通過各種數據專線互聯；同時，客戶問題管理系統、培訓認證系統、客戶信息系統、備件管理系統、經驗案例系統等技術支持管理系統也趨于完善，給予客戶服務以有效的IT支撐；此外，為進一步加大對客戶網絡的支撐能力，華為已將服務體系延伸至本地網，在本地網設立服務經理，負責協調公司資源，及時響應客戶需求。服務好，已成為客戶選擇華為的重要理由。

JK1000的失敗也使華為在實踐中逐漸了解和學會了掌握市場的規律，而不是簡單地做市場關系或推出一個自己認為先進合適的產品。“市場不相信眼淚！”“理想再好，止步于競爭對手！”這些可能是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產品上得到的首個教訓。在通信市場上，技術的更新換代是殘酷的，本身就處于落后地位的中國企業，辛辛苦苦引進或開發出一項技術時，可能國外已是該技術淘汰之時。而國外公司往往利用其雄厚的技術優勢，在網絡建設及設備采購方面采取“拉動需求”策略，提前淘汰現有技術，讓國內企業處于研發襁褓中的產品直接面臨無市場需求的尷尬局面。在JK1000這個產品上，華為對中國經濟發展水平，以及網絡現狀的理解都沒有錯，但是錯在其對競爭對手力量的估計上。年輕的華為沒有估計到在國外多家競爭對手的合圍引導下，客戶幾乎全部轉向提前采購更新更先進的技術和設備。

同時，在深化華為對公用通信市場的理解，以及積累華為豐富的技術戰略和戰術方面，JK1000起了一個非常好的警示作用。JK1000產品之后，華為再也沒有僥幸心理，再不做“臨時抱佛腳”的事。也就是從這時起，華為專門組織優秀的研發骨干成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術發展做產品規劃；并有過之而無不及地也采取了類似于國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣：宣傳3G的產品是為了賣GSM，宣傳5G的產品是為了賣3G。這相當于為客戶鋪就一條技術發展道路，而不是單一的、孤零零地銷售當前的產品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規劃、具有長期發展能力的合作伙伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！

在哪里跌倒就在哪里爬起

研發出HJD48空分用戶交換機讓華為賺得盆滿缽盈，而JK1000局用機的慘敗又讓華為痛徹心扉。這一成一敗，簡直就是冰火兩重天。華為人不得不感慨：研發就像賭博，賭對了，就成了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非是刻骨銘心的。

1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處于被淘汰的邊緣。華為肯定是根據當時自身的技術能力，才決定開發模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。

在中國通信市場上，大型局用與用戶交換機都由幾個國外的電信巨頭以及它們在國內的合資廠所占領，在1992年以前，國內廠商只在一些小型模擬局用和用戶交換機上有一定的份額。如此廣闊的交換機市場空間使得所有的廠家和科研機構都努力提升技術檔次，進入大容量的數字程控交換機市場。

在通信圈子中的人非常清楚這個行業的風險，在80年代末，上海一家生產縱橫制交換設備的廠家年產量高達30萬線，電信局要通過各種關系才能買到它的設備，僅過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足1萬線的廠家到了倒閉的邊緣。激烈的競爭已經讓高科技的通信產品如海鮮上市，早上熱賣龍蝦時如果沒能及時出貨，晚上賤賣也沒有人要。一個看上去紅火的公司在升級換代的大潮中稍晚一步，商機就會轉瞬即逝；上年還贏利幾個億，今年可能就會被清盤關門。華為公司如果不能立即推出數字程控交換機，也將面臨著市場急劇萎縮，甚至被清盤關門的命運。

1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產業迅速發展的一年，華為的財務部總監至今仍在稱贊任正非對當時房地產業的發展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業或股市上迅速賺一筆錢，卻在JK1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入C&C08數字程控交換機的開發上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最后一搏，生死存亡在此一舉！

如何才能駕馭研發，使研發成為成功的必然，而不是動不動拿企業的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題（為此，華為在1995年和1998年針對研發系統進行了兩次大的改革）。

后來，在談及華為的創業時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現在想下都下不來了。”看到華為發展得這么好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。

盡管為了推廣JK1000，任正非宣傳說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發JK1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發數字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機——C&C08。當時華為的總工程師鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發，其中內部光纖、智能化的思想已處于世界級領先水平。

華為不僅沒有因為自主研發JK1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩余的資金和人員背水一戰地全面投入到C&C08數字程控交換機的研發。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產品技術上的追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。

任正非自幼所處環境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。JK1000項目組成人員作為具有寶貴失敗經驗的種子后來又被撒向了其他研發項目組。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根“救命毫毛”，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢于讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢兇化吉的重要因素。

無限風光在險峰

初入局用交換機市場的華為由于對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不“精”，對公用電話通信市場技術更新換代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在JK1000產品上初嘗敗果。但是華為并沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。任正非集中公司最優秀的人才全力投入到C&C08數字交換機研發中，這次研發的是2000門機。

研發任務落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術問題甚至一些非常細微的技術細節都很關注，在數字程控交換機的設計和優化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。

為了保證工作的順利開展，華為公司開始大規模招兵買馬，除了個別是來自通信科研機構和郵電學院較有經驗的人員外，其余的大都是搞計算機或剛從學校畢業的毛頭小伙子。他們中許多人連通信的基本概念都沒有，根本就是白紙一張。來了以后頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說“開始干吧”！這是怎樣的混亂場面。除了項目經理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也只是短期接觸過交換機，只能算是“半桶水”。那時研發人員每人手邊都有一本程控交換機的國內規范，因為那本是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為“紅寶書”。