第一章 知道去哪里，才能知道怎么走

——目標是組建團隊的前提

經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，并指出他們努力的目標；否則，就不會成為一名合格的領導者。

——松下電器創始人 松下幸之助

01 構畫藍圖：讓夢想引領團隊

在了解團隊以前，我們先來看看群體。

什么是群體呢？群體通常是個體在數量上的簡單相加。我們平時乘坐公交車或者地鐵時，公交車或者地鐵上的人很多，但這能夠稱作一個“團隊”嗎？不能的，因為我們知道，公交車或者地鐵上的人群可以稱作一個“群體”，但不可以稱為“團隊”。群體由一些人組成，團隊也是由一些人構成的，但團隊卻不同于群體，兩者的一個重要區別是：團隊上下有一個共同的愿景，并為了實現這個愿景而積極合作，而群體一般是松散的。

共同愿景好比是團隊的一個長遠目標，團隊在有了長遠目標后，接下來會細分為一系列中短期目標與若干個體目標。共同愿景可以讓團隊產生強大的驅動力、強烈的認同感以及更多的創造精神，可以讓團隊成員為了團隊的發展而積極進取。我們接下來看電影《斯巴達克斯》中的一個情節：

斯巴達克斯（也稱為“斯巴達克”）在公元前71年領導一群奴隸起義，他們曾兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬悍將克拉斯的長期包圍后，最終還是被打敗了。

在電影中，克拉斯對幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交還給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”

在一段沉默之后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。”接著，他旁邊的人站起來說：“我才是斯巴達克斯。”下一個人也站起來說：“不，我才是斯巴達克斯。”在一分鐘內，被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。

這個故事的情節是否虛構并不重要，重要的是它給我們帶來更深一層的啟示，那就是每一個站起來的人都選擇受死，這個部隊所忠誠的，并不僅僅是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發出的“共同愿景”——那就是有朝一日可以獲得自由，擁有一個自由之身。為了這個愿景，將士們甚至不惜犧牲生命。

可見，共同愿景具有極強的感召力，可以激發團隊成員為了實現目標而積極進取。同時，共同的愿景還可以改變一個企業內部管理者與員工的關系。在一個企業內，如果管理者沒有為員工認真規劃、“灌輸”過共同愿景，員工往往會覺得自己和公司之間不過是一種雇傭關系，公司的前途和自己沒有很大關系，甚至會將管理者置于自己的對立面，從而產生普通員工與管理層的對峙。在這種情況下，很難想象管理者能夠多么有效地激發出員工的工作熱情。當然也有些管理者會選擇用物質激勵員工，但在一個團隊內，如果激勵成員的因素僅僅是物質的話，那么，這樣的團隊是極不穩固的，假如公司日后在經營上一旦陷入危機，就很難保證員工能與自己同甘共苦。

所以，要調動員工的積極性，除了物質激勵，還需要強化“共同愿景”的觀念。當員工感到公司上下都是為了實現某一個共同的目標而奮斗時，他們會把自己的同事和領導等都看成自己的“伙伴”，他們會精誠合作，為實現共同目標而不懈努力，最終將公司推向輝煌。微軟公司創業之初，提出“讓電腦進入每個家庭”，福特公司曾提出“造大眾買得起的汽車”等。現在，它們都是行業巨頭、世界一流公司，這與他們的企業愿景是分不開的。因此，共同愿景可以讓員工從“老板的公司”變為“我們的公司”，由內而外地激發出員工的工作熱情。

古今中外，凡是優秀團隊，必然有清晰的共同愿景。秦朝末年，劉邦率領蕭何、樊噲、韓信等人，以“結束亂世、讓老百姓安居樂業”為共同愿景，最終推翻秦朝的暴政、擊敗一度無敵的項羽軍團，開啟了大漢王朝；東漢末年的劉備、關羽、張飛在“中興漢室、再造太平社會”的共同愿景下“桃園三結義”，結成三人團隊，最后他們三個從布衣百姓起家，創建了蜀漢政權；美國的林肯，則以“維護合眾國統一”為舉國愿景，最終依靠團隊力量及美國人民的支持，實現南北統一。除此以外，我們所熟知的《西游記》中，唐僧團隊以到“西天取經”為共同目標，最后歷盡艱險，終于完成使命，也說明了共同愿景對一個團隊的重要性。

試想，如果一個團隊沒有共同目標，又怎么能成為一個堅強有力的團隊呢？目標，有如一種心理引力，它是激發人們內在動力的源泉。美國曾經有一位游泳運動員，在一次橫渡海峽比賽時，由于當時是霧天，她還差幾百米就要游到對岸，但由于大霧擋住了視線，讓她看不清對岸，最后遺憾地選擇了放棄。當她事后知道自己已經快游到對岸時，她感慨地說：“如果我當時能看到對岸就在不遠處，我一定會堅持到最后，并贏得勝利的！”可見，我們不僅要有目標，還要有一個清晰的目標。所以，我們在設計目標時，一定要保證目標清晰，確保人們只要努力就能夠得著。

對一個團隊來說，員工看得著目標，經過努力能實現一個一個目標，會讓自己有種成就感；同時，目標的存在，會使整個團隊不懈怠，會時時給自己一種鞭策；此外，目標還要具體，可以實現，不要完全脫離實際。只有這樣，一個團隊才能不斷取得勝利，不斷向前發展。

那么，我們應該怎樣設計團隊的共同愿景，才能更有效果呢？

一、管理者首先應該有個藍圖

作為團隊的領頭人，管理者應該對團隊的前途有個比較清晰的認識，最起碼要有個輪廓，這樣才能稱得上是一位合格的領導者。團隊管理者要對團隊的未來負責，要對團隊未來的走向有個宏觀的把控，只有這樣，團隊在發展中遇到一系列問題時，才不會偏離團隊的主要方向，并堅定地朝著目標前進。同時，管理者有了藍圖，團隊上下也才能就這個藍圖進行調整，這是最終確立團隊目標的基礎。

二、征求團隊成員的意見

一個人的智慧是有限的，群策群力、發揮大家的智慧才能把一件事情做得盡善盡美。在組建團隊、管理團隊時，管理者一定要有這個清醒的認識。只有這樣，才能讓管理者的藍圖與員工“零距離”，通過員工的有效反饋，完善藍圖，使得形成的共同愿景便于整個團隊接受，發揮出共同愿景應有的作用，也使得共同愿景能夠最大程度地代表團隊成員的心聲。

三、持之以恒地塑造整體形象

團隊是由個體組成的，每個成員往往也都會有自己的愿景。大家的愿景好比是一幅拼圖，而共同愿景是個人愿景的整合。團隊擁有偉大的愿景，會讓我們在一塊一塊地完成拼圖的同時，自動地舍棄瑣碎的事情，不斷排除種種干擾，從而純粹和高尚起來；整個團隊才能跳出平庸的模式，產生集體的靈感火花，孕育無限的創造力。

所以，我們在塑造團隊的共同愿景時，可以詢問：

關于我們自己：你是誰？你要什么？你該怎么做？

關于我們的企業：追尋什么？為何追尋？如何追尋？

對于一個擁有光輝的共同愿景的團隊，可以自豪地說：“我們一旦知道去往哪里，整個世界都會為我們讓路！”

正如一位哲人所說：“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾只能用奮斗去統一；困難，會使弱者望而止步，卻使強者更加斗志昂揚；遠大的目標不會像黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，而是要我們像雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。”所以，帶團隊，首先要規劃團隊的共同愿景——這是一個團隊的旗幟。有了這面旗幟，才能讓團隊上下有種使命感，而這也正是一個團隊的動力源泉。

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02 化整為零：路得一步一步走

一個大學生畢業后，曾經到上海去創業。他希望通過自己的不懈努力，最后能獲取成功。他雖然擁有一紙文憑，但所學的專業比較冷門，于是他先在一個建材行業做業務員，在積累起一筆財富和比較豐富的工作經驗后，他自己注冊了一家公司。由于他的勤奮努力，以及當時上海經濟的快速發展，公司的業務不斷增多，員工數量也急劇增加，后來員工數量增加到上千人，營業額也達到了幾個億。

但是，隨著公司規模的擴大，企業反映出的問題也越來越多，其中尤以“領導者自己有方向，但畢竟單個人的力量是有限的，所以常感到自己確定的方向難以有效把控；被領導者人數多，有力量，卻在工作中沒有方向”這樣的問題尤為突出。

我們通過對這家企業進行研究，發現存在這樣幾個問題：

1．領導者沒有把企業的愿景轉化為清晰的職責。

2．沒有把職責轉化為可行動的具體目標。

3．沒有將目標有效地分解下去。

由于這家公司在目標機制上的缺失，既影響了企業的正常運營與發展，又使員工的發展空間成為問題。因為公司的發展，離不開一個個目標的實現，員工要獲得職業發展，也需要面前有一系列目標，并在完成這些目標后，可以帶動個人的發展。目標，不僅對一個團隊非常重要，對個人的未來發展也很重要。

哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環境等條件差不多的年輕人，調查結果發現：27%的人沒有目標；60%的人目標模糊；10%的人有清晰但比較短期的目標；3%的人有清晰且長期的目標。

根據25年的跟蹤研究結果發現，他們的生活狀況及分布現象十分有意思。那些占3%者，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。25年來他們都朝著同一方向不懈地努力，25年后，他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創業者、行業領袖、社會精英。

那些占10%有清晰的短期目標者，大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被實現，生活狀況穩步上升，成為各行各業不可或缺的專業人士。如醫生、律師、工程師、高級主管，等等。

其中占60%的模糊目標者，幾乎都生活在社會的中下層，他們能安穩地生活與工作，但都沒什么特別的成績。

剩下27%的是那些25年來都沒有目標的人群，他們幾乎都生活在社會的最底層。他們的生活都過得不如意，常常失業，靠社會救濟，并且常常在抱怨社會、抱怨世界。

基于上述結果，研究者得出了這樣的結論：當人們的行動有了明確目標，并能把自己的行動與目標不斷地加以對照，進而清楚地知道自己的行進速度和與目標之間的距離時，人們行動的動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力實現目標。

可見，目標的力量是毋庸置疑的。一家市場研究公司通過對職場中大量員工的調查、研究，發現影響員工工作效率最大的兩個因素是：

我能夠明確地知道公司對我的要求。

我要做好工作所需的一切準備。

這家市場研究公司發現，凡是能堅持把這兩點做好的員工，都被所在公司評價為優秀員工。因此，優秀員工通常都是關心目標、職責、工作支持的人，他們不僅實現了崗位價值，還為公司創造了新的價值。

對于一個團隊來說，管理者肯定希望團隊成員都能“各盡所能、各司其職”，但在現實中，常常發現在調動員工積極性方面，自己是“心有余而力不足”。員工感覺自己的工作單調，或者覺得自己沒有被安排在應有的位置上，管理者又不知怎樣才能充分發揮出員工的積極性。其實，深層的原因，還是管理者沒有為整個團隊規劃出清晰的、切實可行的目標。如果每個員工每天都有明確的工作任務，還愁不能按著團隊的整體目標一點一點推進嗎？

因此，我們在帶隊伍時，一定要做到目標化管理，讓員工不是盲目工作，而是有了目標后高效率地工作。團隊在有了清晰的目標機制后，會產生一系列的積極效應：

一、目標是決策的前提

一個團隊如果沒有目標，只能走一步看一步，必然會讓團隊上下有種投機僥幸的心理，從而處于一種不穩定狀態。只有目標明確了，管理者在決策時才會有方向，員工在行動時才會有動力。一切決策都是為了實現一定目標、達到一定目的，沒有目標，或者目標不清晰，決策只能主觀臆想，或者無法決策。決策的科學程度，要取決于與目標的貼近程度，因此，如果目標機制不健全，決策將是“巧媳婦難為無米之炊”。

二、目標是合作的旗幟

沒有目標，或者目標感不清晰，員工的共同利益就不容易被發現。團隊的使命感，應該讓團隊成員都無法置身事外，應該讓所有成員都有種休戚相關的感覺。如果成員之間沒有利益的交集，團隊好壞跟自己沒有什么關系，那么成員之間的合作也會失去動力。我們曾經在一個實驗中發現，面臨周圍熊熊的烈火，圍在中央的蟻群眼見就要被大火吞噬，但它們卻團結起來，抱團構成一個很大的“蟻球”，從火焰中滾了出去，雖然犧牲了一部分螞蟻，但大部分還是成功脫險。螞蟻們這種精誠合作的精神，也正是因為它們有了一種天然的、保護本種類生存的使命與目標，才得以臨危不亂。

三、目標讓員工有方向感

管理者不能把目標一一分解給每個員工，員工就會沒有方向，也就不能充分釋放自身的正能量。團隊的力量在于所有成員形成的合力，即勁兒往一處使，這樣在同一個方向上才會有大的進步。如果成員之間方向不明確，便會造成多方向用力，我們在中學時學過“力學”知識后知道，各分力方向不一致，不僅難以有效地拉動物體前進，甚至還可能倒退。而且，員工方向不清晰，必然對自己的用力方向難以判斷準確，也會直接影響潛力的發揮。

四、目標讓團隊的資源更集中

目標明確，會使企業有效搭配自己的資源，集中優勢向目標前進。同時，也可以讓所有成員注意力集中。每個團隊的資源都是有限的，如何合理地分配資源？作為管理者，通常會從“如何有利于目標的最佳完成”來著手，從而珍惜團隊的每一分寶貴資源，促進資源的優化組合；同時，全體員工也是企業寶貴的人力資源，在基于對目標的認知上，企業可以充分發揮人力資源的優勢，使企業更好地完成發展的目標。

五、團隊有目標，員工才會有發展空間

事物的每一次質變、每一次進步，都是伴隨著某個階段目標的實現來完成的。對于一個團隊來說，也是這樣。日本的松下公司曾規劃了自己250年的發展目標，為了有效地實現這個目標，它將250年分成10個時間段，每個時間段25年。為了進一步細化目標，它又將每個時間段的25年分為3個階段。這樣，公司在有條不紊地按著既定目標發展，員工的職業生涯也和公司在一起發展，隨著公司的壯大，原先的很多員工逐漸發展成為公司各部門的負責人，也擁有了自己的發展空間。所以，團隊有了目標，既能讓自己不斷發展到新的階段，也能讓員工的努力獲得相應的回報，從而使團隊與個人實現良性共贏。

因此，我們在管理團隊時，既要給團隊設計“宏偉藍圖”——共同愿景，還需要把長遠目標、大的目標化整為零，進行分解，讓整個團隊的所有成員都能感受到目標的力量。這樣，你就不會覺得團隊難帶，反而會體味到帶領團隊的樂趣。

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03 目標機制要科學合理

目標對一個團隊的作用至關重要，這一點毋庸置疑。然而在現實中，沒有哪個公司會說自己沒有目標，單就宣傳上來看，每個企業都有自己的“目標”。可實際上，很多有“目標”的企業在發展過程中，卻走上了下坡路，甚至跌入破產倒閉的深淵，據權威統計，我國每年破產倒閉的企業都在30萬家以上，其中不乏一些大型企業。當然，每年我國也有大量的創業人士紛紛創建了新的公司。企業有目標卻仍破產倒閉的現象，在世界各國普遍存在，比如美國有一百五十多年歷史的雷曼兄弟公司曾經業務遍及全球、實力雄厚，結果于2008年宣布破產。雖然公司破產的原因很多，比如市場因素等，但為什么同類的其他公司卻能完好無損呢？究其原因，有一點是重要的，那就是：一個企業、一個團隊要想持續、健康地發展，目標機制必須科學、合理。

那么，我們應該怎樣制定科學、合理的團隊目標，從而有效地發揮目標的導向作用呢？在管理學上，對于如何制定目標，有一個“SMART”原則。事實證明，制定目標時，能夠堅持這個原則，所制定的目標就可以最小程度地規避風險、最大程度地獲得效益。我們來看一下“SMART”原則的內容：

我們接下來具體了解一下“SMART”原則的內容：

一、S-Specific

設定目標一定要具體化、是特定的。只有具體化了，才具有可操作性，才容易可控。所謂具體，就是目標要明確，要能夠用語言清楚地說明要達到的行為標準，不能夠籠統，不能夠模棱兩可，不能有兩義性。

比如說，“我想要當公務員”，這算不算一個好目標？公務員的內涵很多，有不同技術領域、不同部門、不同職務的公務員。你想要當的是哪方面的公務員？這個目標描述得不是很明確。再比如，“我想把孩子培養成為一個成功的人”，這個“成功”也是不具體的。

二、M-Measurable

目標應該是可衡量的，即目標應該是可量化的。所謂量化，應該有一組明確的數據，作為是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標能否實現。

比如說“我想要成為一個快樂富有的人”，這是不是一個好目標？什么才算是快樂，什么才算是富有？是精神上的富有，還是金錢上的富有？有多少錢算富有？一百萬，一千萬？快樂和富有并不是可量化的，沒有可量化的指標，就算不上一個好目標。所以，目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”，從而使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

三、A-Attainable

目標應該是可達到的，而且要能為團隊成員所接受。既然是目標，就一定是我們希望能夠完成的，希望達到的。制定的目標可以有挑戰性，有一定的難度，但決不能讓團隊成員無法接受，決不能使得制定的目標是達不到、不現實的。

比如，有家人力資源公司在成立之初，便制定了一個宏偉的目標，預期前兩年逐漸實現盈虧持平，第三年盈利3000萬元人民幣，第五年實現盈利人民幣兩億元，第六年實現成功上市。這個目標幾乎完全是公司領導者的“天才杰作”，并未征求員工的意見。最后的結果是，這家公司前五年一直虧損，第六年時不得不宣布公司破產。結果為什么會這樣呢？我們來看下這家公司成立以來的發展狀況。剛成立時，這家公司上至總經理，下至普通員工，幾乎都對人力資源行業不了解，該公司領導層提倡“通過實踐來促進學習，在公司能夠上市時，全體員工都能成為人力資源領域的專家”，然而，由于這家公司缺乏專業性，使它無法爭取到高質量的客戶，目標過于“空”、“大”，又使它制定的目標一直無法實現，不斷打擊團隊上下的士氣；在員工管理上，總經理實行對員工區別對待，即凡是自認為有“價值”的員工，便與這些員工簽訂《核心員工協議》，使這些員工被認為是公司的“棟梁”；凡是總經理認為的“非核心員工”，便不與之簽訂這種帶激勵性質的協議。這種做法嚴重打擊了員工的工作積極性，造成了團隊成員的分裂，很多未進入“核心”的員工紛紛離開，而已經進入“核心”的員工，因為沒有看到工資待遇的相應增長，最后也選擇了離開。人員的劇烈變動，使得這家公司的“目標”一一成為泡影，最后不得不宣布倒閉。

四、R-Result-based

要以結果為導向，行為或者過程是為結果服務的，為了完成結果，在過程中要注重相關性，即完成任務中所必需的協作條件，考慮完成這個目標需要哪些人配合，團隊領導需要做哪些事情，團隊之外的哪些人需要幫助團隊做些什么。

比如，你為自己的銷售團隊制定了一個目標，要求今年的銷售額達到300萬元人民幣。那么，你制定這個目標的依據是什么，哪些因素與這個目標的實現是相關的？你制定的目標是否具有可操作性？誠然，一個團隊需要目標，因為我們提倡團隊要進行目標化管理；但同時，目標一定要是建立在實現基礎上，如果目標只是一個空中樓閣，那么將很難起到激勵團隊成員的目的。同時，你的一切努力也都要以實現銷售額300萬元人民幣為結果導向。

五、T-Time-based

任何一個目標，都有一定的時間限制，以便于衡量和考核，如果一個目標沒有時間限制，那么也難以起到目標化管理的效用。

比如，“我要完成百萬訂單”，是指什么時候完成？一年？兩年？如果沒有時間限制，則這個目標就不是好目標。此外，團隊的培訓計劃、培養目標，也應該有一個時間限制，只有這樣才可以推動團隊一個目標一個目標地完成，最后實現成功。

團隊在根據“SMART”原則制定出目標后，接下來就要逐步實現目標機制中的一個個小目標，通過小目標的實現，逐漸實現中型目標、大型目標，最終以量變實現質變。作為團隊管理者，為了實現這些目標，在分析、解決問題時要有一個科學的思維。那么怎樣優化管理者的思維，使管理者在實現目標的問題上做出最好的決策？我們可以參考“5W2H”分析法。

“5W2H”分析法簡單、方便，易于理解和使用，富有啟發意義，廣泛用于企業管理和技術活動，對于制定決策和執行措施也非常有幫助，能有助于彌補考慮問題的疏漏，還可以檢查目標的質量。那么，“5W2H”是什么意思呢？

Why——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？

What——是什么？目的是什么？做什么工作？

Where——何處？在哪里做？從哪里入手？

When——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？

Who——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？

How——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？

How Much——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

我們接下來以帶領一個銷售團隊實現預期的銷售目標為例，看“5W2H”方法在思考問題時如何使用：

1.Why——為什么要實現這個目標？為什么要這樣做……

公司的總目標是“擴大市場占有量”，為了完成公司的這個大目標，本團隊必須完成這個預期目標。同時，在完成目標的過程中，團隊成員的能力也將獲得顯著提升。我之所以制定這個目標，是因為全面參考了本部門以往的工作業績，參考了員工的工作能力現狀，充分征求了員工的意見，最后達成了這個一致的目標。

2.What——我們這個目標是什么？為了實現這個目標，我們應該做什么……

我們這個目標是今年達到銷售額300萬元。為了實現這個目標，我們必須進一步明確團隊成員的分工，把這個目標進一步有機細化，讓每個成員都能感受到自己需要完成哪些小的目標，具體來說，我將先征求大家的意見，然后有針對性地開個部門會議，研討如何分解團隊目標，進一步明確責任人。同時，為了保障我們能夠完成這個目標，我們還要苦練內功，想方設法提升自身的業務能力；擴大宣傳，提升產品的知名度，培養更多的產品受眾。

3.Who——誰？我們的客戶是誰？這些問題應該分別由誰來做……

因為我們主要是銷售醫療保健儀器，所以我們的目標客戶主要是中老年人，年齡一般在45歲以上，也不排除一些年輕的客戶。在具體操作時，我們會選擇善于待人接物、會和客戶溝通的員工去接待客戶，安排聲音富有親和力的員工去邀約客戶到公司來體驗產品。

4.Where——客戶在哪里？從何處開始做……

我們的客戶一般喜歡在公園活動，或者到幼兒園、小學接送孩子，所以我們可以在這些地方設立咨詢臺，供潛在客戶來咨詢，同時也為客戶做好宣講工作。此外，我們可以與相關部門做好溝通，在學校門口、公園附近的宣傳欄張貼我們的義診海報，將產品信息、活動信息及時傳達給客戶。

5.When——什么時間做？什么時間完成……

由于我們是要在今年一年內實現300萬元的銷售任務，所以，從接到任務的時刻開始，我們立即進入準備階段。為了提升計劃的時效性，我們決定把一年按照季度劃分為四個階段，每個階段完成七十五萬元的目標。根據我們去年每個季度完成60萬元的經歷來看，有了很多老客戶的基礎，我們今年是完全有可能實現這個目標的。我們的年度銷售目標以自然年來算，以一年時間為周期。

6.How——怎么做？過程怎么監控？怎樣實施，怎樣提高效率……

在目標的執行過程中，將團隊分為若干小組，組長要負責幫助小組成員完成預計目標，同時做好客戶的維護工作；對于團隊成員在工作中有可能造成的失誤，要及時糾正，同時，小組成員也可以監督組長，最終目的是更好地實現目標，服務好客戶，為完成公司的總體目標而積極努力。

7.How Much——要完成多少工作量？預計花費多少費用？量化的目標是什么？能節約多少成本……

我們預期要實現的銷售額是300萬元。為了完成這個目標，我們預計要在人員開支、促銷費用、廣告費用、勞務費用等方面支出100萬元。每個小組都有相應的量化目標，一方面要實現銷售量的最大化，另一方面也要盡力減少不必要的開支。

這樣的“5W2H”思維方式，換種說法，就是管理的精細化、數字化，這不只限于執行工作指令時有用，還可以運用到管理的一切方面。在你做任何事情的時候，頭腦中都有如此精細化、數字化的概念，將能夠更好地指導你的工作。

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04 會擰繩子，也要會解疙瘩

團隊是由不同的個人組成的，我們知道團隊作為一個整體，有一個共同的目標。但同時，每一個成員往往也會有自己的個人目標。當個人目標與團隊目標有機統一時，團隊與個人便可以互相促進；如果個人目標與團隊目標不一致，那么整體與部分之間便會遲早出現裂痕，最終分道揚鑣。一個優秀的團隊，必然能夠正視個人目標與團隊目標的關系，并積極地將個人目標融入團隊目標。

在現實中，我們也發現個人與團隊是緊密聯系的。如果一個人離開了團隊，僅憑個人單打獨斗，是無法有所成就的。這一點我們在生活中并不少見，在歷史上也比比皆是。比如，項羽雖然力大無窮、善于帶兵打仗，但由于剛愎自用，逼走范增、忠奸不分、自毀團隊，最后只能落得“無顏再見江東父老”、自刎烏江的結局。可見，個人目標必須與團隊目標有機統一，個人的成就只有在團隊發展中才能獲得實質性的提升。

同時，團隊目標的實現不是抽象的，而是具體的，不是一步到位的，而是漸進式的，每個團隊成員的艱辛努力，都在推動著團隊目標的實現。在4×200米接力賽中，一個競賽團隊要想獲得好成績，需要每一個人的努力，如果有一個團隊成員出問題，都會直接影響整個團隊的成績。我們在管理一個企業或者一個部門時，道理也是一樣的，要想成功實現團隊的目標，就必須確保團隊成員的個人目標與團隊的整體目標有機統一，只有這樣，才能最終實現團隊的進步。

在實際的團隊管理中，我們怎么樣才能把員工的個人目標與團隊目標有機統一起來呢？我們可以這樣做：

一、為員工制定清晰的職業發展道路

在對大量企業的研究中，很多企業還是做得比較好，能夠主動為員工設計清晰的職業發展道路。比如一家房地產經紀公司，對新入職的員工提供了一份職業發展路線圖，這張圖清晰地告知員工在入司做房地產經紀人后，可以沿著初級房地產經紀人——中級房地產經紀人——高級房地產經紀人——店長的路線發展，這樣的話，新入職的員工就能看到自己的職業發展軌跡，在工作中多了很多明確性。這一點對員工非常重要，尤其是對一些進入社會不久的年輕人。因為一個人進入某個公司，除了獲得一份工作、一份薪水，更重要的還希望擁有一個美好的未來。如果一個團隊不能給成員一個可靠的未來，那么這個成員就不會融入這個團隊。這就好比兩個人談戀愛，如果一方無法承諾給另一方一個可靠的未來，那么這兩個人的分手將會成為必然。我們在管理團隊時，也是這樣的。

所以，一個好的團隊必然能夠給每個成員以清晰的職業發展方向，只有這樣，才能讓員工與自己同舟共濟、一起創造輝煌。

二、了解員工的職業發展想法

團隊既是統一的，又是多樣性的。我們說“團隊統一”，是因為團隊有統一的目標；我們說團隊具有“多樣性”，是因為團隊成員彼此不一樣。就如一位哲人說的“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”，那么作為個體的人，又怎么會完全一樣呢？在大量的管理實踐中，我們發現很多時候，員工都有自己的“小算盤”，盡管這些員工表面上看“與團隊的目標一致”。比如，有的員工可能希望利用業余時間進行學習，獲得更好的發展平臺；有的員工可能僅僅希望獲得一份工作，做一天和尚敲一天鐘，至于團隊的未來不是很關心等。作為團隊管理者，我們一定要了解員工的思想動態、價值取向，并使員工的個人目標最大程度上地靠近團隊的共同目標。作為一個現代企業，在用人觀念上也一定要緊隨時代潮流，要清醒地認識到，我們與團隊成員從根本上來說是一種合作關系，人才的流動是自由的，我們要做的是盡可能地發揮每個人的聰明才智，力爭讓每個成員都能為團隊的進步做出應有的貢獻。

團隊目標需要層層分解，需要每個員工的努力，才能最終實現。正如飛向月球的火箭，其自重至少達到100萬噸。怎么能讓如此笨重的龐然大物飛上天空、進入浩瀚太空呢？在很長時間內，這幾乎是一個不能解決的問題，直到“分級火箭”思想的提出，這一問題的解決才成為現實。也就是將火箭分成若干級，當第一級將級送出大氣層時便自行脫落以減輕重量，這樣火箭的其他部分就能逐漸逼近月球了。分級火箭的設計思想啟示我們：要學會把大的目標分解開來，化整為零，變成一個個容易實現的小目標，通過每個個體逐步實現相應的小目標，最終實現團隊的整體目標。

三、主動幫助員工設計個性化的職業生涯

團隊有自己的大目標，而每個成員又往往有自己的小目標。個人目標相對于團隊目標而言，缺乏論證性、嚴謹性，因此，團隊管理者還需要承擔“職業指導師”的角色，幫助員工正確認識自己的目標，判斷個體目標是否具有含理性。對于個體來說，個人目標有時是正確的，有時又是缺乏理智的，一個人如果對自己認識失誤，就可能造成自己職業生涯中的挫折，同時也會對所在的團隊造成一定的負面影響。因此，管理者要保持與員工溝通，了解員工的想法，如果某些員工對個人職業發展前景認識不夠清晰，管理者還應該幫助員工優化職業生涯設計。只有這樣，在一個團隊中，才能人人有目標、個個有奔頭，才能齊心協力，使大家心往一處想、勁兒往一處使，共同實現團隊目標。

總之，在一個團隊中，每個個體都不應該被忽視，團隊的進步與個人的進步是互相促進的，我們既要尊重個性的多樣性，又要牢記團隊的整體性，把個人目標與團隊目標有機地統一起來，從而帶出一個目標明確、立場堅定、充滿活力、溫馨和諧的團隊。

管理學課堂

本章總結

一個人要想有所成就，就要樹立遠大的理想；一個人在開啟征程時，要對前途有個方向，這樣邁出的腳步才有意義。對于一個團隊來說，也是如此。

一個團隊是基于實現一定目標而組建的，這就決定了一個團隊必須有自己的目標。團隊的終極目標也可以成為共同愿景，這是一個團隊力量的源泉。在有了共同愿景后，團隊還要把大的目標進行分解與細化，化整為零，便于目標的實現。

目標的力量是巨大的。一個人有了目標，整個世界都會為他讓路；一個團隊有了目標，就能夠不斷地克服前進的障礙，在接近目標的同時，帶動團隊的發展。目標既能成就團隊，比如讓一個企業從小到大、從弱到強，也能夠使團隊成員獲得發展。

對于一個團隊來說，目標也有正確與錯誤之分。只有那些科學、合理的目標，才能夠促進團隊的飛躍。我們介紹了設計目標的“SMART”原則，可以科學地指導我們制定目標。同時，作為團隊管理者，還要培養理性、科學的思維方法，我們介紹了“5W2H”分析方法，幫助管理者在決策分析時減少失誤，盡可能地獲得決策成功。

在一個團隊內部，目標是多元化的，就時間長度來說，有長期目標、中期目標、短期目標；就目標主體來說，有團隊目標、員工個人目標等。作為管理者，我們一定要把員工的個人目標與團隊目標有機統一起來，促進團隊與個人的協調發展。

管理箴言（一）

◎作為領導者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業的目標。

◎人沒有目標會懶，團隊沒有目標會散。

◎領導人沒有目標是團隊的災難，領導人不學習是所有人的災難。

◎人力資源，即是一切為企業目標服務的人的能力的資源。

◎企業如果沒有高尚的文化，就吸引不了高尚的人才；沒有遠大的理想，就吸引不了有理想的人才；沒有寬闊的胸襟，就吸引不了有胸懷的人才。

◎通往崇高目標的道路，總是崎嶇的、艱難的。

◎企業可以有不同性格的人，但不可以有不同方向的人。

◎在一個崇高的目標支持下，不停地工作，即使慢，也一定會獲得成功。

◎瞄準天空的人總比瞄準樹梢的人要射得高。

◎胸中沒有大目標，一根稻草壓斷腰；胸中有了大目標，泰山壓頂不彎腰。