老板是團隊的“頭兒”，要為員工指明方向、明確目標(biāo)，要明確地告訴員工：“什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的；應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做?！本拖駦徫徽f明書中的清晰描述那樣，這樣員工才會清楚自己的職責(zé)。

或許有人覺得老板這樣做會很累，其實不然，老板只需出臺一個制度。在制度里，明確地告知員工老板對他們的期望，把企業(yè)允許和禁止的行為一條條地羅列出來，并制定具體的懲罰措施。

有個法國人在北京開了一家餐廳，該餐廳從衛(wèi)生到服務(wù)，甚至對客人的各種問題該怎樣回答，都有嚴(yán)格的制度。制度的內(nèi)容非常細致具體，任何人都必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得違反。比如，在制度中，有一條醒目規(guī)定：無論顧客提出什么問題，你永遠都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，應(yīng)向客人說明情況，然后馬上想辦法找到問題的答案，再給顧客一個滿意的回答。

其實，這種規(guī)定并不只是這家餐廳的“發(fā)明”，在國外很多高級飯店、餐廳，早有這樣的先例。通過這些規(guī)定，企業(yè)向員工傳達了這樣一種信息：制度里規(guī)定的，就是你應(yīng)該做的；制度里不允許的，就是你不應(yīng)該做的，如果你做了，就犯錯了。這是企業(yè)對員工的一種期望，員工按照制度去做，堅持下去，就會養(yǎng)成一種習(xí)慣。

當(dāng)然，有些工作需要讓員工發(fā)揮主觀能動性，這個時候老板除了明確地告訴員工朝哪個方向去做是公司允許的之外，具體用什么方法去做，老板也沒辦法告知員工。也就是說，老板只能給員工明確一個大致的方向和原則，而不能給員工具體的操作方法。

日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫曾對下屬說：“放手去做好你認為對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到經(jīng)驗教訓(xùn)，不再犯同樣的錯誤?！边@體現(xiàn)了索尼公司對員工的寬容，在這種寬容之下，員工才敢大膽地探索、發(fā)揮創(chuàng)意，從而充分調(diào)動每個員工的聰明才智。

盛田昭夫認為，如果所有的思考工作都由公司的管理層來最做，那這家公司是很危險的，正確的做法是，讓每個員工都貢獻自己的聰明才智。這就是盛田昭夫鼓勵員工做的事情，這就是索尼公司規(guī)定的員工應(yīng)該做的事，也是索尼公司對員工的期望。

你對員工有怎樣的要求呢？你有沒有明確告訴員工應(yīng)該做什么呢？值得注意的是，“要求員工應(yīng)該做什么”不一定是指讓員工完成某個具體的目標(biāo)，也可能是一個模糊的概念。比如，在崇尚創(chuàng)新的企業(yè)里，企業(yè)明確告訴員工：積極創(chuàng)新，大膽思考是應(yīng)該做的事情，懶于思考，不愿意創(chuàng)新是不應(yīng)該做的。而在重視實干的企業(yè)里，企業(yè)明確告訴員工：少說話，多做事，踏踏實實完成工作是應(yīng)該做的，偷奸耍滑、濫竽充數(shù)、滿嘴跑火車是不應(yīng)該做的。

其實，透過“企業(yè)告訴員工：什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的”這個問題，我們看到的是企業(yè)對員工的衷心期望。就像一位老板對員工的期望是：主動去做非常需要做的事，而不必等待我去要求你。下面是一位老板寫給員工的一封信：

親愛的員工：

我們聘用你，是因為你能滿足我們公司發(fā)展的需要。如果沒有你公司也能順利發(fā)展，我們就不會費這么大勁把你邀請過來。但是既然你來了，我就要明確告訴你，什么是你應(yīng)該做的。

在你工作期間，你要做好三種事情：一般性的職責(zé)，特殊時候交辦的任務(wù)，團隊的協(xié)作項目。通過這些事情，你有機會超越別人，以此向我們證明你的價值，證明我們選擇你多么英明。

當(dāng)然，你還應(yīng)該隨時隨地自主地思考，運用你的智慧去判斷并行動；你還應(yīng)該毫不隱瞞地發(fā)表看法，表達觀點，提出建議，我們將隨時樂于傾聽。如果今后我們不再提這個原則了，你千萬別誤會我們不重視這一點。只要你在我們公司，就不要忘記公司對你的要求，不要忘記你應(yīng)該做的事情。

總經(jīng)理敬上

作為公司的老板，如果你沒有明確告知你的員工什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，就可能產(chǎn)生不好的后果。員工不知道怎樣做是被認可的，做到什么樣的程度才會讓你滿意。相反，如果你明確要求員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，員工就有了努力的方向，他會因此更加敬畏你、服從你。