自序
每個人都是一個世界

一些管理書籍教導我們?nèi)绾稳ス芾韯e人，甚至宣揚一些所謂的“成功秘籍”和“馭人之術(shù)”，然而，許多領(lǐng)導者們并沒有因此而找到管理的絕招和制勝的法寶。

管理絕不像在斯坦福大學美麗的校園里喝杯濃香的咖啡那樣輕松、舒適，領(lǐng)導者也很難享受到“采菊東籬下，悠然見南山”式的怡然自得之情，相反，他們體會更多的卻是海爾首席執(zhí)行官張瑞敏所描述的一種狀態(tài)：戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。

管理之難，難在管理者與被管理者之間的沖突和博弈上。大多數(shù)的管理者自然或不自然地會把自己的思想、觀點和目標強加給被管理者，他們試圖去改變被管理者的心態(tài)和行為，希望通過被管理者來實現(xiàn)自己的夢想，然而，被管理者卻在內(nèi)心深處拒絕“被改變”，拒絕“被管理”，他們時常會向管理者發(fā)出吶喊之聲：“我也有自己的夢想！”

這正如德國偉大的哲學家黑格爾所言，“我們每一個人都是一個整體，就是一個世界。”

每個人都是一個世界，每個人都有自己的尊嚴和價值，每個人都心懷夢想，每個人都渴望實現(xiàn)自我管理，每個人還擁有一扇自內(nèi)而外的“心門”，除非我們自己，沒有人能夠幫助我們改變自己。瑞士著名心理學家榮格曾經(jīng)告訴我們：“你連想改變別人的念頭都不要有！要永遠相信每個人都是自己的拯救者。”

只有自己才能拯救自己，只有自我管理才能產(chǎn)出最大績效。管理大師彼得·德魯克說，“自我管理”是21世紀管理的最大課題。許多企業(yè)已經(jīng)感受到傳統(tǒng)管理所帶來的壓力，他們發(fā)現(xiàn)越來越難以通過傳統(tǒng)的激勵制度來滿足員工日益增長的個性化需求，員工的忠誠度和工作激情在下降。比如，一項研究在全球范圍內(nèi)調(diào)查了9萬名員工，發(fā)現(xiàn)只有14％的員工能夠高度投入地工作。

這是一個非常嚴峻的事實，竟然有高達80％的員工在工作期間心不在焉，不能全力投入，身在曹營心在漢。毫無疑問，“狀態(tài)不佳”的員工將嚴重削弱企業(yè)的競爭力。

當歷史的車輪進入了21世紀，尤其是進入了由互聯(lián)網(wǎng)主導的新經(jīng)濟時代，企業(yè)管理將遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。新生代員工、顧客需求的碎片化、顛覆性技術(shù)、大數(shù)據(jù)、創(chuàng)客、第三次工業(yè)革命等等，在這些新的挑戰(zhàn)面前，昔日輝煌的管理模式風光不再，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式將被顛覆。新時代呼喚新的企業(yè)管理模式，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益發(fā)展將促進企業(yè)步入“自我管理”時代。

內(nèi)容

本書是一本管理著作，但我試圖去探索企業(yè)如何“去管理化”，幫助企業(yè)實現(xiàn)從“被動管理”模式向“自我管理”模式轉(zhuǎn)型，這也是海爾“人單合一”雙贏管理模式的終極目標，即讓每個員工實現(xiàn)自我管理，人人都是CEO。

本書共有13章。

第1章“向海爾學習變革”就像是一碟開胃小菜，回顧了海爾自1984年以來的變革歷程，讓讀者對海爾在每一個發(fā)展階段所采取的戰(zhàn)略和管理模式有一個清晰的了解。它們也是“人單合一”管理模式的基礎(chǔ)。

從第2章開始，便進入了正餐，一直到第11章，全面詮釋了海爾人單合一管理模式所包含的九大核心要素。我在第2章構(gòu)建了人單合一管理模式的模型，它包括運營體系、支持平臺和管理哲學三個方面的內(nèi)容，共有9個核心要素。第2章是本書的“總綱”，詳細解釋了每一個要素的主要內(nèi)容，以及9個要素之間的關(guān)系。

從第3章到第6章，是人單合一管理模式的運營體系。其中，第3章是人單合一管理模式的起點，主要聚焦于海爾的戰(zhàn)略管理，以及如何制定具有“第一競爭力”的單，如何與顧客共同創(chuàng)造價值；第4章專注于自主經(jīng)營體，它是海爾員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的基本結(jié)構(gòu)。我詳細描述了自主經(jīng)營體的組建過程，以及自主經(jīng)營體的演變機制；第5章重點介紹了海爾的日清管理體系，它是人單合一管理模式中的戰(zhàn)略執(zhí)行機制。在這章，你不僅能夠了解海爾著名的高級經(jīng)理人“周六會”，還將了解整個日清體系的內(nèi)容和運行機制。沒有日清體系做保障，海爾的戰(zhàn)略就無法落地；第6章，我介紹了海爾獨具特色的人單酬機制，讀者可以了解海爾如何讓每個員工成為老板，如何進行自我激勵，如何進行閉環(huán)優(yōu)化。

從第7章到第10章，是人單合一管理模式的支持平臺。第7章描述了海爾的財務(wù)管理系統(tǒng)，它的獨特之處是建立了“全員式的管理會計體系”。在許多企業(yè)里，財務(wù)部門通常是變革的“觀望者”和“跟隨者”，而海爾的財務(wù)部門已經(jīng)演變成變革的“引領(lǐng)者”；第8章聚焦于如何從“企業(yè)的信息化”變革為“信息化的企業(yè)”，海爾利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打破了組織邊界，不僅為內(nèi)部員工搭建了交互與協(xié)同的平臺，而且?guī)椭栐谌蚍秶鷥?nèi)整合智力資源，將“世界變成自己的研發(fā)部”；第9章探討的是海爾“管理無領(lǐng)導”模式，它顛覆了以往傳統(tǒng)的領(lǐng)導力模式，致力于消滅“官本位”文化，將權(quán)力和資源最大程度地轉(zhuǎn)移給一線員工，讓了解顧客需求人具有真正的決策權(quán)，讓每個人成為“創(chuàng)客”；第10章揭示的是海爾的“文化基因”，即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新文化。海爾不僅建立了全方位的文化溝通渠道，將兩創(chuàng)文化傳播到每一個角落，而且，將文化與管理模式進行了無縫隙的融合。

第11章是海爾“人單合一”管理模式的哲學，“經(jīng)營人”是海爾變革成功的密碼。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾已經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)的“人才觀”，在全球范圍內(nèi)整合智慧資源，建立了開放式的人才生態(tài)圈。在這一章，我還結(jié)合創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新理論，將人單合一管理模式定義為“創(chuàng)業(yè)平臺模式”。

第12章和第13章，則像是餐后的甜點，讓你回味無窮。第12章，我展示了海爾如何從“傳統(tǒng)的科層式組織結(jié)構(gòu)”變革為“無邊界組織”。互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，模糊了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)界線，任何企業(yè)都需要重新界定自己的邊界以融入更大的商業(yè)生態(tài)圈。在這一章，我描述了打破組織邊界的六種力量，將有助于企業(yè)領(lǐng)導者思考如何建設(shè)無邊界組織；第13章，我提出了變革的“三環(huán)理論”，它揭示了促進企業(yè)成功進行變革的四個核心要素，以及四個基本原則。這些要素和基本原則可以幫助企業(yè)有效地借鑒海爾的人單合一管理模式，將其和自身的變革融為一體，從而為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢。

許多人誤以為人單合一管理模式是海爾創(chuàng)造的一個新概念，但事實并非如此，它已經(jīng)演化成一個獨具特色的、互聯(lián)網(wǎng)時代的自我管理模式。和世界上其他曾經(jīng)廣為流傳的管理模式，諸如福特管理模式、通用汽車管理模式、豐田管理模式等一樣，人單合一管理模式不僅有自己獨特的哲學體系，而且開發(fā)出了一系列可操作的工具和方法。在每一章的內(nèi)容安排上，我不僅介紹了人單合一管理模式各個要素背后的管理理論和管理原則，更為讀者詳細介紹了一些重要的管理工具，以供管理者們臨摹、實踐。管理不僅需要“知”，更需要“行”，“知行合一”的關(guān)鍵是將理論和實踐相互融合、相得益彰。

研究

我是“知行合一”理念的信奉者，倡導學術(shù)研究和管理實踐互動、互融，不喜歡把自己關(guān)在書齋里研究管理者們在實踐中遇到的難題。靜思是必要的，它有助于我們從紛繁復雜的現(xiàn)象中領(lǐng)悟到本質(zhì)之精神，但現(xiàn)場亦有神靈，離開了對一線管理實踐的觀察，藏在書齋里苦思冥想出來的管理方案大都無法執(zhí)行。我的導師、中國人民大學吳春波教授教導我：“管理學者要以解決企業(yè)管理實踐問題為己任”，這句話是鞭策我在學術(shù)生涯中將學術(shù)研究和管理實踐緊密結(jié)合的動力。

寫一本關(guān)于海爾的書，對我本人的知識和心理都是一個極大的挑戰(zhàn)，這是一個極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。正如美國弗吉尼亞大學講席教授、國際管理學會終身院士暨前主席陳明哲教授在推薦序中所言，“海爾的書不好寫。因為有關(guān)海爾的介紹與報道多如牛毛，中國如此，歐美也不例外，中外大約有50本書討論海爾成功的管理經(jīng)驗”。

在管理實踐面前，我深知一個管理學者應(yīng)保持“學生”的心態(tài)去擁抱新知、探索未知。尤其是海爾自2006年以來所進行的這場史無前例的變革，它挑戰(zhàn)的是已經(jīng)有100多年歷史的“科層式管理模式”，探索的是互聯(lián)網(wǎng)時代管理的新模式，正如《德魯克的最后忠告》的作者伊麗莎白·埃德莎姆所言：“海爾的人單合一管理模式創(chuàng)造了管理的新標準。”在創(chuàng)建管理新標準的過程中，沒有路標可循，沒有經(jīng)驗可供借鑒，一切都是在霧中摸索和前行。2013年2月18日，戰(zhàn)略管理大師加里·哈默到青島海爾總部進行了三天的訪談和調(diào)研，他深有同感，認為海爾“是探索互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式變革的先鋒”。學界地位顯赫的哈默謙虛地說，“我是來做學生，不是做老師的”。

以“田野調(diào)查”為手段，以事實為依據(jù)，這是我在海爾案例研究和寫作過程中牢牢把握的基本原則。我不僅有幸多次深度訪談了海爾首席執(zhí)行官張瑞敏、原總裁楊綿綿、高級副總裁譚麗霞等高層領(lǐng)導者，更有機會深入到一線經(jīng)營體中去訪談和觀察這些基層員工對人單合一管理模式的認知，聆聽他們的心聲，不管是贊許之聲，還是抱怨之詞，我都忠實地記錄下來，并通過“三角檢驗”方法驗證信息的真實性和可靠性。

我非常榮幸地有機會陪同張瑞敏先生參加了在美國佛羅里達州奧蘭多市舉辦的第73屆國際管理學大會，并在會后前往加州，一同拜訪了組織管理理論創(chuàng)始人之一的斯坦福大學商學院教授詹姆斯·馬奇。2013年8月11日中午。時任國際管理學會主席陳明哲教授特意安排了一個小型聚會，邀請了8位來自哈佛大學、斯坦福大學、哥倫比亞大學等學校的全球知名戰(zhàn)略管理專家為張瑞敏先生舉辦了一個午餐會。每一位教授輪流向他提出一個最為關(guān)心的問題。可想而知，當天中午張瑞敏先生幾乎沒有時間吃午餐。午餐會大約在下午1點40分左右結(jié)束。因為距離會議還有一點時間，陳明哲教授原本想安排他休息一會兒，但是，張瑞敏先生卻利用這段時間和我們討論起了下午的演講內(nèi)容，因為從與諸位教授的交流中，他得到了一些新的啟發(fā)，更了解了他在下午演講時“顧客”的需求。

張瑞敏先生精益求精的精神感動了在場的專家們。事實上，張瑞敏正是海爾“追求卓越”文化的踐行者、“創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新”精神的實踐者，這也是海爾30年來組織變革成功的秘密所在。領(lǐng)導者的以身作則和親身參與是變革成功的保障。張瑞敏被譽為“企業(yè)家中的哲學家”，他也從來沒有離開過變革的第一線，海爾每一個管理理論的問世都經(jīng)過他的精雕細琢，每一個理論也都是來源于海爾的管理實踐。至今，這些理念和由此而衍生出來的管理工具在許多企業(yè)里得到廣泛應(yīng)用，每年來自全球數(shù)十萬的管理者到海爾青島總部參觀和學習。

踐行

為了驗證人單合一模式的普適性，我還嘗試將這一模式中的核心思想和管理工具引入到其他企業(yè)之中。我在哥本哈根商學院的主要研究課題是中小企業(yè)的國際創(chuàng)業(yè)和商業(yè)模式創(chuàng)新，這一課題的合作者是李平教授。我們將海爾的人單合一管理模式和跨國公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（International Corporate Entrepreneurship）理論結(jié)合起來，對丹麥的一些企業(yè)進行了指導，取得了很好的效果。同時，我和香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院（Institute of Global Entrepreneurship & Innovation，GEI）共同發(fā)起了“隱形冠軍成長營”項目，為有潛力的中國企業(yè)提供商業(yè)模式全面解決方案，助力它們成為“世界級隱形冠軍”。我嘗試將海爾的人單合一管理模式引入這些企業(yè)，幫助它們實現(xiàn)了業(yè)績的快速提升。

在指導這些企業(yè)進行管理變革的過程中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)變革在霧中行走是常態(tài)，你不可能等到天晴霧散了才上路，競爭對手沒有給你留出足夠的時間等待陽光驅(qū)散霧霾。在你行動之前，沒有人能夠給你指明變革的方向。即使是海爾，也同樣是在霧中前行，至今仍在探索的路上。但是，和許多領(lǐng)導者不同的是，張瑞敏選擇了在“霧中”起航變革之路，不關(guān)起門來搞研究，“如果把什么都想明白后再搞，所有的時機就被耽誤了。”

任何管理理論和概念都有其時代性，都被打上了時代的烙印，但萬變不離其宗。在海爾30年巨變的背后，其唯一不變的就是其“變革的精神”，這種精神就是“讓每個人自我管理。”海爾30年的組織變革緊緊抓住了“自我管理”這條變革的主線，因為張瑞敏深知，只有通過不斷地再造管理機制，讓員工“做自己的主人”，才有可能真正地激發(fā)每個人的創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)新精神。

致謝

寫作也是在霧中前行，其成敗的關(guān)鍵在于毅力和堅持。在這個挑戰(zhàn)自我的過程中，師者、朋友、家人提供了無私的幫助、支持和鼓勵。首先感謝海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏、原總裁楊綿綿、輪值總裁梁海山、輪值總裁周云杰、高級副總裁兼CFO譚麗霞，以及其他數(shù)十位海爾人接受我的訪談。在和這些偉大的實踐者們交流的過程中，我敬佩于他/她們挑戰(zhàn)自我、變革自我的勇氣和決心。比如，我曾經(jīng)和譚麗霞女士進行過多次深入的訪談和溝通，她所領(lǐng)導的FU（職能和支持）部門充當了變革的引領(lǐng)者，人單合一管理模式更是顛覆了傳統(tǒng)職能管理部門的定位。在我多年的跟蹤研究中，海爾集團戰(zhàn)略部和企業(yè)文化中心給予了極大的支持，他們不僅給我提供了豐富的實戰(zhàn)案例，亦貢獻了自己的智慧，以幫助我觸摸海爾變革之靈魂。

感謝斯坦福大學詹姆斯·馬奇（James G. March）教授、凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）教授、加州大學伯克利分校亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough）教授、美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院安德魯·范德文（Andrew H. Van de Ven）教授，在和他們的交流中，這些管理大師們以其獨特的視角對海爾的案例進行了精彩的點評，對我的寫作給予了很大啟發(fā)。

在我對本書進行統(tǒng)稿之際，有幸從哥本哈根商學院到斯坦福大學北歐研究中心（SCANCOR）做訪問學者，這里自由和包容的學術(shù)氛圍給了我許多創(chuàng)作靈感。當然，我也感謝哥本哈根商學院、香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院同事們對我研究的大力協(xié)助。

感謝陳明哲教授、陳威如教授、何剛先生、李平教授、毛基業(yè)教授、席酉民教授、徐少春先生、周長輝教授等在百忙之中為本書作序或評論，他們的贊許既是鼓勵，更是一種鞭策，激勵我不斷前行。

感謝中信出版社的沈家樂、宋冬雪在編輯本書中所付出的努力。

最后，感謝我的家人對我寫作的支持和無私的愛。

高山仰止，景行行止。雖不能至，然心向往之。當下，許多企業(yè)正深受“轉(zhuǎn)型焦慮”之苦，海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的“轉(zhuǎn)型之路”或許是迷霧之途中的一盞“航向燈”。海爾的轉(zhuǎn)型告訴我們一個簡單但極具力量的道理，“企業(yè)轉(zhuǎn)型”的本質(zhì)是“人的轉(zhuǎn)型”。盡管我竭盡全力去觸摸海爾變革和轉(zhuǎn)型的“本真”，以期給讀者們帶來些許啟示，但才疏學淺，更期待得到同行們以及讀者朋友們的批評和指正。唯有如此，才能日日精進，日日進步。

曹仰鋒

2014年5月16日

斯坦福大學北歐研究中心

美國加利福尼亞州帕洛阿爾托（Palo Alto）

Email：fc@iogei.com