第二章 無(wú)規(guī)矩，難成方圓

——制度為團(tuán)隊(duì)保駕護(hù)航

在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

——華為公司創(chuàng)始人及總裁 任正非

05 距離規(guī)范化還有多遠(yuǎn)

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是即使管理者不在，所有團(tuán)隊(duì)成員也可以自覺(jué)履行工作職責(zé)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)仍可以正常運(yùn)行。所以，一個(gè)出色的企業(yè)，往往是用制度去管理，而不僅僅是依靠人督促每個(gè)員工應(yīng)該做什么、不該做什么。一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)繁榮，就必須有一套行之有效的規(guī)章制度，來(lái)指導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。凡是能進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)，無(wú)不是制度管理的佼佼者。可以說(shuō)，任何一個(gè)希望做大、做強(qiáng)的企業(yè)，都不能忽視制度的建設(shè)與管理，正如《孫子兵法》的作者孫武在剛開始為吳王練兵時(shí)，先強(qiáng)調(diào)軍隊(duì)的紀(jì)律與制度，凡是違反的，一律嚴(yán)加處理，甚至吳王的兩個(gè)愛(ài)妃也因不遵守軍紀(jì)而被處死。難以想象，一支軍隊(duì)如果不能貫徹好紀(jì)律，又怎么能夠上陣打仗呢？

在團(tuán)隊(duì)管理中，也是如此。如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒(méi)有制度，或者制度不健全，那么員工就容易無(wú)所適從，不了解具體的行事規(guī)則。而對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模無(wú)論大小，如果沒(méi)有一套行之有效的制度，對(duì)這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎是一個(gè)致命的硬傷。企業(yè)在自己的發(fā)展歷程中，有不同的階段，有些階段可能對(duì)于“人治”依賴的多些，有些階段可能需要依賴制度才能很好地運(yùn)行，不管是哪個(gè)階段，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，就必須有一套制度，只有管理規(guī)范化的企業(yè)，才能贏得人們的尊重，才能有持續(xù)的發(fā)展力。這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，也是如此。有一個(gè)企業(yè)家，公司開辦了十年，始終沒(méi)有大的起色，甚至瀕臨倒閉的邊緣。究其根本原因，就是這家公司的老板忽略制度建設(shè)，不管什么事情，都是口頭通知，完全依靠“人治”的方法來(lái)管理，制度幾乎是空白。由于沒(méi)有健全的制度，使得企業(yè)管理具有很大的隨意性，結(jié)果員工對(duì)公司不滿，老板又覺(jué)得員工給他“不賣力”，導(dǎo)致員工更換頻繁，老板與員工之間的關(guān)系緊張，嚴(yán)重影響了這家公司的生存與發(fā)展。

可見(jiàn)，我們?cè)诠芾硪粋€(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要高度重視制度建設(shè)，制度建起來(lái)了，我們就可以依靠制度來(lái)無(wú)形地指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。制度隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，事務(wù)可能會(huì)少些，但這并不等于不需要制度。為了清晰地了解制度在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中的運(yùn)行軌跡，我們來(lái)看看一個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段。

一般而言，企業(yè)像人一樣也有個(gè)產(chǎn)生、發(fā)展、成熟、衰老的過(guò)程。一個(gè)完整的企業(yè)生命周期包括誕生期、幼兒期、童年期、成長(zhǎng)期、成熟期、穩(wěn)健期、新生期七個(gè)階段。企業(yè)發(fā)展的七個(gè)階段前后呼應(yīng)，有時(shí)在形式上交替出現(xiàn)。但總的來(lái)看，這七個(gè)發(fā)展階段首尾相接，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展中完整統(tǒng)一的圖景。

一、誕生期

企業(yè)的誕生期是企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段。在此階段，企業(yè)剛剛起步，創(chuàng)業(yè)者帶著興奮的心情開始步入創(chuàng)業(yè)的艱辛旅途。企業(yè)在誕生期的特點(diǎn)：企業(yè)在創(chuàng)建之初是小規(guī)模的、非官僚制的和個(gè)人的，高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。企業(yè)在這一時(shí)期力求在市場(chǎng)中求得生存，企業(yè)將所有的精力投入到生產(chǎn)和市場(chǎng)的技術(shù)活動(dòng)中，組織的控制由企業(yè)內(nèi)的個(gè)人來(lái)監(jiān)督。

從企業(yè)誕生期的特點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)家是這一階段的核心和重點(diǎn)，創(chuàng)新是企業(yè)得以生存和發(fā)展的前提。同時(shí)，企業(yè)家一定要高度重視建立起一套科學(xué)合理的制度原則，為以后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。比如，漢高祖劉邦當(dāng)初剛進(jìn)咸陽(yáng)時(shí)，與老百姓“約法三章”，以嚴(yán)明軍紀(jì)，這幫助劉邦爭(zhēng)取了民心，也為日后的成功打下了基礎(chǔ)。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)在剛成立時(shí)，不管多忙，都不能忽略制度建設(shè)，否則必然危及日后的發(fā)展。比如太平天國(guó)運(yùn)動(dòng)時(shí)，由于洪秀全、馮云山等人忽略了制度設(shè)計(jì)的嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性，使得在太平軍內(nèi)部，形成了洪秀全、楊秀清的二元領(lǐng)導(dǎo)制，為日后洪楊爭(zhēng)權(quán)、天京事變埋下了伏筆，重創(chuàng)了太平天國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并使太平天國(guó)走向沒(méi)落、失敗。如果洪秀全等人早期傳教時(shí)，重視制度的設(shè)計(jì)，那么從某種程度上來(lái)說(shuō)，后來(lái)天京事變的悲劇在很大程度上是可以避免的。

二、幼兒期

幼兒期是企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段。企業(yè)誕生后經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨煉和市場(chǎng)上的多次征戰(zhàn)，取得了一定的收獲，實(shí)力得以提升，這時(shí)即進(jìn)入了幼兒期。在這一時(shí)期，企業(yè)著力于其環(huán)境設(shè)計(jì)，主要進(jìn)行股權(quán)資源優(yōu)化和企業(yè)利益分享安排。在這個(gè)階段，企業(yè)有了一定的經(jīng)營(yíng)成果，產(chǎn)權(quán)需要明確，企業(yè)家也有能力將資源進(jìn)行配置，股權(quán)資源的配置決定了企業(yè)的類型。

在形成股權(quán)結(jié)構(gòu)之前，有必要根據(jù)股東個(gè)人偏好進(jìn)行優(yōu)先整合。此外，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中創(chuàng)造了一定的財(cái)富，企業(yè)需要對(duì)財(cái)富進(jìn)行合理地分配，以提高企業(yè)中管理層的積極性，促使企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，制度管理應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部起到一定作用，要讓團(tuán)隊(duì)成員感到制度的存在。我們知道人在幼兒期開始逐漸學(xué)會(huì)走路，對(duì)于制度管理來(lái)說(shuō)也是這樣，應(yīng)該讓制度漸漸運(yùn)行起來(lái)。

三、童年期

企業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段稱之為企業(yè)的童年期。企業(yè)經(jīng)過(guò)前期的奮斗取得了一定的成果，收入、業(yè)績(jī)都能維持相當(dāng)?shù)乃健＿@一時(shí)期企業(yè)進(jìn)入實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行主體設(shè)計(jì)階段，組織結(jié)構(gòu)的框架和運(yùn)作機(jī)制奠定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展模式。經(jīng)過(guò)前一階段企業(yè)進(jìn)行股權(quán)資源優(yōu)化和利益分享的安排，明確了企業(yè)發(fā)展的方向，然而，如果沒(méi)有一個(gè)合理的組織架構(gòu)，企業(yè)將難以有效地實(shí)施其發(fā)展方略，這一階段就是企業(yè)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的階段。

在這個(gè)階段，企業(yè)要把原先的一些原則進(jìn)一步落實(shí)為感受得到的制度，就像童年是一個(gè)人重要的學(xué)習(xí)階段一樣，企業(yè)在這個(gè)階段一定要做好制度建設(shè)工作，將制度的大致框架、輪廓清晰地展示出來(lái)。

四、成長(zhǎng)期

企業(yè)發(fā)展的第四個(gè)階段是企業(yè)的成長(zhǎng)期。這個(gè)階段如同人的青春期一樣，是企業(yè)蓬勃發(fā)展的階段，企業(yè)規(guī)模、業(yè)績(jī)都有很大的發(fā)展和提升。成長(zhǎng)期中的企業(yè)，擁有了一定的資源和組織能力，必須開始對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入的探索，提出問(wèn)題、做出評(píng)價(jià)。這一時(shí)期企業(yè)進(jìn)入思想設(shè)計(jì)階段，企業(yè)在戰(zhàn)略、決策、信息方面為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)尋求發(fā)展空間。

在企業(yè)的成長(zhǎng)期，公司的業(yè)務(wù)量會(huì)急劇增加，各種事務(wù)也會(huì)紛至沓來(lái)，如果一個(gè)企業(yè)前期沒(méi)有鋪墊好制度管理的基礎(chǔ)，在這個(gè)階段是很難應(yīng)付下來(lái)的。所以，一個(gè)具備健康制度基礎(chǔ)的企業(yè)，在這時(shí)就可以充分發(fā)揮制度的巨大力量，讓制度潛移默化地指導(dǎo)員工去積極開展工作。

五、成熟期

企業(yè)經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的快速發(fā)展以后，逐步進(jìn)入成熟期。這時(shí)，企業(yè)已經(jīng)積累了比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)制度較為健全，增長(zhǎng)速度開發(fā)放慢，進(jìn)入穩(wěn)步增長(zhǎng)的時(shí)期。在這一時(shí)期，企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)技能設(shè)計(jì)，在生產(chǎn)作業(yè)、營(yíng)銷、人力資源等方面全面成熟，形成其核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)消耗了大量的資源，投入了大量的資金，成長(zhǎng)期的企業(yè)一般其短期的目標(biāo)并不是獲利，而是怎樣不斷地壯大，并在此過(guò)程中逐步形成自己的核心能力。在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有了一定的成效，開始給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，企業(yè)投出的資金也開始回籠，在這一階段企業(yè)關(guān)注的是利潤(rùn)的增長(zhǎng)，穩(wěn)固其在市場(chǎng)中的地位以及掌握獨(dú)特資源，創(chuàng)建自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)的成熟期，公司幾乎完全依賴制度進(jìn)行行之有效的管理，公司需要做的事情很多都是對(duì)制度的貫徹與積極反饋。

六、穩(wěn)健期

在經(jīng)過(guò)成熟期的穩(wěn)定增長(zhǎng)以后，企業(yè)逐漸形成了自己的核心資源能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而步入了發(fā)展的穩(wěn)健期。這一時(shí)期，企業(yè)在行業(yè)中的地位已經(jīng)穩(wěn)固下來(lái)，企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理都達(dá)到一個(gè)相當(dāng)完善的階段。這一時(shí)期，企業(yè)會(huì)重點(diǎn)進(jìn)行文化理念設(shè)計(jì)，企業(yè)文化擴(kuò)張和全面形象管理將為企業(yè)未來(lái)發(fā)展奠定精神基礎(chǔ)。

這一時(shí)期的企業(yè)，制度已經(jīng)很完善，制度管理在公司內(nèi)幾乎得到非常好的貫徹，公司在制度管理之上，注重更高層次（如企業(yè)文化等）的探索與優(yōu)化。

七、新生期

企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健期再往前發(fā)展就進(jìn)入了老年期。企業(yè)業(yè)績(jī)下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應(yīng)能力降低等老年癥出現(xiàn)。問(wèn)題也是機(jī)會(huì)，這也是企業(yè)重新崛起，獲得新生的機(jī)會(huì)，故又稱為新生期。企業(yè)的新生期是企業(yè)進(jìn)行全面再造、獲得新生的時(shí)期，新生期的企業(yè)全面再造，會(huì)使企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得新生。隨著企業(yè)的發(fā)展，外界環(huán)境也相應(yīng)發(fā)生變化。由于技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)原有的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)等已經(jīng)不再適應(yīng)組織的發(fā)展。企業(yè)的新生期即是企業(yè)變革的時(shí)期。在這一時(shí)期，企業(yè)會(huì)從根本上重新審視已經(jīng)形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所遵循的分工思想、等級(jí)制度、經(jīng)營(yíng)體系、官僚體制等進(jìn)行檢查，看是否與新的環(huán)境相適應(yīng)，對(duì)不適應(yīng)的部分進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造。

企業(yè)進(jìn)入新生期后，會(huì)進(jìn)一步審視公司的共同愿景、企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化制度，讓制度更好地為共同愿景服務(wù)，更加與時(shí)俱進(jìn)。

由此可見(jiàn)，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一定要重視規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)方式，團(tuán)隊(duì)管理只有規(guī)范化，才有持續(xù)的生命力與競(jìng)爭(zhēng)力，要做到規(guī)范化管理，就一定要重視制度的作用。

管理學(xué)課堂

06 盡善盡美，贏在制度

制度對(duì)一個(gè)組織、對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性不言而喻，相信每一個(gè)人在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，也都會(huì)想辦法制定出一套制度來(lái)。然而制度也有好壞之分，好的制度可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，壞的制度卻可能會(huì)束縛企業(yè)的發(fā)展。有一家物流行業(yè)的集團(tuán)公司，這家公司創(chuàng)立于一個(gè)中小城市，由于老板有魄力、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有凝聚力，這家公司短短幾年成為國(guó)內(nèi)實(shí)力雄厚的物流集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)范圍遍及國(guó)內(nèi)各大中城市。然而這家公司在進(jìn)入成熟期后，卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)怪現(xiàn)象：公司只要承攬了業(yè)務(wù)，做下來(lái)后，卻往往是虧損的。長(zhǎng)此以往，公司便陷入這個(gè)怪狀難以自拔，最后不得不將整個(gè)公司賣給了一家荷蘭公司。導(dǎo)致這家公司出現(xiàn)上述“怪現(xiàn)象”的原因可能很多，但有一點(diǎn)是不能忽視的，那就是制度上的原因。原來(lái)這家公司的制度非常細(xì)，細(xì)到不得不設(shè)置了很多的管理層級(jí)才能落實(shí)制度。過(guò)多的管理層級(jí)，嚴(yán)重?fù)p害了這家公司的活力，也使得運(yùn)營(yíng)成本急劇增加，公司的信息反饋也非常慢，而在當(dāng)今市場(chǎng)中，“快魚吃慢魚”，反應(yīng)靈敏的企業(yè)戰(zhàn)勝反應(yīng)遲鈍的企業(yè)，最后導(dǎo)致這家公司被迫出售自己。

可見(jiàn)，制度是重要的，我們管理團(tuán)隊(duì)，需要借助于制度，但同時(shí)，我們又要讓制度充滿科學(xué)性與可操作性，只有這樣，才能贏在制度。那么，我們?cè)鯓硬拍艽_保制定出的制度既具有科學(xué)性，又具有可操作性呢？

一、參與性

制度一定要盡可能讓全體成員參與進(jìn)來(lái)，才能少犯錯(cuò)誤。誠(chéng)然，制度通常是由某個(gè)人或是有限的幾個(gè)人來(lái)起草的，但制度的最終定稿還是要吸收進(jìn)普通成員意見(jiàn)的。沒(méi)有普通成員的參與，只靠幾個(gè)“精英”去創(chuàng)建制度，往往很難切合實(shí)際。因?yàn)橹贫缺仨氁詫?shí)際情況為基礎(chǔ)，脫離了實(shí)際，制度將失去存在的依據(jù)。比如有家民營(yíng)教育集團(tuán)，過(guò)去一般都是靠人治，隨著集團(tuán)發(fā)展壯大，迫切需要一套制度來(lái)約束各種可能出現(xiàn)的違紀(jì)情況，以保證集團(tuán)的健康運(yùn)營(yíng)。該教育集團(tuán)要求幾位管理人員盡快出臺(tái)一套制度，而且要可以量化。很快，這幾位管理人員制定出了一套制度，規(guī)定很具體，量化非常細(xì)，集團(tuán)老總看后很高興，批準(zhǔn)在所轄校區(qū)內(nèi)實(shí)施。然而，實(shí)際中，這套制度實(shí)行了一年，幾乎沒(méi)有人真正去貫徹它。這是為什么呢？我們來(lái)看看這套制度中的幾條規(guī)定——“男生不準(zhǔn)留長(zhǎng)發(fā)，不能超過(guò)7厘米；如果留發(fā)7～8厘米，罰款50元；如果留發(fā)8～9厘米，罰款100元；如果留發(fā)9～10厘米，罰款200元；若留發(fā)超過(guò)10厘米，罰款2000元或者勸退”, “在校園內(nèi)的墻壁上踹出腳印，以面積來(lái)罰款，腳印面積10cm2，罰款300元；30cm2，罰款600元；100cm2，罰款3000元；200cm2以上者，罰款5000元或者勸退”等。結(jié)果，這套依靠幾個(gè)“天才”杜撰出的制度在校園內(nèi)幾乎成了笑話，執(zhí)法者們經(jīng)常糾結(jié)于一些學(xué)生的頭發(fā)到底是多少厘米、應(yīng)該采取哪條處理措施等，導(dǎo)致制度在執(zhí)行上容易出現(xiàn)混亂，同時(shí)也引起學(xué)生的強(qiáng)烈抵制。最后這套制度勉強(qiáng)“存在”了兩年，便不得不廢除。

所以，在制定制度時(shí)，一定不要忽視將來(lái)要遵守這些制度的人。因?yàn)槟阍谥贫〞r(shí)，如果不考慮遵守者的感受，就會(huì)失去制度執(zhí)行的基礎(chǔ)。同時(shí)，我們也不提倡在制定制度時(shí)，在未出臺(tái)制度框架的情況下，就大面積征求每個(gè)成員的意見(jiàn)，這樣的話，將很難使團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。所以，我們應(yīng)該采取“民主集中制”，也就是說(shuō)，先由幾個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者制定出制度的框架與輪廓，起草出一份制度的概貌，然后發(fā)動(dòng)成員討論制度的可行性，通過(guò)全體成員的參與討論，再對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，最后使制度獲得大部分成員的認(rèn)可。

二、公平性

我們?cè)谥贫ㄖ贫葧r(shí)，一定要強(qiáng)調(diào)制度的公平性，即在制度內(nèi)，不允許出現(xiàn)超越制度的人，讓制度對(duì)全體成員一視同仁。這一點(diǎn)非常重要，正如一句諺語(yǔ)說(shuō)的“王子犯法，與庶民同罪”，正因?yàn)榉擅媲安环仲F賤，才使得法律能起到應(yīng)有的效用。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，制度應(yīng)該具有普遍性，不允許出現(xiàn)特權(quán)階層。我們?cè)谥贫ㄖ贫葧r(shí)，之所以運(yùn)用“民主集中制”，是為了更好地起草制度，在制度的整個(gè)制定過(guò)程中，每個(gè)成員都可以提出自己的意見(jiàn)和建議。只有使制度的制定過(guò)程對(duì)于所有成員而言，具有公平性，那么，制度制定出來(lái)后，才能為整個(gè)團(tuán)隊(duì)所接受。失去公平性，依靠權(quán)勢(shì)或特殊職位制定出來(lái)的“規(guī)章制度”，只能供少數(shù)的幾個(gè)人欣賞而已。

所以，制度的制定過(guò)程，要像制度在貫徹實(shí)施中的要求一樣，對(duì)全體成員是公平的。我們知道，制度有寬松和嚴(yán)厲之分，不管是什么樣的制度，要想獲得真正的實(shí)施，必然要具有公平性。現(xiàn)實(shí)中，也不排除一些團(tuán)隊(duì)的制度缺乏公平性，而且也確實(shí)在某種程度上得到了一些“貫徹”，但這只是暫時(shí)的，必將因團(tuán)體成員的共同抵制而擱淺。

三、科學(xué)性

制度一定要是科學(xué)的，絕不能是某個(gè)或某幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)頭腦一熱就拍板定下來(lái)的。不科學(xué)的制度，將無(wú)法實(shí)施，起不到對(duì)全員的指導(dǎo)性。我們知道萬(wàn)事萬(wàn)物都有規(guī)律可行，規(guī)律就是科學(xué)性的東西。再偶然的事情，也蘊(yùn)含著規(guī)律，比如我們做個(gè)擲硬幣的游戲，什么時(shí)候是正面，什么時(shí)候是反面，從表面上看，好像純粹是偶然、隨機(jī)的，但如果我們通過(guò)大量的觀察實(shí)驗(yàn)就能得知，擲硬幣也是有規(guī)律的，只要次數(shù)足夠多，正面、反面的概率各是一半。同樣，我們?cè)谥贫ㄖ贫葧r(shí)，要看到制度是一系列約束性規(guī)則，我們制定制度的目的是更好地引導(dǎo)全體成員向目標(biāo)看齊，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的思想與行為狀態(tài)，我們?cè)谥贫戎幸?guī)定的紀(jì)律、獎(jiǎng)罰規(guī)則等，一定要基于對(duì)管理心理學(xué)、行為組織學(xué)、企業(yè)管理學(xué)等方面的正確認(rèn)知，并將這些科學(xué)的理念灌輸?shù)轿覀兊闹贫戎腥ィ溃贫染哂锌茖W(xué)性，才會(huì)有價(jià)值。

所以，在制定制度時(shí)，不要擔(dān)心花費(fèi)的時(shí)間是否值得，因?yàn)槲覀冊(cè)谧鍪碌臅r(shí)候，一開始就做對(duì)事，要?jiǎng)龠^(guò)以后不斷地修改。在制定制度時(shí)，要讓科學(xué)性植入制度中，只有這樣，制度才經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，并指導(dǎo)全體成員為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力奮斗。

四、人文性

提到“制度”，容易讓人生畏地想象出“不準(zhǔn)”、“禁止”等詞匯，從而讓人第一印象就產(chǎn)生抵觸感。我們不否認(rèn)制度有立場(chǎng)分明的獎(jiǎng)懲作用，但同時(shí)，制度也需要有些人性化的因素。我們可以首先考慮一個(gè)問(wèn)題：“人類社會(huì)為什么需要制度？”在人類剛誕生時(shí)，或許很多事情都是約定俗成的，還不需要制度去統(tǒng)一規(guī)范。隨著人類社會(huì)的發(fā)展壯大，人類活動(dòng)范圍擴(kuò)大，對(duì)一些有規(guī)律性的事物，認(rèn)識(shí)上日益深刻，逐漸需要統(tǒng)一的規(guī)范來(lái)代表人類追求的共性，這就比如法律的精髓一般是“自由”、“平等”、“博愛(ài)”等。從根本上來(lái)說(shuō)，法律是從嚴(yán)肅的角度維護(hù)人類共同認(rèn)知的道德。那么，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，我們也需要道德的力量來(lái)維系，比如“誠(chéng)信”、“友愛(ài)”、“合作”、“創(chuàng)新”等。這些道德力量指導(dǎo)著我們?nèi)ブ贫ㄖ贫龋覀兊闹贫纫埠芎玫胤从沉诉@種人文性的精神。

所以，在制度中，既要對(duì)“惡”的東西排斥、打擊，又要揚(yáng)善，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極發(fā)揚(yáng)優(yōu)良品德，引導(dǎo)全體成員追求完美道德，從而讓制度管理中含有引導(dǎo)員工自律的意識(shí)，讓員工去感受道德的力量。

五、簡(jiǎn)明性

任何一個(gè)好的制度，往往都是簡(jiǎn)明扼要的，只有這樣才能便于人們接受。而那些讀起來(lái)拗口費(fèi)勁的制度性語(yǔ)言，卻很難引起人們的共鳴。我國(guó)在革命戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，提出的一些口號(hào)就很好地體現(xiàn)出了這一點(diǎn)，比如“不拿群眾一針一線”、“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”等，簡(jiǎn)明扼要、鏗鏘有力，士兵們聽到后自然能很快領(lǐng)悟這些制度要求的含義。還有我國(guó)的海爾集團(tuán)，所提出的一些口號(hào)“管理就是樹立榜樣”、“干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵”、“海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)”等，這些富含管理智慧的話無(wú)不簡(jiǎn)明扼要，但看后卻能發(fā)人深省。正如一位哲人說(shuō)的“濃縮的都是精華”，那么我還要再補(bǔ)充的一句就是“精華往往是濃縮的”。

所以，制度貴簡(jiǎn)明，忌拖沓，好的制度應(yīng)該給人一種一目了然、豁然開朗的感覺(jué)。簡(jiǎn)明的制度，往往能夠把科學(xué)性的東西喻于樸素的道理之中。有些人在制定規(guī)章制度時(shí)，希望長(zhǎng)篇累牘，以顯示制度的“完美性”，這恰恰是違反了簡(jiǎn)明性的要求。所以，作為管理者，在制定制度時(shí)，一定要認(rèn)真推敲，力爭(zhēng)既把問(wèn)題講清說(shuō)透，又使語(yǔ)言最大程度地簡(jiǎn)明扼要。

六、持久性

所謂制度，就要有一定的持久性、穩(wěn)定性，如果朝令夕改，就會(huì)使得制度的制定很不嚴(yán)肅，將大大損害制度的權(quán)威性。難以想象，你今天剛頒布一項(xiàng)制度，員工剛有個(gè)感性的大概認(rèn)識(shí)，可到了明天，你卻宣布更改制度，如果經(jīng)常這樣的話，你所頒布的“制度”便很難再引起員工的認(rèn)可與重視，這樣的話，“制度”頻繁變更，也就跟沒(méi)有制度沒(méi)什么區(qū)別了。怎樣才能保證制度的持久性呢？這就要求我們?cè)谥贫ㄖ贫葧r(shí)，一定要有一定的前瞻性、戰(zhàn)略性，立足當(dāng)下，還要對(duì)未來(lái)有一定的預(yù)見(jiàn)性。這需要我們認(rèn)真分析團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與現(xiàn)狀，劃分不同的發(fā)展階段，讓制度與我們的發(fā)展相適應(yīng)。

所以，團(tuán)隊(duì)的制度要具有某種程度上的穩(wěn)定性，從而更好地指導(dǎo)全體成員。團(tuán)隊(duì)的眾多美好愿望寄托在制度上，制度也可以折射出一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值追求，這種價(jià)值追求通過(guò)員工每天都能感受到的制度而體現(xiàn)出來(lái)，只要我們能夠長(zhǎng)期地領(lǐng)悟、感受、執(zhí)著進(jìn)取，就必然能夠距離目標(biāo)越來(lái)越近。

管理學(xué)課堂

07 傳遞正能量：從自己開始

再好的制度，不能有效地貫徹，也只能停留在紙面上。一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了制度，說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)知道了哪些事情該做、哪些事情不該做、事情該怎么做等，既然知道了，就應(yīng)該行動(dòng)起來(lái)，用自己的行動(dòng)證明自己“知道”后的結(jié)果，做到“知行合一”。然而現(xiàn)實(shí)中，我們發(fā)現(xiàn)很多公司雖然有了一套科學(xué)可行的制度，卻往往由于不能及時(shí)有效地貫徹，而被束之高閣。還有些公司，制度也實(shí)施，但是卻從基層員工開始，給員工一種“制定制度的人不用遵守制度，普通員工卻要遵守制度”的認(rèn)識(shí)，結(jié)果這樣的制度，往往也不能切實(shí)有效地貫徹實(shí)施。

《三國(guó)演義》中的曹操，有一次去攻打徐州，出發(fā)前規(guī)定：將士不允許踐踏農(nóng)田，違者處死。途中，曹操乘坐的馬車因馬受驚，闖入農(nóng)田踐踏了莊稼，曹操便要求執(zhí)法官將自己“處斬”，后來(lái)在眾將的請(qǐng)求下，“割發(fā)代首”，責(zé)令自己立功贖罪。統(tǒng)帥尚且如此，何況普通士兵？因此曹操統(tǒng)帥的軍隊(duì)紀(jì)律井然，軍規(guī)有序。依靠這支軍紀(jì)嚴(yán)明的部隊(duì)，曹操此行擊敗了呂布，攻克了徐州。可見(jiàn)，制度在貫徹時(shí)要起到良好的效果，身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須率先執(zhí)行，只有這樣，制度才能自上而下地有效貫徹。

如果領(lǐng)導(dǎo)者把制度看成是需要?jiǎng)e人遵守的事情，與自己無(wú)關(guān)，自己好像可以凌駕于制度之上，那么，這樣的“制度”必然引起員工的質(zhì)疑。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，制度應(yīng)該具有統(tǒng)一性和封閉性，無(wú)論什么人，只要承認(rèn)自己是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員，就需要遵守這些制度。在現(xiàn)實(shí)管理中，我們發(fā)現(xiàn)也確實(shí)如此，如果在團(tuán)隊(duì)中有某個(gè)人不執(zhí)行被團(tuán)隊(duì)成員共同認(rèn)可的制度，勢(shì)必會(huì)被認(rèn)為另類，而難以融入團(tuán)隊(duì)。管理者，首先是團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員，其次才是團(tuán)隊(duì)的管理者，我們?cè)趲ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要有這樣的清醒認(rèn)識(shí)。比如，我們?cè)谏蠈W(xué)時(shí)，一個(gè)班長(zhǎng)能否贏得同學(xué)們的愛(ài)戴，很大程度上要看他本人是否也遵守班規(guī)。如果班長(zhǎng)帶頭違紀(jì)，卻又拿紀(jì)律管束別的同學(xué)，必然會(huì)面臨同學(xué)們的抵制與反對(duì)。在團(tuán)隊(duì)管理中也是這樣。

制度既保障了整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以集中精力去共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志。我們知道，如果別人不是團(tuán)隊(duì)成員，我們不會(huì)要求對(duì)方來(lái)遵守我們的制度，同時(shí)對(duì)方也難以享受到我們團(tuán)隊(duì)發(fā)展帶來(lái)的機(jī)遇。所以，對(duì)所有團(tuán)隊(duì)成員而言，制度既意味著一種責(zé)任，也意味著一種權(quán)利。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大家只有共同貫徹制度，才能共享團(tuán)隊(duì)發(fā)展帶來(lái)的機(jī)遇。當(dāng)然，我們說(shuō)的“貫徹”制度，并不是一種抱殘守缺、停滯不前，而是對(duì)貫徹制度方面的平等性。

在進(jìn)行制度管理時(shí)，管理者能夠自上而下地推行制度、貫徹制度，可以給員工做出很好的表率，從而上行下效，有助于制度的落實(shí)。管理者榜樣的力量是巨大的，如果管理者能做出一個(gè)好的榜樣，就能使員工有個(gè)學(xué)習(xí)的模范；如果管理者起了一個(gè)壞的帶頭作用，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至都會(huì)受到負(fù)面影響。我們接下來(lái)看一個(gè)“齊景公射箭”的故事。

春秋時(shí)，齊景公自從宰相晏嬰死了之后，一直沒(méi)有人當(dāng)面指責(zé)他的過(guò)失，因此心中感到很苦悶。

有一天，齊景公歡宴文武百官，席散后，一起到廣場(chǎng)上射箭取樂(lè)。每當(dāng)齊景公射一支箭，即使沒(méi)有射中箭靶的中心，文武百官都高聲喝彩：“好呀！妙呀！”“真是箭法如神，舉世無(wú)雙。”

事后，齊景公把這件事情對(duì)大臣弦章說(shuō)了一番。弦章對(duì)景公說(shuō)：“這件事情不能全怪那些臣子，古人有話說(shuō)：上行而后下效，國(guó)王喜歡吃什么，群臣也就喜歡吃什么；國(guó)王喜歡穿什么，群臣也就喜歡穿什么；國(guó)王喜歡人家奉承，自然，群臣也就常向大王奉承了。”

景公聽了弦章的話，認(rèn)為弦章的話很有道理，就派侍從賞給弦章許多珍貴的東西。弦章看了搖搖頭，說(shuō)：“那些奉承大王的人，正是為了要多得一點(diǎn)賞賜，如果我接受了這些賞賜，豈不是也成了卑鄙的小人了！”他說(shuō)什么也不接受這些珍貴的東西。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，管理者的行為不僅僅是個(gè)人行為，同時(shí)還影響著團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)和看法。所以，我們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)出色的管理者，必然有極好的操守，只有這樣，團(tuán)隊(duì)的制度才會(huì)鮮活起來(lái)，員工才能感受到制度的力量。管理者帶頭遵守制度，也是教給員工怎樣遵守制度，并率先垂范。在現(xiàn)實(shí)中，制度一旦被推廣開來(lái)，將會(huì)起到非常大的作用。

17～18世紀(jì)的時(shí)候，英國(guó)要把一大批囚犯押送到一座荒島上去。負(fù)責(zé)運(yùn)送囚犯的船只都是私人的。為了賺到更多的錢，這些私人老板都盡可能裝運(yùn)更多的犯人，并克扣犯人的伙食等費(fèi)用。由于生存條件惡劣，不少犯人都死于運(yùn)往荒島的途中，甚至有老板竟將未死的囚犯推下船，能運(yùn)到荒島的只剩下十之一二。

英國(guó)政府為此大傷腦筋，想了很多辦法都不能起到很好的效果。后來(lái)有人想出了一個(gè)辦法，不是按照上船的人數(shù)付費(fèi)，而是按照運(yùn)送到荒島的人數(shù)付費(fèi)。此舉果然奏效。運(yùn)送犯人的死亡率由原來(lái)的將近10%一下子降低到1%。

“揚(yáng)湯止沸，不如釜底抽薪”，不管做什么事，都要對(duì)癥下藥，抓住根本。上述故事中，一個(gè)好制度的建立，就從根本上解決了問(wèn)題。其實(shí)，我們的許多工作又何嘗不是如此呢？

制度在執(zhí)行過(guò)程中，要有一套可以考評(píng)的體制，這樣才能做好制度的監(jiān)督工作。比如，團(tuán)隊(duì)成員貫徹制度的質(zhì)量如何，要能夠量化地考評(píng)。這樣，制度通過(guò)自上而下的貫徹，同時(shí)再有縱向與橫向的反饋，就一定可以使制度落到實(shí)處。

1998年，某集團(tuán)上海分公司的一個(gè)銷售主任，大年三十飛到總部“討說(shuō)法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。

原來(lái)，這個(gè)銷售主任同總部剛派過(guò)去的銷售經(jīng)理發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突。銷售經(jīng)理征得一同派來(lái)的正、副總經(jīng)理同意后，便解雇了這名銷售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但在此集團(tuán)卻不同。該集團(tuán)的人事制度規(guī)定：基層管理者如果在工作上犯了錯(cuò)誤，首先應(yīng)該是降職。如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。

公司經(jīng)調(diào)查表明，上海高層確實(shí)違反了解聘流程。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。

換到其他公司，很可能會(huì)做出保留銷售經(jīng)理的決定，畢竟銷售經(jīng)理能比銷售主任為公司做出更大的貢獻(xiàn)。但該集團(tuán)是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。其企業(yè)文化和價(jià)值觀也是“忠實(shí)于制度”“忠實(shí)于流程”，而不是忠實(shí)于某個(gè)人。

所以，該集團(tuán)老總最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領(lǐng)導(dǎo)層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經(jīng)理辭職。

該集團(tuán)銷售主任的目的雖然是“討說(shuō)法”，拿流程說(shuō)事也不過(guò)是他的手段，但他維護(hù)了該集團(tuán)流程的嚴(yán)肅性。而老總的決定也恰恰表明他對(duì)公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉三分，嚴(yán)格的“制度”變成了“慣例”；例外二次，“慣例”成了“指導(dǎo)性意見(jiàn)”；等到第三次例外，制度就會(huì)變得一文不值，成為一紙空文。

采取規(guī)范化、制度化管理而不是依靠人治，是企業(yè)能夠健康發(fā)展并不斷壯大的原因之一。服從制度，維護(hù)流程，意味著我們不會(huì)片面地追求效率而忽視工作質(zhì)量。當(dāng)今社會(huì)，速度雖然很關(guān)鍵，但只追求速度是不夠的，還需要有基本功，這個(gè)基本功就是制度、流程。只有大家都遵守制度，執(zhí)行流程了，公司的基礎(chǔ)才扎實(shí)，才能可持續(xù)發(fā)展。

員工和公司是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，公司效益好，員工的收入就會(huì)得到提高；公司效益差，員工也不會(huì)有很高的收入。這就要求每一位員工都要把公司的利益當(dāng)成自己的利益，扎扎實(shí)實(shí)地去執(zhí)行公司的各種制度和流程，努力為公司的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

所以，切實(shí)做到團(tuán)隊(duì)中自上而下地貫徹規(guī)章制度，尤其是管理者能夠以身作則，為員工樹立榜樣，從而更好地推動(dòng)各項(xiàng)制度的落實(shí)，這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要。

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08 不變的法則，萬(wàn)變的規(guī)則

我們知道制度需要具有穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則容易讓員工難以適應(yīng)，同時(shí)，完全靜止不變的制度是否最好呢？也不是的。那么，制度什么時(shí)候保持穩(wěn)定比較好，什么時(shí)候進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整又比較好呢？對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，制度需要與時(shí)俱進(jìn)，這與制度的相對(duì)靜止性并不矛盾。比如，秦國(guó)在商鞅變法時(shí)，所確定的“獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)”政策，使秦國(guó)迅速發(fā)展，有力地保障了秦國(guó)消滅六國(guó)、一統(tǒng)天下。但是秦始皇統(tǒng)一天下后，沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整政策，最終迫使民眾不堪重負(fù)，揭竿而起，使得秦王朝曇花一現(xiàn)。可見(jiàn)，從某種程度上來(lái)說(shuō)，制度的好壞都是相對(duì)而言的，在某個(gè)階段是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的，到了另一個(gè)階段，可能就需要面臨調(diào)整。一個(gè)成功的企業(yè)，在自己不同的發(fā)展階段，需要與時(shí)俱進(jìn)，調(diào)整自己的制度。

一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，制度可能會(huì)很簡(jiǎn)單，而且很多職能會(huì)高度集中，可能需要一個(gè)人身兼數(shù)職，比如既抓生產(chǎn)，又抓銷售，還抓財(cái)務(wù)等，那么這時(shí)的制度也會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單些。隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，事務(wù)增多，很多事情開始細(xì)化，這時(shí)就需要制度逐漸完善起來(lái)。制度要與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，如果制度適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就能獲得更好、更快的發(fā)展；如果不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，我們一定要根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的制度。

有句古話說(shuō)得好“流水不腐，戶樞不蠹”，一個(gè)好的制度也應(yīng)該有動(dòng)態(tài)的一面。而在實(shí)際中，由于慣性的作用，很多企業(yè)管理者不能夠及時(shí)更新制度，從而使得公司的制度逐漸不合時(shí)宜。沒(méi)有任何制度能夠一成不變，隨著企業(yè)的發(fā)展，制度也需要相應(yīng)地改良與革新。如果一個(gè)企業(yè)仍然抱殘守缺，必然會(huì)遭遇發(fā)展的瓶頸。所以，我們即使在某個(gè)階段有了比較健全的制度，并能夠行之有效，也仍然要有危機(jī)意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注有益于制度進(jìn)步的改良與革新。

深圳華為在輝煌時(shí)，銷售額曾達(dá)到220億元，躍居中國(guó)IT業(yè)之首，在全體員工為此興奮不已時(shí)，2000年底，華為“掌門人”任正非卻突然拋出了“華為的冬天”一說(shuō)，給行走在坦途上的全體華為員工敲響了警鐘。

“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間長(zhǎng)了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼中出海的。”

“十年來(lái)我天天思考的就是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活的久一些。”

“失敗的一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

“而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)，面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)？我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

挫折、困苦成就了任正非，也深刻地影響了他的處世原則。他寧愿讓自己以及華為員工們生活在憂慮和驚恐中，也不想讓自己與員工放松警惕哪怕一刻鐘。華為正當(dāng)盛世，任正非就已經(jīng)居安思危，從這里不難看出，華為為什么會(huì)在短時(shí)間內(nèi)取得了如此卓越的業(yè)績(jī)！

一個(gè)再出色的團(tuán)隊(duì)，也要具備危機(jī)意識(shí)，以精益求精的態(tài)度審視自己的制度與發(fā)展，只有這樣，才能使制度永葆活力。一個(gè)優(yōu)秀的的企業(yè)，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人出色，更在于它有一套完美的運(yùn)營(yíng)制度。制度是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范性保障，缺乏相應(yīng)制度的企業(yè)很難想象會(huì)亂成個(gè)什么樣子。

那么，我們應(yīng)該怎樣及時(shí)地改良與革新制度，才能確保制度適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求呢？

一、結(jié)合企業(yè)文化

制度是灌輸和貫徹企業(yè)文化的一條重要渠道。例如強(qiáng)調(diào)“奉獻(xiàn)”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對(duì)私利，打擊因私損公，而倡導(dǎo)公的內(nèi)容；強(qiáng)調(diào)“溝通”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對(duì)自我封閉，打擊地盤主義，而倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)凝聚力的內(nèi)容；強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對(duì)故步自封，打擊過(guò)分經(jīng)驗(yàn)主義，而包容某些失敗，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的內(nèi)容……反過(guò)來(lái)講，制度離開了企業(yè)文化，也就沒(méi)有生命力了。我們有時(shí)可能會(huì)聽到一些員工這樣私下議論：“哎，我工作過(guò)好幾個(gè)企業(yè)了，他們都這樣……”這就是離開企業(yè)文化后員工對(duì)制度的反應(yīng)。企業(yè)在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化、品牌差異化的同時(shí)，也必須考慮到制度差異化，因?yàn)榧热荒阆敫闾厣阍谶\(yùn)作上就必然要和別人不一樣，這樣才能旗幟鮮明。

二、與企業(yè)資源的適應(yīng)性

制度的一項(xiàng)功能就是不斷促進(jìn)企業(yè)資源的完善，而不是無(wú)謂消耗資源。拿人才來(lái)說(shuō)，企業(yè)處于人才缺乏的時(shí)期，在制度的某些方面就必須考慮到包容性，只要大家能把事情做成，抓住核心工作，就要對(duì)人多一些寬容。而在人才充沛的時(shí)候，就要考慮到對(duì)人的綜合要求——因?yàn)檫@時(shí)是要求素質(zhì)的時(shí)期了。

三、與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)會(huì)面臨不同的階段性任務(wù)，也就不可避免地要應(yīng)對(duì)不同的問(wèn)題。制度的作用是就保障企業(yè)在這個(gè)階段的運(yùn)營(yíng)，圓滿完成階段性任務(wù)。例如在成長(zhǎng)階段的企業(yè)中，大多強(qiáng)調(diào)銷售，這時(shí)的制度應(yīng)該偏重銷售方面，“能抓住老鼠的貓就是好貓”，而其他一些方面就要適當(dāng)多些包容；而在發(fā)展已經(jīng)成熟的企業(yè)中，則更加注重整體協(xié)調(diào)，所以制度就必須考慮全局，注重綜合治理。

四、充分考慮到市場(chǎng)因素

據(jù)觀察，“未能充分考慮到市場(chǎng)因素”是很多企業(yè)制度中所缺乏的一項(xiàng)內(nèi)容，所以在企業(yè)中，某些一線工作人員常常會(huì)有所抱怨：“領(lǐng)取一種物料要找無(wú)數(shù)個(gè)人簽字…… ”這是由于每個(gè)企業(yè)因自身業(yè)務(wù)組合、主力業(yè)務(wù)及贏利模式等的差異，會(huì)形成不同的作業(yè)流程。制度在這里的任務(wù)就是充分保障作業(yè)流程的順利實(shí)施，也就是不僅手里拿著筆，眼睛還要盯到市場(chǎng)上去、盯到一線去，這樣出來(lái)的制度才不會(huì)成為效率的絆腳石，而且將促進(jìn)效益提升。

五、有罰必有獎(jiǎng)

我們發(fā)現(xiàn)，在一些企業(yè)的制度中，經(jīng)常充斥著大量懲罰的條文，而獎(jiǎng)勵(lì)的條款卻比較少。這種做法是不對(duì)的，因?yàn)閱T工也都會(huì)動(dòng)腦思考，如果員工看到這樣明顯的“不平等條約”，會(huì)怎樣看待公司的制度呢？如果一個(gè)企業(yè)的制度懲罰多、獎(jiǎng)勵(lì)卻很少，就容易讓員工和企業(yè)制度之間形成對(duì)立，這樣的話，即使企業(yè)有了制度，也注定是失敗的制度。因?yàn)橹贫纫锨楹侠恚屪袷卣哒J(rèn)可，這是制度能夠長(zhǎng)期存在的前提。那些不被認(rèn)可的制度，將難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。一個(gè)公司出臺(tái)的制度不合理，員工又申訴無(wú)門，甚至?xí)挂恍﹩T工在看到這個(gè)制度推出的同時(shí)，就盤算如何離開這家公司，另謀一家“講理”的公司了。

所以，在制定制度時(shí)，一定要做到有罰必有獎(jiǎng)，而且罰不是目的，只是為了幫助員工改正問(wèn)題，獎(jiǎng)則是為了激勵(lì)員工做得更好。

六、獎(jiǎng)罰手段創(chuàng)新

制度里面的獎(jiǎng)與罰要多采用創(chuàng)新的手段。有些企業(yè)的制度里面不是罰錢就是獎(jiǎng)錢，到處都是錢，比如“罰多少元，獎(jiǎng)多少元”，這樣做并不好，會(huì)讓員工覺(jué)得遵守制度與違反制度好像就是種金錢交易。變種方式，首先會(huì)讓人感到新奇、有興趣，其次只要變到點(diǎn)子上，比單純金錢手段有用。怎么才能變到點(diǎn)子上呢？員工不想做、不愿做的是什么，不想失去的是什么？這些就是罰的點(diǎn)，當(dāng)然一定要合理的。員工想做、愿做的是什么，想得到的又是什么？這些就是獎(jiǎng)的點(diǎn)，當(dāng)然也必須是合理的。

七、服務(wù)于員工的理念

員工喜歡被引導(dǎo)，而不喜歡被強(qiáng)制性地管，所以作為管理者，你不能講你是管他的人，你只能講你是幫他、拉他的人，他有什么困難都可以找你。制定制度也是一樣的，要確立服務(wù)員工的理念。首先就是制度本身要易于理解，要簡(jiǎn)化，讓員工很快能看明白，這樣也容易記住。至于簡(jiǎn)化，在西方企業(yè)可能不太適合，因?yàn)槲鞣饺俗⒅匾苑ǎㄖ贫龋﹣?lái)管人，法（制度）是最高的，沒(méi)有能超越它的東西，所以西方企業(yè)的制度很厚；但中國(guó)人是講理（合理）、講情（感情）的，不僅僅講法，只跟員工講法，員工未必愿意、未必能夠接受，因?yàn)樗谙脒@件事不是我愿意的，而是有原因的……這就是中國(guó)人，在明了中西方管理方式的區(qū)別時(shí)，我們要知道對(duì)于中式企業(yè)，我們的制度要盡可能簡(jiǎn)化，不僅僅是易記，更重要的是留下合理權(quán)變的空間。沒(méi)有這個(gè)空間，你權(quán)變了，員工會(huì)認(rèn)為制度根本沒(méi)用；有了這個(gè)空間，員工會(huì)認(rèn)為你講理講情，即便罰了，也服了。再有就是考慮到執(zhí)行層面，在簽字的時(shí)候，恰到好處即可，不要多簽，多的那個(gè)字是制造員工的麻煩，是浪費(fèi)管理者的時(shí)間，是消耗企業(yè)的資源。

八、共同制定

這是指要發(fā)動(dòng)全體員工對(duì)制度的建設(shè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。你可能會(huì)說(shuō)“我已經(jīng)試過(guò)這個(gè)方法了，可是讓員工提意見(jiàn)，卻又沒(méi)人提”，其實(shí)員工的這種心態(tài)很普遍：“制度反正是你們管理層制定的，何必假惺惺地來(lái)向我討要主意？”所以管理者可以不直接跟員工說(shuō)“想讓員工提意見(jiàn)”，而是采取一些策略探測(cè)他們的內(nèi)心想法。比如，我們?cè)?jīng)這樣做過(guò)：在為某企業(yè)制定制度前，我們讓每個(gè)員工包括中高層管理者寫一篇東西，就是如果給他機(jī)會(huì)做一個(gè)企業(yè)，他會(huì)怎樣去創(chuàng)建。當(dāng)時(shí)采取的匿名投箱的征稿形式，加上之前又做了一些動(dòng)員工作，所以員工參與的熱情很高，而從匯總的結(jié)果里面確實(shí)找到了不少寶貴的意見(jiàn)與建議。

九、治病救人的心態(tài)

西方的企業(yè)制度相對(duì)要“無(wú)情”一些，定好的制度，員工就要照章辦事，干得好的該獎(jiǎng)多少就獎(jiǎng)多少，做得差的照罰不誤，甚至不排除讓一些出了差錯(cuò)的員工直接卷鋪蓋走人；而中式企業(yè)更注重人本與人情。比如，一家公司有三個(gè)業(yè)務(wù)員，曾經(jīng)沒(méi)有完成月度銷售任務(wù)，按規(guī)定是要扣工資的，后來(lái)工資也確實(shí)扣了，銷售部經(jīng)理又給他們加了一條“處罰”讓他們?nèi)タ聪落N售方面的書籍，連續(xù)一周的時(shí)間，每天早會(huì)上講他們的感悟。在一個(gè)月后，除其中一個(gè)人的銷售量很接近任務(wù)還未完成外，另外兩個(gè)都順利完成了。這個(gè)例子說(shuō)明，很多企業(yè)在依賴制度管理的同時(shí)，還看重“治病救人”，企業(yè)執(zhí)行制度的目的是為了讓員工有所進(jìn)步、保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方向，在制度以外，企業(yè)還可以實(shí)施一些輔助措施。

十、實(shí)時(shí)更新

制度不能是死東西，如果一成不變就會(huì)變成形式主義。比如，我們?cè)谑褂秒娔X時(shí)，一些軟件特別是殺毒軟件幾乎每隔幾天甚至每天都要更新，因?yàn)樘焯於加行虏《荆黄髽I(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，員工隊(duì)伍、企業(yè)組織也經(jīng)常處于變化狀態(tài)中，企業(yè)制度要注意實(shí)時(shí)更新，當(dāng)然我們也并不是要求天天變、月月變，這樣的話，制度就失去其相對(duì)穩(wěn)定性了。當(dāng)外界發(fā)生的變化導(dǎo)致企業(yè)自身在組織、管理、運(yùn)營(yíng)層面發(fā)生改變的時(shí)候，制度就必須變了，而且最好是變?cè)谇懊妫@樣主動(dòng)權(quán)就握在企業(yè)手里。所以制定制度時(shí)要有相應(yīng)的更新機(jī)制，包括制度的更新由誰(shuí)去做、怎樣去做，這在我們制定制度時(shí)，也是要考慮的一項(xiàng)內(nèi)容。

總之，制度的“不變”，是要維持制度的相對(duì)穩(wěn)定性，只有這樣，制度才會(huì)有意義；制度的“變”，是為了防止制度僵化不變，是要讓制度與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展要求。

管理學(xué)課堂

本章總結(jié)

孟子說(shuō)：“無(wú)以規(guī)矩，不成方圓。”不管做什么，都需要先立規(guī)矩，才有標(biāo)桿與參照物。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)也是這樣。要想做到團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化管理，就必須有相應(yīng)的規(guī)章制度。

制度有適合與不適合之分，適合本團(tuán)隊(duì)的制度，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的快速發(fā)展；而不能夠適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展需求的制度，則會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。所以，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，一定要慎重對(duì)待制度建設(shè)，確保制度既有科學(xué)性，又有可操作性。

團(tuán)隊(duì)在有了制度后，并不等于萬(wàn)事大吉，還需要切實(shí)地貫徹與執(zhí)行。不同的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有貫徹制度的不同方法，我們倡導(dǎo)自上而下地貫徹。因?yàn)楣芾碚呤紫仁菆F(tuán)隊(duì)中的一份子，然后才是團(tuán)隊(duì)的管理者，要確保所有團(tuán)隊(duì)成員都遵守制度，管理者只有帶好頭，才能起到榜樣模范的作用。否則，管理者制定好制度后，僅是讓員工執(zhí)行，自己仿佛置身于制度之外，將會(huì)削弱制度的嚴(yán)肅性與權(quán)威性。

團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)時(shí)，即使目前運(yùn)轉(zhuǎn)正常，也需要有種危機(jī)意識(shí)，并致力于制度的不斷優(yōu)化。古人云：“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。”作為團(tuán)隊(duì)管理者，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，還需要有一定的前瞻性與戰(zhàn)略性，科學(xué)地預(yù)測(cè)前進(jìn)中可能遇到的問(wèn)題，并理性地解決，確保制度適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

制度在制定出來(lái)后，既要有穩(wěn)定性，同時(shí)還要有動(dòng)態(tài)性，避免制度流于形式，要使制度充滿活力。我們一方面要按照制度辦事，同時(shí)在遇到新情況、面對(duì)新問(wèn)題時(shí)，還要積極思考，改進(jìn)制度，最終讓我們贏在制度。

管理箴言（二）

◎執(zhí)行一個(gè)制度，要沉淀一些理念，用沉淀的理念形成新的制度。

◎沒(méi)有壞員工，只有壞制度和壞機(jī)制。好制度，壞人也可以干好事；壞制度，好人也會(huì)干壞事。

◎辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎(chǔ)，總有一天塔會(huì)倒塌。

◎制度不可高不可攀，更不要只做得漂亮好看，具有執(zhí)行性強(qiáng)的制度才是好制度。制度如裁衣，一定要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

◎管理就是讓大家知道你的規(guī)劃，理解你的規(guī)劃，理解你的實(shí)施計(jì)劃和要求，同時(shí)讓利益聯(lián)系你我他。

◎己所不欲，勿施于人；己所欲，亦慎施于人。

◎沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)，很難想象它會(huì)怎樣發(fā)展；沒(méi)有監(jiān)督機(jī)制的企業(yè)，不難想象它會(huì)怎樣衰亡。

◎領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

◎管理有模式，無(wú)定式，這是管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。