銷售就是做渠道，渠道通了錢就來了

現代營銷學之父菲利普·科特勒

營銷渠道決策是管理層面臨的最重要的決策，公司所選擇的渠道將直接影響其他所

有營銷決策。

渠道是利潤滾滾而來的管道

兩個釣魚高手在池塘邊垂釣，不一會兒，各自的魚簍里就裝了好幾條大魚。這天正好是休息日，池塘邊有不少的游客，路過的游客向他們投去羨慕的眼神，其中有幾個游客還主動向這兩位釣魚高手請教釣魚的技術。

這兩位釣魚能手，其中一人性格比較偏內向，不太擅長指導別人；另一人則屬于外向型的性格，聽見游人這么說，便說道：“我教你們釣魚可以，但我們需訂一個協議：如果你們學會了我傳授的訣竅，每釣到十尾就分給我一尾，不滿十尾都就不要給我了。”

一天下來，這位樂于傳授他人釣魚技術的釣魚高手，把所有時間都用于指導垂釣者，獲得了滿滿一大籮魚，還認識了一大群新朋友。而與他一同而來的另一位釣魚高手，悶釣了一整天，其收獲卻是廖廖。

這個故事可以給人很多啟示，其中，從營銷角度而言，我們可以這樣進行解讀，即作為一名營銷人員，必須抓住銷售工作的重心。銷售工作并不意味著你需要將自己所有的時間都用來“釣魚”，建立一種穩定的、高效率的銷售網絡更為重要。當建立起一個暢通的銷售渠道之后，你的業績將會得到大幅度地提升。

縱觀目前國內的牙膏市場，呈現出如下兩點特征：一是競爭非常激烈，并且不斷有新企業或新品牌誕生；二是國外的牙膏品牌占據了高端產品的主要市場。在這種背景下，任何一家國內的新企業或者新品牌，要想在國內牙膏市場占據一席之地非常困難。

有一家制造中藥牙膏的企業進入市場之后推出了20元的高檔牙膏，一度被認為是不可能完成的任務，但這款中藥牙膏決心從渠道策略入手，完成這個“不可能完成的任務”。

為了彰顯中藥牙膏的獨特功效，該公司決定通過藥店進行銷售。在前期，這款中藥牙只在部分地區的藥店進行銷售，初戰告捷后，繼而向全國鋪開，取得了可喜的銷售額。

通過藥店銷售渠道獲得成功之后，這家公司開始豐富渠道類型，大到各類商場、超市，小到社區零售店，使消費者很方便地購買到該產品。

產品好，未必就好銷。它還必須有健全的銷售渠道來做支撐。

現代市場營銷理論中有這樣一種說法：渠道為王。用以強調通過營造良好的銷售渠道來贏得客戶，搶占市場先機。在實踐中，銷售渠道的優劣對企業的影響更為深廣。

2002年，樂華彩電為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉變，砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時對其選定的代理商提出了嚴格要求：“現款拿貨”，由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。

從公開資料上看，樂華也估計到了這種情況。樂華在調整渠道前預想，可以借助國內新出現的強力家電連鎖終端進行銷售，繼而爭取專業代理商加盟。

在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己的自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務人員。

然而，強力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華因為還未形成一個強大的品牌，它對消費者的吸引力并不是很強，因此其銷售額直線下降。另外，由于樂華大量裁撤其售后服務人員，致使正常的售后服務不能提供。

銷量銳減切斷了樂華的現金流，售后服務問題則直接打擊了消費者和零售商對樂華的信心。此次樂華渠道變革最終以失敗告終。

銷售是企業的龍頭，這已是不爭的事實。在具體的營銷工作中，構筑一個穩定、有效、暢通的銷售渠道又是重中之重。一個穩定暢通的銷售渠道可以使企業的產品以最快的速度和廣大消費者見面，從而達到最終消費并及時占領市場的目的。

用創新鞏固自己的渠道霸權

隨著經濟的發展，企業之間的競爭也由產品競爭、價格競爭發展到營銷渠道競爭。而要想在渠道競爭中保持優勢，就要在原有渠道的基礎上有所創新。

在IT分銷行業，有“北恒昌，南宏圖”之說。位于北京的恒昌公司是我國第一個以連鎖加盟方式經營的IT產品經銷商，與位于南京的宏圖三胞交相輝映。

恒昌在成立的最初幾年只是一家二級分銷商，到了1997年前后，IT行業的競爭日趨激烈，經銷商的利潤空間更加微薄，恒昌的經營狀況變得異常惡劣。

窘迫的局面促使恒昌反思，今后的道路應該怎么走？

經過一番認真的分析，恒昌決定對銷售渠道做出改變與創新。1998年，恒昌在北京建立了第一家IT產品專賣店。然后開始向外地擴展，為了快速實現規模，恒昌積極拓展連鎖規模，大力吸引加盟。但是隨后，恒昌在其中加入了更多的本質性的連鎖內容，例如統一價格、統一裝修風格、構建維修體系，以“集中管理、差異經營”來使連鎖體系保持了應有的彈性，提高了單店盈利能力；然后又從單品牌、單產品的專賣店優化為多品牌、多產品的專賣店，提升了連鎖店整體的盈利能力；緊接著，又實行“大店”策略，強化終端銷售能力。

經過一個一個的階段性漸進，恒昌逐漸形成了一個規范的連鎖店體系，構建了強大的競爭力，企業的盈利能力得到大幅提升，成為了中關村里著名的渠道商。

企業的營銷渠道在最初設計時是符合它當時的經營需要，但隨著企業內外部環境的變化，合理的渠道就可能會變得不合理或者低效率，此時營銷渠道創新就勢在必行。

但是，對銷售渠道進行創新，并不僅僅是指找到一個新的渠道或是說要一味地拋棄原有的渠道，而應在市場調研的基礎上，做出合理的決策。

艾迪雪是福特公司于早期推出的一款汽車。在銷售過程中，福特公司并沒有將它交由已經建立好的Ford、Mercury以及Lincoln經銷商來賣，而是決定設立一個由獨立的部門來管理這些專賣艾迪雪的經銷商。這些經銷商是從超過4600個散布于美國各地的競爭者之中挑選出來的1200家經銷商。

艾迪雪營銷網絡的建立，雖然增加了營運的固定成本，但公司的決策者認為此舉很有必要，這樣可以鼓勵該部門做出更好的表現。

開張的第一天，一共收到了6500份訂單，這個成績還是令人比較滿意的。但在接下來的幾天時間里，銷售急劇下滑。

后來，福特公司又推出了艾迪雪第二代（售價比先前的艾迪雪一代的價格要低），這次的銷售情況較上次有所好轉，不久以后艾迪雪第三代也上市了，但市場反應不佳。最終，艾迪雪停產了，整個計劃以失敗而告終。

艾迪雪汽車行銷失敗的原因是多方面的，其中之一便是經銷渠道的選擇失誤。這個決策本意是對經銷商們給予更大的激勵，但結果是成本的增加沖淡了它的好處。

創新不是盲目的。面對市場新的情況，企業應冷靜地分析現狀，深入考察目標市場的變化，捕捉機遇，正確地認識自身渠道的優劣勢，結合自身特點對已有渠道進行結構調整，嘗試和探索新渠道，這樣才能通過對渠道進行創新，從而獲得更大的成功。

渠道優化離不開細心調查

說到渠道建設，這是事關企業成敗的大問題，很多企業的迅速發展得益于渠道建設，很多企業的失敗也是因為渠道管理出現了問題而導致迅速衰敗。渠道，是企業營銷工作中最重要的一環。

渠道建設的前期市場調查越細致越好，這樣的調查工作可以詳盡地了解所在市場各個經銷商的經營情況及合作意向，為公司選定合適的合作伙伴打好基礎。

華潤雪花啤酒甘肅公司自2007年建成投產以來，借助自身的優勢，并通過前期合理、靈活的競爭策略，助其確立了在當地的市場優勢地位。但由于后期市場運作中的失誤，致使產品銷量一度下滑。為了重新奪回市場，公司決定委托外部的咨詢公司對其分銷渠道進行調研，據此來優化營銷渠道，以促進銷售。

通過對上述調研結果的分析，咨詢公司為雪花啤酒在甘肅的分銷渠道提出了優化改進的方案，具體內容在此予以省略。

沒有調查就沒有發言權。市場調研是建設渠道和開發市場的前期準備工作。一般來說，在建設銷售渠道前，對同一區域市場，要求對如下內容進行調研與分析：商家數量及經營的品牌分析；商家的經濟實力、銷售實力、信譽評估、管理能力、售后服務能力、市場開發能力及人脈關系等進行分析；各商家經營品牌銷售數量或營業額、主銷和主推產品、盈利產品等進行分析；銷售排名前五位品牌及產品進行分析；主導產品及區間價位進行分析。

通過以上分析，結合自身企業及產品優勢，選擇有意向的合作對象，使其成為合作伙伴。

任何一個產品都離不開市場，而一個產品需要什么樣的市場？一個產品面對的又是一個什么樣的市場？這個市場情況是如何？都是一個產品進入一個市場之前所要研究的重點。市場調研有其特定的功能，它可以為企業營銷決策提供依據，幫助企業開拓市場、開發新產品，有利于企業在競爭中占據有利地位，能夠促進企業經營管理的改善、增加銷售、增強盈利能力。對于一個產品來說，根據產品對市場需求滿足程度的不同，一般都要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的產品生命周期，在產品生命周期的不同階段，營銷決策人員可針對各個階段不同的特點制定不同的營銷策略。

持久地保持渠道競爭優勢

在美國，有這樣一個年輕人，叫杰夫·貝佐斯，他在1995年用一個網址和一個好的創意創建了亞馬遜公司。該公司一開始只經營網絡的書籍銷售業務，現在則擴及了范圍相當廣的其他產品，包括了DVD、音樂光碟、電腦、軟件、電視游戲、電子產品、衣服、家具等等。

作為一個成本優化的平臺，互聯網使亞馬遜公司獲得了一個有競爭力的價格，從而使得亞馬遜公司躋身于世界500強企業之列。

由此不難看出，一個有競爭力的渠道對企業的發展是多么重要！

在競爭日益激烈的市場經濟環境中，渠道對企業而言已經不僅僅是企業的組成部分，而是正在逐漸成為企業的寶貴資源。

要有效建立渠道競爭優勢，必須要解決三個問題：采用什么樣的渠道，如何建立那些渠道，以及如何加以整合管理。

1.以產品——市場為中心確定渠道結構

不同的產品有不同的消費方式，也就具有不同的消費渠道，相應地也就構成了特定的渠道結構，所以只有了解了產品以及行業的運作特點，才有可能找到正確的渠道方向。產品種類對渠道的影響：產品是多樣化的，對渠道的要求也是不同的，比如飲料產品著重批發市場和超市，家用電器注重大型賣場和專賣店，藥品主要在藥店銷售，而在這些類別的產品中還可以分出一些具體的差別，因此一定要根據產品的特點來選擇渠道。

下面是兩則生動的例子。

杭州老板電器股份有限公司是一家專業生產廚房電器的企業，其主要產品為吸油煙機、燃氣灶、消毒柜等廚電產品，而這類產品的消費群體是普通大眾，因此，建立能夠面向全國的多層次銷售網絡是廚電企業成功經營的關鍵。

老板電器目前是廚房電器行業內終端渠道構成最完整，且各終端渠道銷售比例最優化的企業之一。

可口可樂公司有一句著名的銷售格言：有人的地方就會有人口渴，因而會對飲料產生購買需求，因此如果產品能讓消費者伸手可及，就一定能占有市場。這樣可口可樂公司就制定了著名的3A策略，即“樂得買、買得起、買得到”，而“買得到”強調的就是注重擴大網點覆蓋率，使消費者在任何地方都能夠買得到可口可樂。

另一方面，不同的市場也有不同的特點，有的以大型批發市場為主，有的以超市為主，有的以大型賣場為主，而有的則是以大量的雜貨店為主，因此必須要根據不同的市場結構來確定應選擇何種渠道。

2.選擇恰當的渠道成員

營銷渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭取渠道成員。

選擇渠道成員應該有一定的標準，如經營規模、管理水平、經營理念、服務水平、發展潛力等。

九陽公司根據自身情況和產品特點采用了地區總經銷制。以地級城市為單位，在確定目標市場后，選擇一家經銷商作為該地獨家總經銷。為達到立足長遠做市場、做品牌、共同發展的目標，九陽公司對選擇總經銷商提出了較嚴格的要求：

（1）總經銷商要具有對公司和產品的認同感，具有負責的態度，具有敬業精神。

（2）總經銷商要具備經營和市場開拓能力，具有較強的批發零售能力。這涉及到經銷商是否具備一定的業務聯系面，分銷通路是否順暢，人員素質高低及促銷能力的強弱。

（3）總經銷商要具備一定的實力。

（4）總經銷商現有經營范圍與公司一致，有較好的經營場所。

另外，企業方面還要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。

3.渠道的整合管理

渠道整合是指綜合運用多種渠道形式，這些渠道在銷售過程中各自承擔不同的職能，以使產品獲得更多的顧客。

比如一個飲料產品，是選擇大型超市還是選擇大量小型的雜貨店，其各自的利弊很明顯：前者的成本較高，但影響力大；而后者的成本較低但其覆蓋范圍廣。對此，企業該如何選擇呢？常見的做法之一便是在產品推廣的初期選擇大型超市，靠它的影響力來帶動產品的銷售；而在產品被市場廣泛接受以后，就要把大量分散的雜貨店作為重要的銷售渠道，使顧客能夠更加方便地購買到產品。

總之，渠道優勢建立是一系統性工程，其最終結果就是在特定區域建立企業穩定的根據地，不斷推進企業的發展。

好的渠道離不開好的管理

隨著企業間競爭的不斷加劇，企業間的渠道競爭也在不斷升溫。所謂“得渠道者得天下”，那么企業應該怎樣做好營銷渠道的管理與控制，從而在競爭中脫穎而出呢？

渠道管理是指制造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。

1.渠道沖突和管理

分銷渠道的沖突既源于企業、渠道成員之間的利益動機，又迫于強烈的市場競爭壓力。因而，渠道管理的關鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。

對于良性沖突，企業可以利用管理資源、人力資源、利益資源進行充分地協調，促使良性協調在分銷渠道中成為發展的動力；而對于惡性沖突，如竄貨，企業則必須采取堅決的手段予以杜絕或者化解。因為惡性沖突的破壞性十分巨大，為了保證分銷體系的完整和分銷渠道的健康，加強企業對分銷渠道的控制力和分銷成員的忠誠度，采取激進有效的手段是必要的。

如今，娃哈哈現已發展成為一家集產品研發、生產、銷售為一體的大型食品飲料集團。取得如此輝煌的成績，其成功因素固然有很多，其中之一便是娃哈哈對銷售渠道的有效控制與管理。

娃哈哈認為，生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商。公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備情況，推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

區域沖貨問題是所有企業面臨的共同問題。對此，娃哈哈成立了一個專門的機構，全國巡回，專門查處沖貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。

2.渠道成員的激勵

在渠道管理工作中，做好對渠道成員的激勵也是其中一項重要的工作。在實踐中，企業采取的主要方式有直接激勵和間接激勵兩種。

（1）直接激勵

直接激勵是指通過給予物質獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。

例如，一家企業不直接給15%的銷售傭金，而按下列標準支付：給5%，因其保持適度的存貨；再給5%，因其能滿足銷售配額的要求；再給5%，因其能有效地服務顧客。

（2）間接激勵

間接激勵是指通過幫助銷售渠道成員提高服務水平、提高銷售效率等來擴大其利益，從而激發他們的積極性。其措施如企業為渠道成員提供技術支持、幫助渠道成員進行庫存管理等。

3.渠道成員評估

企業除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的績效。評估的內容包括渠道成員對企業銷售的貢獻率、對企業利潤的貢獻率、對市場環境發展變化的適應能力等。

4.渠道的調整及改進

評估之后，若發現現有渠道模式與市場環境要求存在差距，應對渠道做適當調整，以適應市場環境的變化。

渠道改進有三個層次：一是增減個別渠道成員；二是增減某些特定的市場渠道。某一重要地區的購買類型、市場形勢往往處于迅速變化中，企業可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道；三是創立一種全新的方式。