不少公司的制度文本拿出來一大疊，厚厚的像一本書，翻開內文，細細一看，你會發現，里面啰唆的內容一大堆。原本一句話可以說清楚的內容，他們硬生生地擴展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，顯得制度考慮的問題越全面一樣。
其實，真正好的制度，并不是越復雜、條款越多越好，而是針對一定的問題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時，制度的表述應簡潔、明確、言簡意賅，讓大家看得明白，容易執行。
說到容易執行，我們就不得不提制度的另一個極端，那就是過于簡單，過于模糊籠統，沒有具體的執行標準。舉個例子：
某公司員工上班遲到現象屢見不鮮，有時候甚至過了上班時間900，只有兩三個員工準時坐在電腦前辦公，多數員工沒到公司。910之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續續地來到公司，然后大家打開電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時間差不多到了1000，原本只有3個小時的上班時間，僅剩兩個小時。
有幾次，公司領導來到公司，發現很多員工沒來，于是意識到要解決這個問題。一天，他開會時宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了?！本瓦@么一句話管用嗎？當然不管用，這句話說出來等于沒說。因為這項規定沒有監管的負責人，沒有任何懲處措施。
果然，那些習慣了遲到的員工，除了在會議的第二天做了做樣子早到之外，過后又和往常一樣了，他們繼續發揚著上班遲到的“工作作風”……
在這個案例中，領導者針對具體的問題——員工上班遲到頻繁的現象，做了一個規定：“以后上班不要遲到了?！边@個規定抓住了遲到問題，但是沒有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒有指定具體的監管人，因此，這項規定流于形式，如風中的一團煙霧很快就煙消云散了。如果該規定明確指出，上班以后遲到多少分鐘，要扣發多少錢；考勤制度由誰來具體負責監督實施等，那么效果就會大不一樣了。
現實中，公司在制定制度的時候，發生這種舍本逐末、表述繁冗或過于籠統、不夠明確的現象是非常普遍的。那么管理者在制定制度時，應注意什么呢？
（1）抓住重點問題，避免舍本逐末
有些制度條文中，列舉了很多無關緊要或關系不大的內容，這會嚴重削弱制度中重點內容的分量，是典型的喧賓奪主。比如，有一項制度是針對員工上班聊QQ的，但制度條文中，卻大篇幅地說員工上班聊QQ的不良影響，這有必要嗎？管理者只需規定上班除工作需要可以聊QQ外，不準閑聊QQ即可，閑聊者一經發現如何處理等，無需在制度中講大道理。
（2）制度表述要簡明扼要，避免啰唆
制度的出臺，是為了讓公司全體成員執行，如果制度條文太啰唆，絮絮叨叨，就會削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區內不得燃放可燃性或容易導致燃燒的器具。”這句話就不夠簡明，不易被人理解，其實這句話的意思就是——廠區之內，嚴禁煙火。
（3）內容具體，避免誤解
內容具體的制度，不容易讓人產生誤解，可以減少執行過程中的偏差。所謂具體，指的是公司希望員工怎樣做，如果員工不怎樣做，將會受到怎樣的處罰。因此，制度包含了兩方面的內容，一方面是不允許員工做什么，另一方面是如果員工違反了規定，將受到怎樣的處罰?？墒呛芏喙驹谥贫ㄖ贫葧r，只有前一個方面，卻沒有后一個方面，違背了制度應該承擔什么責任，沒有事先的約定。
比如，公園的草坪上有“請勿踐踏草坪”的標語，但是草坪照樣被人踐踏。廠房里有“禁止吸煙”的字樣，但是員工照樣在廠區吸煙，為什么會這樣呢？因為這些禁止的內容，根本沒有懲罰性，如果把那句標語改成“禁止吸煙，違者罰款”，甚至更具體一些“禁止吸煙，違者罰款100元”，那么這項規定就更有約束力了。
因此，管理者一定要搞清楚：制度是干什么的？制度是規范人們的行為的，讓人們按照一定的標準去行事，如果員工沒有做到，要承擔什么責任？是扣獎金、扣工資、降級，還是辭退？當然，具體怎樣處罰，還需管理者自己思考清楚。
建立一套合理的規章制度是經營和管理好企業的前提，但是有了制度不等于高枕無憂，如果有合理的制度，卻沒有有效執行，那么會出現什么情況呢？有這樣一個案例：
一天晚上，某家公司的財務室被撬開，墻邊的保險柜也被打開，柜內的20萬元現金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴重影響了公司的正常業務。
然而，令人不解的是，這個保險柜是國內最先進的一款，柜子上面有報警器、電擊系統和密碼裝置，而且密碼系統由電腦控制。既然保險措施如此齊備，那保險柜為什么還會被盜賊輕而易舉地打開呢？
事后經過調查發現，使用保險柜的出納是個馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財務保衛的規章制度，但是出納根本沒有按制度執行。在他看來，這個保險柜確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進保險柜之后，并沒有將其鎖上，而是虛掩著保險柜的門，這樣取錢方便……
有保險柜不用，有制度不執行，這樣的保險柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個案例告訴我們，企業的規章制度再好，如果沒有不折不扣地執行，制度也會淪為一紙空文，無法發揮應有的作用。
很多企業制定了成套的管理制度、工作標準，大到廠紀廠規，小到領物規定、作息規定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執行下去，對企業絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業把制度當做花瓶和擺設，導致制度流于形式——做出來只是為了給別人看，卻沒有體現在執行中。
看看那些破產或倒閉的企業，它們破產或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領導不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒有失誤、公司制度沒有問題的情況下，有些企業依然會破產，這是什么原因呢？其實，出現這種問題的根源在于制度沒有得到有效執行。
東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風風火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規章制度搞生產。結果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強化制度落實。
這個案例告訴我們，企業倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒有得到不折不扣地落實。由此可見，制度再合理完善，如果沒有強有力地執行，也沒有意義。只有付諸實踐，不折不扣地執行，制度才能發揮作用，企業發展才有保障。
把眼光放到那些發展勢頭良好、生命力強大的企業身上，你就會發現它們成功的原因所在。這些企業的管理者一定是強化制度執行的人，決不會無視制度的權威。他們發現有不遵守制度的情況發生，肯定嚴肅處理。
康佳是國內彩電行業知名度頗高的企業，也是一家十分強調制度執行的公司。在康佳公司，有這樣一條規定：在工作場合不準吸煙！然而，這個看似簡單的規定，并不是每個員工都做得到。公司里有一個20多歲的年輕技術員，非常受公司領導的器重。由于他能力突出，進入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領導崗位之后，他工作更加積極，表現更加優秀。
可是，他有一個不好的習慣——特別愛抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規定不準在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強忍著煙癮熬到下班。
一天，他發現樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個地方抽煙。非常不幸的事情發生了，正當他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經理恰好路過此處。
雖然當時副總經理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠通報批評。
這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個生產車間引起了巨大的反響。很多員工認為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場所吸煙了。
如果你是那位年輕人，也許你會覺得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動干戈嗎？給我一個口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？
但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問題，也許就不這么認為了。因為公司已經明確規定，不能在工作場合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規定嚴懲你，制度的威嚴何在？今天管理者對你網開一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對他網開一面呢？如此一來，制度還有約束力嗎？
所以說，康佳的副總經理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對全體員工都充滿威懾力。對不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過，才能深刻地記住教訓，才能乖乖地執行制度。
三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴肅地處理了違反制度的員工，也為現代企業管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業，想讓企業不斷發展壯大，一定要讓公司的制度得到不折不扣地執行。
近年來，很多人呼吁企業實行人性化管理，要求提高員工的工資、福利待遇，要求尊重員工，讓員工成為企業的主人翁，激發員工的積極性。這種管理方式確實是受員工歡迎的，身為企業管理者，應該在這方面進行努力，用人性化的關懷激發員工對企業的歸屬感，使員工把企業當成自己的家，盡職盡責地在工作崗位上為企業做貢獻。
不過，提倡人性化的軟性管理方式，并不是否定制度化的硬性管理，而是說將這兩種管理方式有機結合起來，既有人性化的一面，又有制度嚴格化的一面。否則，如果一味地實行人性化管理，過于抬高員工的地位，一開始員工尚且會帶著感激的心理去工作，但時間稍微一長，員工就可能過于自以為是，出現消極怠工、違規亂紀等不良現象，這樣可能會把企業活活拖垮。因此，在實行人性化管理的同時，決不能丟掉制度化管理。
在全球500強企業中，凡是有30年以上歷史的企業，不論是家族企業還是公眾企業，他們幾乎都注重兩種模式并用——人性化管理制度化管理。即管理要人性化，執行制度要嚴格化，這被人戲稱為“胡蘿卜大棒”的管理模式。
在海爾分公司，廠長尤建平就是一個既實行人性化管理，又實行制度化管理的領導者。他平時注重與員工打成一片，就連吃飯的時候，他都不忘走近群眾。他經常和大家坐在一起吃飯，一邊吃一邊溝通感情，傾聽員工的意見和建議，給大家留下了非常好的印象，贏得了廣大員工的支持。
但是，在處理管理中的問題時，尤建平表現出來的卻是另一種形象。當他得知熊副廠長以清理廢料為名，倒賣公司的物資時，他毫不顧及熊副廠長的顏面，在眾人面前嚴肅地盤問事情的細節。之后，他將事情的詳細情況告知海爾集團董事局，并按公司的制度規定處理熊副廠長。
對很多企業管理者而言，能做到像尤建平那樣并不容易，因為熊副廠長畢竟是公司的高層管理者，“不看僧面看佛面”，同朝為官，總得給別人一點面子吧。也許正是有了這樣的心態，才會使得有些管理者在企業中“官官相衛”，無法做到公正執法，也就無法客觀處理違反制度的人。一個管理者一旦有了這種心態，那么就很難做到執行制度嚴格化。
著名的管理大師杰克·韋爾奇曾告誡人們：“管理者在管理的時候可以講人性，也必須講人性，但是在處理問題的時候一定要嚴格執行制度，學會扮黑臉。”在韋爾奇的回憶錄里，記錄了這樣一個小故事：
韋爾奇的副總對別人說：“昨天晚上，杰克請我吃飯，他非常熱情地替我夾菜，還為我斟酒，吃完飯和我擁抱，但是我知道，那個老家伙叫我離開的決心是不會改變的。”三天之后，在杰克·韋爾奇的授意下，副總被人事部辭退了。
杰克·韋爾奇的做法表明，管理者可以對員工表現出人性化的一面，去關心員工、與員工談笑風生，但是涉及到原則性的問題，就應該回歸到客觀公正的立場，決不能把私人感情和企業制度攪和在一起，在處理違反制度的問題時摻雜個人私情。
有人說：“一位管理者如果既想當員工的領導，又想當員工的哥們兒，最后往往既做不成好領導，又無法成為好哥們兒?！闭媸沁@樣嗎？其實不一定，只要管理者做得到公私分明，在該堅持按制度辦事的時候按制度辦事，在該表達人性化關懷的時候向員工表達人性化的關懷，管理者就能同時扮演好這兩種角色。
20世紀70年代，美國通用電氣有一位很有名的人物，名叫雷杰·H·瓊斯，他從1972年開始，一直擔任美國通用電氣的董事長兼CEO，直到1981卸任。
有一段時間，瓊斯發現一個叫彼得的員工精神不集中，生產的零件有很多質量不合格。這與彼得以往的表現反差很大，因為他一直是企業中的骨干。經過一番調查后，瓊斯發現彼得的妻子出了車禍，他既要照顧妻子，還要照顧孩子，因此，沒有充足的時間休息，導致精神狀態不佳，工作經常出錯。
按常理說，瓊斯應該努力關懷彼得，想辦法幫一幫彼得。但是沒想到，瓊斯還是按照公司的制度規定解雇了彼得，他不想把同情與工作規章制度攪在一起。不過，解雇彼得之后，瓊斯通過個人的關系為彼得找了一份新的工作，這個工作離彼得的家比較近，方便他在上班之余照顧妻子和家人，而且這份工作的上班時間比較靈活。
瓊斯的做法不僅沒有讓人覺得他不近人情，反而使他得到了公司其他員工的贊賞，因為他維護了公司的制度。大家都覺得他是一個好領導，都非常尊敬他。
公平公正不一定等于冷酷無情。在處罰違反規章制度的下屬時，管理者要做到公平公正，但與此同時還應該表現出人性化的教育、關懷和幫助。這樣可以幫助員工更好地成長。
事實上，人性化管理與制度化管理是相輔相成的。在管理中，倡導人性化、講究人情味不等于拋棄管理制度，嚴格貫徹落實公司制度也不意味著拋棄人性化和人情味。最佳的辦法是將兩者有機地融合在一起，在恰當的時候使用合適的管理模式，既讓員工心甘情愿地遵循制度，又讓員工在人性化的關懷中收獲感動、激發熱情和能量。