第三章 到位不到位，相差一百倍

——執行力是決勝的關鍵

沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力。

——沃爾瑪總裁 羅伯森·沃爾頓

09 目標一樣，為何結果不一樣

每個團隊的誕生，都會伴隨著一些美好的愿景，以及一系列奮斗目標。然而，目標的彼岸，需要我們腳踏實地才能到達。愿景再好，如果執行不力，最后也是無法實現。只有在美好的愿景加上卓越的執行力時，團隊的使命才能夠完成。

唐僧在去西天取經時，立下“求取佛經，普度眾生”的偉大目標，為了實現這個目標，唐僧只身一人踏上了無比艱險的征程。途中陸續收下孫悟空、豬八戒、沙僧后，繼續前進，不管遇到什么困難，甚至多次面臨生命危險，也都堅持過來，最后經過“九九八十一難”，終于完成取經的任務。試想，如果唐僧師徒遇到難對付的妖怪，或者類似女兒國的誘惑，就打道回府或者停滯不前，那么最后能完成“西天取經”的任務嗎？肯定是不能的，如果那樣的話，“西天取經”恐怕只能算是一個想法而已，正是因為矢志不移的執行力，最后讓“西天取經”成功地實現。

可見，再好的目標，如果沒有好的執行力，最終也只能是“水中看月”，成不了現實。

人類自古以來，就有追月的夢想。中國人想象出“嫦娥奔月”的故事，以為人在服用仙丹后，就可以身體變得輕起來，這在某種程度上促進了中國歷史上煉丹術的發展。從秦始皇到清朝的皇帝，幾乎無不熱衷于“靈丹妙藥”。中國古代對煉丹術的重視，某種程度上可以視為對“奔月”的一種探索。西方人自古以來視月亮為月亮女神，為了登上月球，進行著不懈的努力，最后，伴隨著自然科技的進步，人類終于實現了登月的夢想，而且在向著更遠的星球邁進。如今，世界上已有國家可以成功地登上月球，中國現在可以載人進入太空遨游，而登上月球、實現中國人的“登月夢”已不再遙遠。

在一個企業中，執行不力，就會造成經營不善，從而使得企業在發展中遭遇挫折。有很多公司目標體系健全，規章制度也算完備，而在執行時就要打很多折扣。這樣的企業，很難發展壯大。一個優秀的團隊，應該能夠把完美的創意變為不折不扣的行動，再落實為具體的結果，只有這樣，團隊才能不斷向前發展。在現實中，還是有不少企業對“執行力”存在一些認識上的誤區，主要表現為：

一、不理解“執行力”的含義

什么是“執行力”呢？執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標，其表象在于完成任務的及時性和質量，但其核心在于企業戰略的定位與布局，是企業經營的核心內容。而不少企業卻把執行力簡單地認為是管理者的權威或權力，能夠發號施令，督促員工去干就是執行力。這樣的“執行力”就像彈簧，管理者要求嚴些，仿佛做事效率就能提升；管理者一松懈，員工的做事效率就會立即下降。

二、將執行力做成了“口號管理”

有些公司很重視企業目標的規劃、制度的建設，在公司內提出了很多富有感召力的口號，然而卻沒有具體地落實，導致公司內“口號滿天飛”，卻見不到實效。這樣的公司，常常是目標很多，制度更新快，打著“創新”的旗號，卻缺乏務實的精神。長久下來，員工對一些口號甚至有了免疫力，公司的業績遲遲不見提升。

三、執行阻力大，導致執行效率低

有些公司在執行時，面臨多方掣肘，阻力重重，而公司內的機制又是多方制約，導致很多計劃虎頭蛇尾。比如，某家信息咨詢公司在開展項目時，與客戶約定需在一個月內執行完項目，而執行項目時又需要從財務部領取款項。按照財務部的規章制度，批準款項所需要的時間又比較長，最后，項目部門往往是不能按時執行完項目，并面臨來自客戶的責難。可見，要提升執行力，還需要協調公司內各部門的行動。

四、拖延計劃，致使執行不斷向后推延

有些團隊已經制訂了工作計劃，但在具體執行時又多次拖延，使得執行不斷擱淺。造成這種情況的原因，往往是團隊沒有科學地安排計劃行程，使得很多計劃在面臨實施時，由于團隊一時疲于應對，不知如何是好，只能將一些計劃不斷推遲執行。其實，在一個公司內部，一旦執行計劃制訂出來，相應的時間安排也要立即出臺，否則拖延時間過久，執行的條件發生變化，再拿出舊計劃來執行，往往已經不合時宜。

五、在執行中，將執行標準降低

有的團隊認為，既然是執行，那么執行就可以了，在實際執行中，不能不打折扣地執行計劃。不管做什么事情，我們不僅要去積極地做，還要看自己做的程度如何，是不是能夠達到計劃與目標的要求。如果達不到執行標準，即使做了，也未必能獲得好的效果。這就好比炒菜，如果你只是做了炒菜這樣一件事，卻不注重怎樣把菜炒得好吃，那么，你做出來的飯菜恐怕不會很合口。執行也是這樣，既然執行，就一定要有高標準要求，這樣才能使執行效果有保障。

基于上述對“執行力”認識上的誤區，很多管理者在現實中遇到一系列問題后，不禁從更深的層面去反思：

為什么許多企業家和管理者總是慨嘆：做企業簡直能累死人！而有些老板和職業經理人卻有時間周游世界、安心度假？

為什么我們付出比計劃多十倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果？

為什么制度一條條，就是執行不善？

為什么管理者總是忙得焦頭爛額沒有時間，而下屬卻總是無事可做？

為什么許多看似無懈可擊的決策，卻由于執行不力而付諸東流？

為什么總有許多理由讓你的決定在執行一半的時候放棄？

為什么我們種下的是“龍種”，收獲的卻往往是“跳蚤”？

……

出現這些問題的根本原因，是我們的執行力出了問題。所以，我們有了明確的目標、切實有效的制度后，還要有出色的執行力，只有這樣，才能讓我們的目標結出果實，而不僅僅是“畫餅充饑”。

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10 有計劃地執行勝過沒有計劃地執行

同樣做一件事，有計劃、分步驟地做，要比沒有計劃更能取得成功。作為團隊管理者，在執行某項工作時，一定要提前做好計劃，或許在執行中遇到一些突發情況，需要隨時更改計劃，但這并不意味著不需要計劃。有位哲人說得好“或許你無法確保做事的結果，但你不能在事前沒有準備”，而在團隊管理中，你只有提前計劃好，才能為你的執行做好準備。

在一個團隊中，執行環節是面臨情況最復雜的環節。如何在執行中始終把握執行的方向，而且保證執行的進度？這就需要我們有個科學的計劃。事實證明，一個有計劃的團隊，遠勝于沒有計劃的團隊。團隊有了執行計劃，就能行動明確，同時也可以避免很多危險性的因素。比如，你帶領一個團隊去穿越一個沙漠，如果你沒有提前做好計劃，那么，穿越沙漠的路線可能很多，你應該選擇哪一條路線？你的團隊每天應該走多遠？如果在途中遇到缺水的情況怎么辦？途中還有沒有其他危險因素？假如你的團隊在前進途中遇到了上述問題中的一個或幾個，你該如何應對？可見，沒有計劃，會使執行的質量大打折扣，甚至導致執行失敗。

當然，計劃與執行是相輔相成的。我們不能只有計劃，而沒有執行力，也不能無計劃地執行。古代孫武曾說：“用兵之道，以計為首。”其實，無論是團隊還是個人，無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。

計劃對執行既有指導作用，又有推動作用，做好執行計劃，是建立正常的工作秩序、提高工作效率的重要手段。作為一個管理者，必須知道本部門的工作任務與目標，明確方向，知道自己的工作內容，如何來干好這些工作，什么人來干這些工作，工作進度怎么安排，掌握哪些可以使用的資源。一個管理者通過工作計劃，整合可以使用的資源，統籌規劃，按照事先設定的策略、方法、完成時間與要求，完成各項工作指標。這就體現了你的管理水平與能力。所以，作為一個管理者，除了要帶領團隊，還要能夠寫出切實有效的工作計劃，指導團隊的執行。寫工作計劃實際上就是對我們自己工作的一次盤點。讓自己做到清清楚楚、明明白白。

一般情況下，工作計劃有兩種形式：一種是消極式的工作計劃（“救火式”的工作：災難和錯誤已經發生后再趕快處理）；另一種是積極式的工作計劃（“防火式”的工作：預見災難和錯誤，提前計劃，消除錯誤）。

那么，一份好的工作計劃有什么要求呢？

1．工作計劃不是寫出來的，而是做出來的。

2．計劃的內容遠比形式重要，實實在在的內容要勝過華麗的詞藻。

3．工作計劃要求簡明扼要、具體明確，用詞造句必須準確，不能含糊。

4．簡單、清楚、可操作是工作計劃要達到的基本要求。

作為一個團隊管理者，在制訂工作計劃時，需通過以下步驟：

1．根據上級的指示精神和實際情況，確定工作方針、工作任務、工作要求，再據此確定工作的具體辦法和措施、具體步驟，環環緊扣。

2．根據工作中可能出現的偏差、缺點、障礙、困難，確定預期克服的辦法和措施，以免發生問題時，工作陷于被動。

3．根據工作任務的需要，組織并分配資源，明確分工。

4．計劃草案制定后，應交相關人員討論。

5．在實踐中進一步修訂、補充和完善計劃。

那么，工作計劃都有哪些表現形式呢？

1．條文形式：詳細的計劃一般多采用條文形式。

2．表格形式：簡單的計劃大多采用表格形式。

3．文件形式：時限長的計劃大多采用文件形式。

接下來，我們再來看工作計劃的一般格式：

一、標題

1．計劃的標題，有四種成分：計劃單位的名稱；計劃時限；計劃內容摘要；計劃名稱。

計劃單位名稱，要用規范的稱呼。

計劃時限要具體寫明，一般時限不明確的可以省略。

計劃內容要標明計劃所針對的問題。

計劃名稱要根據計劃的實際，確切地使用名稱。

2．如所訂計劃還需要討論定稿或經上級批準，就應該在標題的后面或下方用括號加注“草案”、“初稿”或“討論稿”字樣；如果是個人計劃，則不必在標題中寫上名字，而須在正文右下方的日期之上署名。

二、正文

1．情況分析（制訂計劃的根據）。

制訂計劃前，要分析研究工作現狀，充分了解下一步工作是在什么基礎上進行的，是依據什么原因來制訂這個計劃。

2．工作目標、任務和要求（做什么）。

這是計劃的靈魂。計劃就是為了完成一定任務而制訂的。目標是計劃產生的導因，也是計劃的奮斗方向。因此，計劃應根據需要與可能，規定在一定時間內所完成的任務和應達到的要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

3．工作的方法、步驟和措施（怎樣做）。

在明確了工作任務以后，還需要根據主客觀條件，確定工作的方法和步驟，采取必要的措施與策略，以保證工作任務的完成。

我們前面學習過“5W2H”的分析方法，我們現在借用其中的一部分來闡述寫好工作計劃所需要的四大因素：

工作內容：做什么（What）——工作目標、任務。計劃應規定出在一定時間內所完成的目標、任務和應達到的要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

工作方法：怎么做（How）——采取措施、策略。要明確何時實現目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要采取什么手段，動用哪些力量與資源，創造什么條件，排除哪些困難等。總之，要根據客觀條件，統籌安排，將“怎么做”寫得明確具體，切實可行。特別是針對工作總結中存在問題的分析，擬定解決問題的方法。

工作分工：誰來做（Who）——工作負責。這是指執行計劃的工作程序和時間安排。每項任務，在完成過程中都有階段性，而每個階段又有許多環節。因此，制訂計劃必須統籌考慮、妥善安排，哪些先干，哪些后干，要合理安排。而在實施當中，又有輕重緩急之分，也應該明確。

工作進度：什么時間做（When）——完成期限。在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求，以及人力、物力的安排。這樣，使有關單位和人員知道在一定的時間內、一定的條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動，有條不紊地協調進行。

此外，為寫好工作計劃，我們還要遵守五大原則：

1．對上負責的原則。

要堅決執行上級的指示精神，服從全局利益，反對本位主義。

2．切實可行的原則。

要從實際情況出發定目標、定任務、定標準。

3．集思廣益的原則。

廣泛聽取意見、博采眾長，眾人參與，反對主觀臆斷。

4．突出重點的原則。

分清輕重緩急，突出重點，以點帶面，不能眉毛胡子一把抓。

5．防患于未然的原則。

寫明相關保護或者防備的措施。

編制計劃要求胸懷全局，計劃目標要科學、先進，是跳起來才能夠摘到的“桃子”。如果不用跳輕易便可摘到，既不利于企業的發展，也不利于調動企業經營者與員工的積極性。反過來，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，這樣的經營計劃便具有虛假欺騙性，不完全具有可操作性。要有實現計劃的具體保障措施和出現“意外”的補救措施。沒有實現計劃的具體保障措施和補救措施，只是紙上談兵的計劃，再完善也只是在“畫餅”。另外，工作計劃應該是可以調整的。當工作計劃的執行偏離或違背了我們的目標時，需要對其做出調整，不能純粹為了計劃而計劃。

工作計劃寫出來，目的就是要執行。執行不是人們通常所認為的“我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題”，計劃能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計劃的人的問題。所以，我們在制訂計劃時，還應該做到：

調查實際情況，并結合企業現實情況，做出的計劃才會被很好執行。

各部門每月的工作計劃應該拿到例會上進行公開討論。

修訂后的工作計劃應該由企業領導審核與簽字，并負責跟蹤執行和檢查。

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11 管好人才能理好事

在執行的時候，管理者要能夠根據每個人的特長，安排不同的人做適合的事情。這就需要管理者還要有識人用人的本領，管理者識人不準，會給團隊工作帶來一些不利甚至災難性的后果。這是由管理者所處的位置決定的。比如，一塊石頭，如果放在地上，人們看不出它有什么力量，這塊石頭頂多也就是絆人一跤。如果這塊石頭放在懸崖邊，那么這塊石頭具有的力量就是驚人的，假如這塊石頭從懸崖上墜下，就會產生巨大的力量。作為管理者，道理與此相似，管理者決策失誤，有可能造成整個團隊的災難；管理者識人不準、用人失當，團隊就會面臨發展的困境。

諸葛亮在第一次北伐時，進展順利，接連攻城拔寨，聲勢浩大，令魏國朝野上下震動，甚至魏國的一些將領如孟達等人也準備歸降。魏國的司馬懿這時臨危受命，率軍迎戰諸葛亮統帥的蜀漢軍隊。而這時，在蜀魏之間，有一個地方起到舉足輕重的作用，那就是街亭。因為街亭是蜀軍的糧道命脈所在，一旦街亭失守，數十萬蜀軍便可能面臨斷糧的危險，而在戰爭中，糧食就是軍心，糧食匱乏，軍心就會不穩。那么，該派誰去鎮守街亭？蜀軍眾將紛紛請命前往，其中包括參軍（類似于現在的作戰參謀）馬謖也要求前去。后來，諸葛亮任命馬謖前去鎮守街亭。結果，馬謖卻如“紙上談兵”的趙括，到了前線后，不聽副將規勸，率主力駐扎山上。司馬懿率軍來攻時，魏軍對馬謖軍圍而不攻。由于山上缺乏水源，致使馬謖軍營嚴重缺水，士兵喪失戰斗能力。結果馬謖帶領的隊伍幾乎全軍覆沒，街亭也失守，數十萬蜀軍只能放棄歷盡艱辛取得的戰果，返回漢中。馬謖的街亭之敗，使得蜀軍功虧一簣。諸葛亮只能依照軍法，揮淚斬馬謖，諸葛亮本人也上書后主，自貶三級官職。

在“諸葛亮揮淚斬馬謖”的故事里，諸葛亮由于用人不當，給蜀軍造成了巨大的損失。馬謖本與趙括相似，屬于參謀型的人才，若論軍事創意、軍事理論、軍事的戰略與戰術，可能是難得的人才。但如果把理論型人才當成實戰型人才來用，或者將實戰型人才當成理論型人才來使用，對于團隊來說，都是一個災難。在歷史上，朱元璋很善于用人，比如，他看到劉伯溫擅長軍事理論，李善長精通實務操作，所以，朱元璋任命劉伯溫為隨軍參謀，凡重大用兵謀略，一般都征求劉伯溫的意見，而且劉伯溫也總是能夠提出不同于常人的見解，保證了戰略決策上的正確性；而李善長可以為朱元璋政權提供充分的后勤保障，將各種行政事務做得井井有條。朱元璋知人善任、用人所長，手下的文臣武將都能充分發揮自己的才能，最終使得朱元璋團隊在元末群雄的角逐中勝出，開創了大明王朝。

可見，管理者能否用對人，對團隊起到很大的影響作用。人才都是相對而言的，因為沒有哪個人是真正意義上的“全能”，一個人才在某種事情上可能有特長，在有些方面上可能就是普通人，甚至還要更差。作為管理者，一定要了解團隊成員的長處與短處，從而做到用人所長，實現團隊內部優勢互補。那么，管理者如何才能做到知人善用呢？這需要管理者做好以下四個方面的工作：

一、了解團隊成員，理解團隊成員

當你成為一個團隊的領導者時，你首先需要考慮的一個問題是：你了解自己的團隊成員嗎？一個管理者不了解自己的下屬，很難想象這支團隊的未來會怎樣。身為管理者，應該高屋建瓴，看得遠、會識人是很有必要的。那么，你需要了解你的團隊成員，知道他們為什么投奔到你的麾下、他們希望獲得什么、他們有哪些不同的人生經歷、他們的價值取向是什么，理解他們行為背后的潛在意思等，可以說，一個杰出的管理者，必然是一個識人高手。比如漢高祖劉邦臨近去世時，呂后詢問劉邦：“假如老丞相蕭何死后，誰能接替蕭何的位置？”劉邦回答：“曹參可以接替”，呂后又問：“曹參死后，誰可以接替？”劉邦回答說：“讓王陵和陳平同掌相位，任命周勃為太尉”。后來的歷史證明，劉邦識人是正確的，后面的幾位丞相果然如劉邦所托，勤于政事，促進了漢初經濟的恢復和發展，也確保了漢朝的穩定延續，這與劉邦充分地了解下屬、理解下屬是分不開的。

二、人才的發現和培養

伯樂在發現千里馬之前，千里馬與普通的馬沒有太大區別，伯樂的偉大之處在于，能從眾多的馬中，慧眼識出千里馬。身為管理者，應該知道哪些員工有潛力，可以成為團隊的支柱力量。人才臉上沒有寫著“人才”二字，這需要管理者用心去發現。很多時候，我們所發現的“人才”，都是一種潛力性人才，需要管理者的培養與歷練，才能像和氏璧一樣脫穎而出，成為團隊事業所需要的人才。而且，管理者培養出的人才，會成為團隊發展所不可或缺之人。比如，晚清的曾國藩，就很有獨到的識人本領，他發現李鴻章才思敏捷、聰穎異常、極有潛力，便先留李鴻章在自己幕下效力，讓李鴻章有參與決策軍政要務的很多機會，后來支持李鴻章組建淮軍、統帥軍隊，最終依靠湘軍、淮軍的協同作戰挽救了搖搖欲墜的清王朝。此后，李鴻章大力倡導洋務運動，一定程度上加速了中國的近代化。

三、了解實現團隊目標所需要的人才

作為管理者，既要深刻理解團隊發展的目標，同時又要了解為實現團隊目標都需要具有哪些特點的人。比如，處于創業期的團隊，可能更需要那些敢作敢為、有想法、有魄力的人，這樣的話，可以迅速打開市場局面；而對于成熟期的團隊，在用人上，相對來說會看重那些做事穩健的人。總之，要找的人才與實現團隊目標需要一致。

四、合理地運用人才

管理者找對了人，在使用上還要有合理性。比如，我們不僅要使用人才，還要把人才放到合適的位置上，這樣，人才為團隊發展做出了應有的貢獻，我們也可以讓人才的價值得以實現。如果我們只是注重使用人才，卻忽略了人才自身價值的體現，便會傷害人才的積極性。

其實，對管理者而言，管理無非就是兩項內容，一個是管人，另一個是理事。要想管好人和事，就必須了解人、了解事，否則就談不上有效管理。

1．了解人。

了解下屬，理解下屬，了解人才的能力結構，容忍人才的缺陷和不足，了解人才的類型，比如執行、組織型、指揮型、公關型、策略型、忠誠型、責任型等。另外，我們對人才也不能吹毛求疵。凡是人，勢必有長處也有短處，會用人，就是能夠有效發揮出一個人的長處，合理規避一個人的短處。如果本末倒置，管理者在用人上就要遭遇挫折。所以，作為管理者，既要了解下屬的優點，還要了解其缺點，要知道員工的哪些優點是可被發揮的；哪些缺點是可以被改造的；哪些是無傷大雅的。了解這些很重要，因為我們只有掌握了這些內容，才能真正做到“知人善用”。

2．了解事。

現代管理越來越精細化，越來越復雜化，市場的競爭和變化也在日新月異地變化，事情的始末不可能是朝著哪一個方向的如意算盤發展，總會在過程中出現一些難以意料的情況。因此，這就需要管理者具有很強的實戰能力和應變能力，并深刻理解事務的內涵。我們發掘人才、使用人才，最終是希望人才能為團隊的發展做些事情，那么，安排人才去做什么樣的事情？我們自己是否對這些事情有深入的洞悉與把握？某種程度上來說，使用人才也是一種“消費”。所以，管理者知道了自己的需求，才可能合理地“消費”人才，讓人才發揮出最佳的作用。

總之，管理者只有清晰了解團隊的人和事，才能做到“用對人，做對事”，從而促進團隊的持續發展。

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12 細節決定成敗

團隊目標是宏觀的，團隊執行卻是微觀的，要想實現宏觀的目標，離不開微觀的執行。在執行中，只有把工作做細、做細、再做細，才能確保執行的質量不走樣。粗枝大葉、不求甚解，是執行的大敵。老子說“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細”，任何大事都離不開細節，可以說成功與失敗均潛藏在細節中，能夠重視細節，把細節做好，成敗的天平就會傾向于成功的一側；忽視細節，就會傾向于失敗的一側。無論什么事情，只要抓住了“細節”這一法寶，就一定可以在激烈的競爭中勝出。

乘坐過飛機的朋友可能會有切身的體會，飛機每次起飛前，機場工作人員都會進行非常細致的檢查，確保飛機升空時萬無一失。因為當飛機升空后，任何細小的失誤，都可能釀成難以想象的后果。而且我們還發現，任何飛行事故，歸根結底都是細節上出了問題。團隊在執行時，一定要精益求精，高度重視細節。

我們接下來看一下明初鄭和下西洋時，鄭和團隊是如何注重細節，從而完成航海任務的。

鄭和曾經七次下西洋，率領近萬人、260只船，橫跨亞、非兩洲，總航程相當于繞地球三圈，比哥倫布發現新大陸領先近一個世紀。鄭和創造了“最大船型，最多帆船，單次最多人”的三最紀錄，其中，最大的船折合現今長度為151.18米、寬61.6米，每次航行的船只均在200艘以上，每次出行的人員均在2.7萬人以上。管理如此大規模的船，以及數量如此眾多的船只與人員，縱橫于無邊之大洋，并不負使命，完成航海偉業，鄭和不僅推動了中外交流，他本人也更是一個細節管理大師。

比如，他的“縝密的造船工程，零配件都刻有號碼，以便日后追查”，這就是我們現在所提倡的數字化管理。大海航行，需要建造出經得起暴風驟雨考驗的船只，這是成功航行的前提和關鍵，這個關鍵必須細化到每一顆螺釘、每一塊木板都要經得起考驗。鄭和非常清楚這一點﹐并把造船流程里的每一處細節的質量與負責的工匠用號碼連系起來﹐零配件的質量有問題，按號碼追查到制造者，可以實時從人的因素改善不良、杜絕不良。現在，這樣的制造方法在很多國家的生產制造型企業中運用，很多汽車制造廠就規定：每個員工生產出零配件后，要在零配件上標注自己的名字或者號碼，這既是對個人工作的鞭策，也有助于出現問題立即找到責任人。

另外，鄭和團隊還有“明確的決策紀律”。在鄭和的船隊里，對于違紀人員，視情節輕重給予不同的懲治，從而整肅了隊員的紀律。如果說航船的質量還只是技術的突破﹐那么，人員的管理才是最高難度的挑戰。要知道，在鄭和的船隊里，罪犯的比例占到80%以上。鄭和能夠把一幫這樣成分復雜的人組建成龐大而有序的船隊，在航行中，“令必行，禁必止”，堅定地執行了明朝政府友好往來的宗旨，沿途經歷各國均能秉行以禮相待，可見鄭和的管理科學與藝術確實很值得研究。

鄭和一直能夠真正做到關心隊員的生活。如此一來，團隊的向心力、凝聚力得到不斷鞏固和加強，正所謂“得民心者得天下”，鄭和的努力，換來了全體隊員的精誠合作，為著航海的共同目標，大家心往一處想、勁兒往一處使，圓滿地完成了遠航的任務。

可見，不管是什么事情，要想做好，就必須重視細節，因為細節就是競爭力。我們平時聽說諸如“ISO9001”等國際質量管理體系，無不是重視細節的典范。比如，現在全球熱銷的蘋果手機，喬布斯在研發時，可以說考慮到了盡可能多的細節因素，包括手機的外形、顯示器屏幕的亮度、手機的操作系統、海量的支持軟件等，由于對細節的超常重視，所以蘋果手機上市后，在手機市場上一路領先。所以，我們對細節多一些重視，成功的勝算就會多一些。

對細節的重視，并不是要讓我們不管什么事情，都要高度重視、平均用力，而是有側重點地去做。因此，細節不是“細枝末節”，而是用心，是一種認真的態度和科學的精神。在工作中，無論是什么人，都要學會關注細節，將每件事情做到極致。成功的人往往不是那些有卓越能力的人，而是那種將每一個細節都考慮到并做到的人。那么，我們怎樣才能在執行中做到注重細節、精益求精呢？

一、細節來自于制度

現代企業的競爭是企業文化的競爭，是人的素質的競爭。管理的基礎是制度，肯德基、麥當勞是我們經常光顧的快餐店，它們之所以幾十年在世界各地暢銷不衰，其核心競爭就是流程管理，肯德基和麥當勞的管理條例都有幾千條。

二、細節來自于用心

美國國務卿鮑威爾的出身、學歷、儀表都很平凡，但他在美國國內卻備受民眾推崇，并成就了一番顯赫事業，探究其源頭，與他本人注重細節的領導風格不無關系。成功的領袖或者管理大師一般都會認為：大禮不辭小讓，大行不顧細謹。身為領導人眼光要遠、注重大事、少管細節，但鮑威爾卻要求領導人一定要注意細節。他在擔任參謀首長聯席會議主席時，期間數次面臨鷹派想發動戰爭的局面，最終因為他每次都能提出翔實而精確的傷亡數字和代價，才避免了一系列可能的戰事。他認為如果能掌握細節，就會做出截然不同的決定。他說主管一定要清楚部門的狀況，并掌握一些重要的信息，他認為領導人若消息靈通，就可以事前化解致命的傷害。

三、細節來自于習慣

一位名人說得好：“播種行為，收獲習慣；播種習慣，收獲性格；播種性格，收獲命運。”人的習慣就是一種潛意識，當人做一件事情達到一定熟練程度后，就會形成一種潛意識，形成一種習慣。任何一項工程，都可以分解成無數個細節，無數個細節能夠得以嚴格執行，就可以成為一種習慣。細節就是習慣，優秀也是一種習慣。所以，團隊要養成注重細節的習慣，首先要有重視細節的認識，其次要不斷地自我訓練，從某種程度上來說，團隊需要格式化，需要將細節訓練成習慣。所謂的團隊就是經過格式化的模式，能夠達到某種默契的隊伍，否則只能叫烏合之眾，而烏合之眾是不可能有戰斗力的。所以在團隊內部，需要進行很多操作規范的培訓，使大家久而久之形成工作習慣。

四、細節來自于創新

著名管理學大師彼得·德魯克認為，現代企業管理的一項基本職能就是創新。對細節的重視，并不是簡答的重復，更是一種在熟練基礎上的創新與精益求精。創新是知識經濟的本質特征，也是企業生存和持續發展的靈魂。只有不斷創新、與時俱進，才能適應市場的變化；只有注重細節管理，把工作中的每一件小事做細，才能更好地實現團隊的價值。

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13 精益求精：沒有最好，只有更好

員工在執行任務時，作為管理者，要做好監督、指導的工作，隨時關注員工的執行狀況。有的團隊管理者可能會說：“既然我已經把團隊目標清晰地傳達給了大家，又制定出了有效的制度來指導員工行事，大家完全可以按制度去做事，還需要我監督什么呢？”這是因為執行環節是由人去做的，人在做事時，畢竟不能像計算機執行某個程序一樣，只要你設計好了代碼，點擊“執行”就能完成某項工程。作為主管的人，在執行中，是主客觀綜合作用以后的結果，很多時候還是主觀意識在起作用。如果你不去密切關注員工的做事效果，那么員工執行的結果，就很可能與你之前畫出的藍圖有很大出入。所以，管理者同時還是督促者、指導者，指導員工正確地做事。

我們發現，如果能夠密切關注員工的執行狀況，那么，管理者既可以及時發現很多潛在的問題，還可以發現并推廣一些更好的辦法。我有一位國內知名民辦技校的招生辦主任說，在她的招生團隊里，不同的招生老師，業績曾有很大的不同，而且不同員工的業績差距很大，這使得她主持的招生工作經常面臨業績不穩定的風險。她后來對部門員工的工作方法與業績做了對比與研究，發現有一位工作人員的業績一直處于領先位置，而且業績比較穩定。于是，她便找這位員工了解工作方法。原來，這位員工在招生時采取網上咨詢、電話溝通、當面介紹三位一體的招生新方法，保證了業績的穩定性。而有些員工雖然有時能完成招生目標，但由于方法不恰當，很多時候會完不成招生目標。了解這一情況后，這位招生辦主任經過一段時間檢驗，發現三位一體的招生方法確實效果顯著，便在部門內推廣，從而大大提升了團隊的招生業績。

所以，管理者要隨時關注員工的執行狀況，及時了解來自團隊的最新信息。那么，管理者應該怎樣關注員工的執行狀況呢？

一、重視執行中的檢查

很多時候，員工只對你要檢查的工作內容感興趣，對于那些你希望員工做到但沒有說明要檢查的，員工往往不是很上心。所以，你一定要找出重點問題，提前向員工聲明“這是要進行檢查的”，從而保證員工的執行質量。一般情況下，執行中的檢查主要包括以下幾個方面：

1．衡量工作進度及結果。

2．對下屬的工作進行輔導。

3．評估結果，并與工作目標進行比較。

如果在檢查的過程中發現嚴重的執行偏差，就要找出原因并加以分析。那么，一個優秀的管理者應該如何去檢查員工的執行情況呢？

1．了解下屬是不是把所有的時間和精力都投放在達成目標上。

如果是，那么對這些勤奮員工可以多些肯定性的鼓勵；如果不是，就要幫助員工分析原因，引導員工專心地投入工作。

2．既要明確授權，還要注重檢查。

管理者的職責主要是用對人、用人所長、懂得授權，但授權后并不等于不聞不問，我們的“檢查”就是進一步驗證是否人事匹配，檢查并不是干預下屬的工作，而是授權的必要補充，同時也可以激勵員工做得更好。

總之，及時檢查是執行成功的必要因素。管理者的及時檢查，可以督促員工根據原定計劃前進。同時，如果遇到外界情況發生變化，管理者也可以及時糾正執行中存在的問題。

二、不斷跟進與調整措施

有一個空調廠家得到用戶的質量投訴，得知這個用戶的空調制熱失效，于是廠家安排當地服務網點上門維修。然而事過一個月后，用戶再次向廠家投訴，表示該地服務網點并未上門維修，用戶還表示了極大的憤慨，堅決要求退貨。這時，空調廠家才意識到原來并未跟進那家服務網點的執行情況。可見，在團隊管理中，不能有效地跟進員工的工作情況，會使我們的管理工作面臨很大的挑戰。那么，我們應該怎樣對員工的執行情況進行跟進呢？

1．明確跟進的原則。

包括以下幾種方法：

問題發現要及時。問題發現越及時，越能得到快速解決。在跟進時，要研究問題產生的原因，有針對性地解決。

簡單有效。管理者的時間是寶貴的，所以一定要讓跟進簡單有效，避免不必要的重復。

善于抓住重點。管理者要區分事情的主次，有側重點地跟進，忌諱眉毛胡子一把抓。

注意跟進中的溝通技巧。管理者在跟進時，要與員工有效溝通，在與員工溝通時，管理者不要以監督者的身份質問員工，這樣容易讓員工產生抵觸情緒，而要心平氣和地與員工溝通，讓員工明白跟進是為了讓員工把工作做得更好。

2．跟進的方式要多樣化。

在跟進時，管理者可以根據不同事情的性質，選擇合適的跟進方式。比如，對于一般的工作任務，管理者可以采用電話、郵件等方式進行跟進；對關鍵任務，則要以書面形式跟進，必要情況下還可以做出跟進表。此外，管理者還可以采取部門會議、當面談話等方式跟進。

3．跟進頻率要適度。

管理者在跟進時，如果過于頻繁，會影響員工的正常工作，給員工一種管控過嚴、難以充分發揮能動性的感覺，反而不利于跟進目標的實現；如果跟進頻率過低，又無法把握員工的執行狀況。因此管理者可以根據員工的工作性質與內容，采取定期與不定期相結合的方式跟進，既能根據員工在執行中反映出的問題及時調整措施，又能充分發揮出員工的工作積極性。

三、及時作出信息反饋

員工在執行的每一個階段，是否會把工作報表發給你，如果發給你了，你又該如何作出信息反饋呢？信息反饋是執行的保障，可以更好地指導員工的工作。那么，管理者怎樣才能做好信息反饋的執行呢？

1．信息反饋的方式。

包括以下幾種方法：

當即反饋。這種反饋方式普遍存在于我們的日常工作當中，比如電話、短信、互聯網、當面溝通等。

階段性反饋。這類反饋方式有階段性的總結、書面的調查報告等。

2．信息反饋的步驟。

包括：

篩選反饋信息。來自員工的大量反饋信息并不都是有效的，管理者應該從中篩選出有價值的反饋信息，從而既節省時間，又提高效率。

整理反饋信息。通過對反饋信息的整理，既可以對信息所反映的問題進行歸類，還可以避免好的反饋信息被遺漏。

對反饋信息的處理。一些有價值的反饋信息，管理者要及時采納，保證管理的靈活性，更好地指導執行工作。

3．加強員工的信息反饋意識。

信息反饋指員工在工作中遇到新情況，或者達到工作的某一個階段，從而向上級進行信息反饋，便于上級及時了解實際情況。員工的信息反饋對管理者非常重要，可以增強管理者工作的針對性，并使管理者做出的決策更切合實際。

四、注重執行過程的優化

經常聽到一些團隊領導人說“我只重視結果，不重視過程”，那么，過程真的不重要嗎，管理者真的不需要重視過程嗎？假如你要求兩個員工去做同一件事情，要求他們十天內完成，結果，一個員工花了七天時間，另一個員工花了三天時間，他們做出的結果是一樣的。如果每個員工都可以用三天完成工作，這不就意味著團隊可以減少成本了嗎？可見，作為管理者，在重視結果的同時，還要重視過程，并努力優化執行過程，這樣，團隊才會獲得更強的執行力。

五、妥善處理突發事件

團隊在執行中會遇到各種各樣的問題，其中不乏一些危機事件。那么，我們應該如何妥善處理突發事件呢？

1．建立危機預警機制。

有效地處理危機事件，需要我們建立一套預警系統，其中信息預警是這個預警系統的核心。我們需要關注的信息有：

市場上的產品信息。

客戶的變動信息。

競爭對手的信息。

一旦我們發現預警信息出現，就要提前做好應對準備。

2．擬定危機處置預案。

這是整個危機防范中的重中之重，需要我們考慮危機管理中盡可能多的因素。這些預案不宜過于程序化，而應富有靈活性。

3．危機管理，速度第一。

我國有句古話“好事不出門，惡事行千里”，危機出現后，我們一定要立即做出相應措施，決不能熟視無睹，否則只能讓危機大面積蔓延，甚至讓我們失去挽救的能力。近幾年，一些企業的產品出現質量問題，并被媒體曝光，面對這樣的危機事件，當事企業的管理者不僅沒有積極迅速地應對，反而是消極觀望。須知，危機既然出現，就一定要想辦法應對，消極對待只能給企業帶來難以想象的后果。果不其然，近些年的一些企業甚至由于幾個危機事件，而一蹶不振，甚至破產倒閉，不能不引起我們的深思。

管理學課堂

本章總結

執行力對于一個團隊的重要性，可謂不言而喻。如果一個團隊缺乏執行力，很難想象它如何來實現自己的目標，又如何在激烈的市場競爭中勝出。所以，很多企業都在想方設法提升執行力。然而，管理不僅是一門科學，也融合了很多藝術性的內容，管理不是一成不變的，需要我們的一系列探索和實踐來充實。但有一點是肯定的，那就是：執行力既代表了團隊的生命力，又代表了團隊的競爭力。一個卓越的團隊，必然是高執行力的團隊。

執行固然重要，但不能盲目，一定要有計劃地執行，這樣才能保證執行的質量。松下幸之助說“企業即人”，我們知道人在做事情以前，需要“謀定而后動”，那么企業又何嘗不是這樣呢？無數的事實證明，一個企業只有決策正確，并制訂了可行的計劃，才能保證高效地執行。

管理者的任務，一是管人，一是理事。對于一個人數較少的團隊來說，管理者或許可以“事必躬親”，但如果面對一個龐大的團隊，“事必躬親”便不是管理者的首選了，如何用對人就變得非常重要。對管理者而言，事情可以紛繁復雜，但只要選對人、用對人，一切問題都可以迎刃而解。正如漢高祖劉邦所說，只要選對了管錢糧的、負責運籌帷幄的、會領兵打仗的，并用好這幾個人，就可以無敵于天下。對于團隊管理者而言，道理也是如此。

執行的結果千差萬別，原因可能很多，但重要的一點是，執行中是否做到了細節管理。“細節決定成敗”，不管各行各業，這個道理都通用。我們可以回想自己最熟悉的例子，上學考試的時候，計算一道數學題，或許你所有步驟做得都對，但如果你忽略了一個數，哪怕是“0”這樣一個數，你得出的結果可能就是錯誤的。管理中也是這樣，所以，一個優秀的管理者，必然是一個細節管理大師。

我們需要隨時關注員工的執行狀況，發現問題后及時指出與改正。員工是團隊的重要組成部分，管理者有再好的想法，也需要員工的通力配合才能實現。在執行中不管遇到什么問題，即使是危機問題，管理者也一定要迅速靈活應對，決不能消極拖延，要努力化危機為機遇，確保團隊的健康發展。

管理箴言（三）

◎執行力不講如果，只講結果。

◎無論未來從事何種工作，一定要全力以赴、一絲不茍。能做到這一點就不會為自己的工作操心。因為世界上到處是散漫粗心的人、那些全力以赴的人到處都缺。

◎高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確地做事；執行層人員，把事做正確。

◎細節做好叫精致，細節不好叫粗糙。

◎事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

◎細節的不等式，意味著1%的錯誤會導致100%的錯誤。

◎先計劃再行動，先策劃再溝通。

◎速度第一，完美第二；行動第一，想法第二；結果第一，過程第二。

◎凡成就大業者，喜歡把小事做細做透。