推薦序一
海爾：1984~2084

海爾的書不好寫。因為有關海爾的介紹與報道多如牛毛，中國如此，歐美也不例外，中外大約有50本書討論海爾成功的管理經驗。海爾的成長如實展現了中國改革開放30年來，企業發展的典型歷程。借用創辦人張瑞敏先生“三步走”的說法，1998年他成為第一個走出國門、走進哈佛案例庫、走上哈佛講臺的中國企業家。海爾更在2006年被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌之首”。海爾成功打造了全球品牌形象，這其中，張先生的理念與作為扮演著關鍵角色。

本人旅美30年，身居西方管理學術與實務的核心，我發現在西方的商業社交場合中，最常被提到的美國企業家是通用電氣（General Electric, GE）的杰克·韋爾奇（Jack Welch），而華人企業家大概就是張瑞敏了。張先生在1985年用一把大錘砸碎了76臺冰箱，這一錘不僅敲醒了許多海爾員工，也打造出一個世界級中國企業，更讓海爾從一家以價格競爭為主軸的本土電器企業，轉型為以客戶價值為核心的全球品牌企業，為其他中國企業的全球化與品牌化提供了一個最佳的典范。

這個故事，以及張先生創立的管理理念與制度，從過去的“休克魚”、“自主經營體”，到“每人是一個SBU（戰略事業單位）”，再到“人單合一”，都成了美國一流管理學院的經典教學案例，同時也是西方企業界與學術界了解中國改革開放以來企業快速發展的首選教案。本書的精華就在于具體呈現了張先生如何將中西合璧的“文化雙融”理念與素養，以及他個人多年來學習西方前沿理論、實務與趨勢的心得，運用在日常的經營管理之中。“文化雙融”思維不僅讓海爾成為一家成功的企業，也讓“海爾特色”的管理制度引起全球關注。

本人與海爾及張先生的結緣，始于2001年哈佛商學院出版社為我出版的一本著作。本人一生奉行“精一”，因此，當出版社希望我邀請一位中國企業家為這本著作推薦寫序時，張先生就成了不二人選。之后，我也曾邀請張先生到本人先前任教的賓夕法尼亞沃頓商學院與哥倫比亞大學商學院演講。近年來，本人有機會在中國幾所頂尖管理學院的EMBA項目教授動態競爭與戰略管理相關課程，課堂上曾遇到好幾位海爾的高管，除了見識到這些骨干的優異特質外，對海爾的發展也有更深刻的理解與體會。

去年，我也以國際管理學會（Academy of Management）主席的身份邀請張先生到美國，成為年會唯一的企業演說嘉賓。張先生在大會上有關“人單合一”與人文創新的演說發人深省、打動人心，事后我收到很多贊許的反饋。相隔12年再次重聚，我感覺到張先生已自然流露出世界級“企業大家”的氣勢與風范。年會期間，我也以個人名義邀請了幾位在全球學界與企業界均聲望卓著的院士級好友與他餐敘，這些學界領袖對這位中國企業領導人所展現的全球視野、文化軟實力與恢宏氣度，均留下深刻印象。

從海爾的經營實務來看，公司早期強調以創新與速度為核心的“市場鏈機制”與“日事日畢、日清日高”手法，后來則追求“東方亮了，再亮西方”，兼顧“精一”及多元的雙融戰略，并以“成為每個行業的前三名”作為戰略目標。這些做法與本人首創的“動態競爭（合）”理論的基本內涵相互輝映。書中提到張先生如何將《孫子兵法》中“激水之疾，至于漂石者，勢也”的道理應用在實際的經營管理，也呼應了動態競爭所強調的乘時造勢，以及一波波行動與響應是企業成敗關鍵的精義。作為一家產品線既深又廣的大型國際企業，海爾卻能針對不同國家的需求，創造單一產品在當地的絕對優勢，成功打響品牌知名度，也展現了創造動態優勢的戰略高度。整體來看，這些都印證了動態競爭（合）戰略的核心論述：環境不停地變，競爭優勢隨時會被取代；一家有好戰略的公司，不如一家有好戰略思維的公司。

文化雙融的理念，除了展現在海爾融合中國哲學理念與西方科學管理方式外，也落實在“企業無邊界、管理無領導及供應鏈無尺度”的三無管理模式中。其中，最著名的“人單合一”模式，強調每個員工都是CEO。誠如《易經·乾卦》所揭示的“群龍無首”概念，它并非指企業不需要領導者，而是說領導者不以首領自居，反而致力于提升員工的領導才干與胸襟，使其成為“集體創業家”（collective entrepreneurs），“上下同欲”激蕩出剛柔并濟與“無為而無不為”的管理模式。

“天下萬物生于有，有生于無。”張先生以這句話闡述文化對海爾的重要性。他認為，無形的東西往往比有形的東西更重要。一般領導者總是問產量多少、利潤多少，沒有認清文化、氛圍與價值觀在企業經營過程中所扮演的關鍵角色。然而，誠如書中所言，張先生卻強調應該“先造人、后造產品”。他更說，一個企業沒有文化，就是沒有靈魂，應該“先文化、后戰略”。據此觀之，張先生并用老子與孔子理念的雙融做法，不僅回歸到中國“原儒”（熊十力先生語）的文化精神，更與我長期關注的“夏學”所強調之兼容并蓄的“大成”精神如出一轍。

通過“文化——戰略——執行”三環鏈的無縫結合，海爾人與公司成了共同體，一方面擁有前沿的戰略思維，一方面具備共同的文化基因，同時也突破了執行力難以貫徹的瓶頸。三環鏈的落實讓海爾在環境的動態變化中，得以不斷地淬煉、更新競爭優勢，發展出精益求精、窮變通久的韌力，并且避免最強的一環成為最弱的一環，或形成最強的一環抵不過最弱一環的罩門。正如書中所述，青島海爾中心大樓門口所放置的《易經》未濟卦雕塑，正象征中國企業不應有末日思想，而應具備生生不息的大易精神。

事實上，“以人為本”一直是海爾管理的DNA。有別于許多企業過度聚焦在人與事的管理細節，海爾獨創的管理三階段強調組織機制運作的渾然天成，通過實踐《大學》“明明德、新民、止于至善”的內圣外王功夫，提升員工的自發性與執行力，并塑造精益求精、至善至美的內部文化，不僅改善員工的工作效率，也擴大他們的格局與視野。

究其根本，海爾認為管理沒有任何秘訣，其核心就是擴大并平衡企業、顧客與員工三者的利益，建立一個利益共同體。美國的林肯電器是一家百年老店，也是一家我經常舉例的“王道”企業。這家公司以員工表現作為設計獎酬與激勵制度的基礎，并借此傳達其終極的“奉元（源）復性”的人文關懷理念。一法通，百法通。證諸古今中外，只有掌握人心、人性，既“精一”又“執中”的“文化雙融”公司，才有機會成為百年企業。此即“大道至簡，唯人是本”的道理。

“利者，義之和也”，中國夏學談“利”，乃是調和與平衡每個關系人的需要，不僅滿足自己的利益，也設法滿足其他人的利益，達到落實“義”的境界。海爾的利益（義）共享模式即是基于“人單合一”的領導思維，并且整合夏學的人心人性哲學與西方的互利共贏概念，然后遵循人性與自然規律，平衡、啟發并超越各個關系人的利益。

本人生性保守，再加上教研工作繁忙，甚少幫人寫序。仰鋒是我去年才認識，卻極具潛力的青年學者。他兼具學術研究與企業實踐的專業素養，擁有融通中西與精確掌握西方實用導向理論的能力，令人印象深刻。本書共歷經8年嚴謹且深入的分析才完成，內容扎實、用字鏗鏘有力；再加上本人長期關心海爾的發展，故特為文作序。序者，緒也，所以助讀者易得其端緒。我相信，本書不僅對管理實務與學術有啟發，對面臨西方純學術出版導向的中國管理學界，也提供了另一個“差異化”的思考方向。期待仰鋒走出一條屬于自己的“學（知）行合一”道路，既是成功的管理學者，又是學術的創業者。

海爾從過去到現在30年，以及從現在到2084的下個70年，可以用張先生山東老鄉孔子的一句話來總括：“齊一變，至于魯；魯一變，至于道。”海爾在全球各地培養“員工CEO”，已經展現“道”的內涵，海爾的“創業與創新開放平臺”也成為孵化一個個“世界級隱形冠軍”的基石。這個平臺創造了“人人皆可為堯舜”的實現機制，每位“員工CEO”只要勇于接受挑戰，都能攀登全球事業巔峰。本人是學術創業者，來自偏僻的臺灣臺東，親身經歷從無到有、從邊緣走向主流的過程，因此，特別能感受海爾發展的點點滴滴。本人相信，海爾有最好的機會與能力，成為中國第一家“文化雙融”的世界級百年老店，我也期待有一天能與8萬名海爾“員工CEO”一一握手，表達最高敬意。

陳明哲

美國弗吉尼亞大學講席教授，國際管理學會終身院士暨前主席

2014年5月16日