加強管理，提高決策水平，中層是關(guān)鍵。建設(shè)一支優(yōu)秀的中層管理隊伍，加強中層的能力與素質(zhì)建設(shè)，是加強內(nèi)涵建設(shè)，全面提升企業(yè)管理水平的必要保證。

孔子曰：“為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之。”德乃為人之根本，中層管理者要做好自己的工作，首先應(yīng)該具備中層管理者應(yīng)有的基本品質(zhì)。只有不斷加強修養(yǎng)，提高素質(zhì)，才能建設(shè)一支強大的企業(yè)中層管理力量，才能勝任自己的工作，提升自己的影響力。

要忠誠，但不是愚忠

對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，忠誠是對下屬的基本要求，也是下屬是否值得培養(yǎng)的標準之一。“基層看技能，中層看忠誠”，中層所處的特殊地位，決定了高層對中層的要求更為苛刻，“忠誠”這個品質(zhì)無疑顯得更為重要。

但是高層對中層所希望的忠誠絕對不是愚忠，對于中層來說，服從固然是種美德，但是也必須很清楚地知道什么時候自己應(yīng)該服從，什么時候不該服從。這不僅是中層對自我能力估量的必要，更是對高層負責(zé)的表現(xiàn)。有一個故事很生動地說明了這一點。

大軍閥張作霖在歷史上是一個有爭議的人物，人們對其有著不同的評價。但是不可否認的是，他是一個極其有領(lǐng)導(dǎo)才華的人。就是這么一個很懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人，有一天突然把自己身邊的一位秘書長辭退了。

這位秘書長跟隨張作霖8年，兢兢業(yè)業(yè)，從沒犯過半點錯誤。可就是這樣一位中層管理者，竟然“莫名其妙”地被張作霖辭退了。對此，人們都不明白是何原因。

張作霖對此卻有著自己的想法，他說：“我作為領(lǐng)導(dǎo)，希望別人給我提出不同的意見。而他作為秘書，8年中從沒有給我提出一條與我的見解不同的意見。我留著他干什么？難道你不覺得，一個我說什么他都說對的人很可怕嗎？”

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)并非只喜歡一味聽話、順從的下屬，在他們眼里，這種“忠誠”是毫無價值可言的。他們更希望自己的下屬有膽有識，能幫他們分擔(dān)更多的責(zé)任，而不是絕對服從自己的思想，從沒有一點自己的主見！

忠誠對于中層固然非常重要，但是愚忠卻是遭到精明領(lǐng)導(dǎo)的鄙夷的。因為愚忠在他們眼里通常包含了兩層意思：一是沒有能力，無法獨立行事；二是沒有原則，永遠都無條件地服從權(quán)威，即使權(quán)威錯的時候。所以，這樣的中層無法有效執(zhí)行高層的方針、決策，不能有力地起到輔佐高層的作用，很容易造成高層犯錯。這樣無論對高層還是對自己，都是不負責(zé)的表現(xiàn)，也都是毫無益處的。

然而，如今一些中層管理者，他們不敢、不想違拗上司的意思，縱使有更好的方法和見解也三緘其口，眼睜睜地看著組織和高層因為自己的愚忠而偏離正確的軌道，這是多么嚴重的錯誤！

因此，每位中層領(lǐng)導(dǎo)者必須對“忠”重新認識，知道自己到底應(yīng)該如何做到忠于高層、忠于組織、忠于自己。其中，最為重要的就是要忠于組織，而不是忠于領(lǐng)導(dǎo)。這是很多中層都沒有認識到的思想誤區(qū)。唯有忠于組織才能保證組織的發(fā)展、壯大，才是維護領(lǐng)導(dǎo)的利益，才是對自己負責(zé)、對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，才能做到組織、領(lǐng)導(dǎo)、個人三方利益的最終一致。

這樣一來，就能避免一味服從領(lǐng)導(dǎo)所帶來的危害。當領(lǐng)導(dǎo)的決策出現(xiàn)失誤或者偏差的時候，中層管理者應(yīng)當勇于站出來為領(lǐng)導(dǎo)指出癥結(jié)所在，為領(lǐng)導(dǎo)和組織保駕護航，如此才是一流中層管理者所需的品質(zhì)和行為。

為下屬的過失負責(zé)

1973年，印度前總統(tǒng)阿伯杜爾·卡拉姆擔(dān)任印度衛(wèi)星運載火箭項目的總指揮，這次他們的任務(wù)是在1980年之前，將羅西尼號衛(wèi)星成功地送入預(yù)定軌道。在他的帶領(lǐng)下，成千上萬的科學(xué)家和技術(shù)人員都朝著這一方向進行著努力。一切看上去很順利。

到了1979年的8月份，他到控制中心指導(dǎo)運載火箭的整個發(fā)射過程。火箭發(fā)射了，卻在飛行的第二階段出現(xiàn)了問題。衛(wèi)星非但沒有飛向預(yù)定的軌道，反而猛然沖進了孟加拉灣，釀成了一次重大的科研事故。

當天，印度空間研究組織主席哈萬教授召開了一次新聞發(fā)布會，但出人意料的是，哈萬教授把錯誤全部歸咎于自己。他在發(fā)布會上說：“團隊的每個人都非常努力，但我給予他們的技術(shù)支持還不夠。我向國民道歉并保證，明年我們的團隊一定會取得成功。這完全是我的失誤，希望取得大家的繼續(xù)支持！”

在哈萬的這番言論下，團隊的每個人都仿佛注入了一股新鮮的力量，大家并沒有因為這次的失敗而灰心喪氣。到了第二年，他們又一次發(fā)射了衛(wèi)星，這次成功了。

阿伯杜爾·卡拉姆后來在一次演講中提到，通過這件事，自己學(xué)到了至關(guān)重要的一課。當下屬出現(xiàn)失誤時，身為團隊的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當勇于承擔(dān)責(zé)任；而當成功來臨的時候，則要把功勞賦予整個團隊。

哈萬教授在團隊中所扮演的角色正是中層管理者，中層在團隊中正處于領(lǐng)導(dǎo)和管理的位置，當自己部門的員工犯錯時，身為部門負責(zé)人的你也理應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，對其負責(zé)。這并不是連坐，而是責(zé)任的擔(dān)當。中層管理者是團隊的帶頭人，下屬的行為是在執(zhí)行你的決定。有功勞的時候大家共同分享，有過錯的時候也當然有所承擔(dān)。哪怕自己的下屬犯了100%的錯誤，身為中層管理者的你也需要承擔(dān)80%的責(zé)任，因為下屬是你選定的，任務(wù)是你下達的，同時你也承擔(dān)著監(jiān)督和督促下屬落實上層決策的責(zé)任，因此，對于下屬的失職行為你理應(yīng)如此。這是勇于擔(dān)當?shù)乃刭|(zhì)，當你勇于承擔(dān)責(zé)任時，高層不僅不會責(zé)怪你，反而會景仰你的行為，認可你的能力和品質(zhì)；而下屬也因為你為其承擔(dān)罪責(zé)而更加信賴你、尊敬你。這樣的中層管理者才能打造一支高績效的團隊。

然而，很多中層管理者面對責(zé)任時唯恐躲之不及，更別說替下屬承擔(dān)責(zé)任了，這是他們心中的私欲在作怪。對于利弊，人人都很清楚。心胸狹隘、眼界不高的中層面對下屬的失職會漠然視之，將所有的罪過都推到下屬的身上，大有落井下石之勢。這樣的中層不會成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，更不會得到精明領(lǐng)導(dǎo)的賞識和重用。

美國著名管理顧問史蒂文·布朗曾說：“管理者如果想發(fā)揮管理效應(yīng)，必須得勇于承擔(dān)責(zé)任。”可見，每一個優(yōu)秀的中層都應(yīng)敢于承擔(dān)責(zé)任，并帶領(lǐng)團隊積極地解決問題，而不是回避問題，為問題的出現(xiàn)尋找借口。一個勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任的人能夠讓下屬感覺到安全和信賴，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺可靠、會管理，倘若中層一味地推卸責(zé)任，那么上司對你的態(tài)度只會更為火大：“如果全是下屬的錯，那么你在干什么？你的職責(zé)難道就是看下屬犯錯的？”所以，面對這種情況唯一可行的就是承擔(dān)責(zé)任、保護下屬，尋找方法，而不是尋找借口，這也同時顯示出你的豁達和責(zé)任心。

中層管理的成功與否與下屬呈交的最終結(jié)果存在著直接關(guān)系，因此，身為中層的你必須讓他們清楚自己對于任務(wù)的要求是什么，又期望他們達到怎樣的水準。傳達到第一線的目標表述越清晰，你所得到的結(jié)果便越有可能令你感到滿意。你希望得到的結(jié)果是怎樣的？你希望通過何種途徑得到它？要在何時何日完成？這一切都需要明確告知你的下屬，但是要注意，這里也存在一個陷阱。

大多數(shù)管理者都會告訴自己的員工怎么去處理項目中的每一步驟。倘若不希望自己的團隊陷入分裂，最好離那個“怎樣去做”遠一些，應(yīng)集中精力去抓你想得到的最終目標，明白無誤地告訴他們你想要的最終產(chǎn)品是什么樣子，越為詳細越好。對他們講，如有任何疑問可以隨時來找自己，給予他們充分的自由，允許他們按照自己的方式完成工作。為他們預(yù)留充分的自由空間，可以最大限度地調(diào)動他們的積極性，進而使之發(fā)揮出最高水平。反之，如果提醒他們應(yīng)該如何一步步地完成項目，會使他們感覺自己如同一個機器人一般，只依照程序做事，最終只會導(dǎo)致團隊效率大幅下滑。也許，我們即將陷入一個危險地帶。如果員工的努力未能達到預(yù)期效果，不要將任務(wù)從他們手中奪走，克制住自己收回成命、代替他們做事的沖動。

“我就知道他們不會按照我的命令行事！”“看到了吧！事情到了最后，還得需要我親自出馬。”這樣做不但會徹底毀掉團隊中授權(quán)與受權(quán)的理念，亦會破壞領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信任關(guān)系，這種舉動只會降低團隊的效率。

其實，如果下屬最終沒有達到你的預(yù)期標準，這是你的錯誤，而不應(yīng)責(zé)怪他們。首先，你所要關(guān)注的是他們的最終成果，而不是完成這項工作的每一步驟。如果最終產(chǎn)品與你的預(yù)想有出入，其原因很可能是你當初傳達到前方的目標表述不夠明確，或是他們在接下來的工作中沒有獲得足夠的支持。

所以，下屬所犯的過失，中層應(yīng)坦然地為其承擔(dān)，做其堅強有力的精神后盾，然后重新為他們指明方向，允許他們進行修補、返工，即使這一過程重復(fù)了20次才得以達標亦無所謂。這種嘗試可以使團隊以光速成長，此后他們將會更加信任你，且每一次工作都會完成得非常漂亮。

有主動創(chuàng)新的意識

“創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。”對于企業(yè)來說，更離不開創(chuàng)新。

最初的香奈兒公司沒什么名氣，產(chǎn)品滯銷，公司陷入了困境。這時，銷售部的一名員工突發(fā)奇想，并把自己的想法告訴了香奈兒的管理者，卻意外地得到了管理者的贊同。

沒過幾天，在巴黎《每日新聞》上，人們看到了這樣一則廣告：香奈兒化妝品公司精選的10名丑女將在星期六晚上在巴黎大舞臺與諸君見面。

廣告刊出后，一時間被傳為奇聞，屆時到場參觀的人非常多。帷幕拉開后，丑女們魚貫而出。果然都是長相奇丑無比，觀眾們噓聲一片，大家都無不驚嘆道：“竟然還有這么丑的女人！”

就在這時，只見香奈兒女士笑容可掬、神態(tài)自若地走上臺來，對大家微笑地說：“為了展示本公司化妝品的功效，請諸位朋友稍等片刻，讓丑女們化妝，以答謝諸位。”

過了一會兒，隨著音樂再次響起，丑女們一個個涂脂抹粉，在霓虹燈下變身為另一番模樣。觀眾們無不為之嘆服，自此香奈兒公司生產(chǎn)的化妝品成了市場上得天獨厚的寵兒。

香奈兒的成功得益于那位員工的奇思妙想，更為關(guān)鍵的是香奈兒的領(lǐng)導(dǎo)對于這位員工想法的大膽采用。如果沒有創(chuàng)新意識，又如何敢于突破固有的思維，大膽嘗試呢？可見，身為管理者的中層必須具備創(chuàng)新的意識，唯有這樣，企業(yè)才能快速地發(fā)展、壯大。

美國著名管理大師杰弗里說：“創(chuàng)新是做大公司的唯一出路。”沒有創(chuàng)新，公司管理者肯定會毫無作戰(zhàn)能力，也根本不會有繼續(xù)做大的可能。創(chuàng)新關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，也同樣影響到中層領(lǐng)導(dǎo)的未來走向。約翰·洛克菲勒說：“如果你要成功，你應(yīng)該朝新的道路前進，不要踏上已被成功人士踩爛的道路。”因此，一位中層管理者希望成功，就要主動創(chuàng)新，而不是亦步亦趨地跟在別人后面。

創(chuàng)新意識，是中層管理者必須具備的職業(yè)意識。思想支配行動，一個部門的工作要展現(xiàn)活力，取得新鮮實在的經(jīng)驗與成果，沒有創(chuàng)新意識是不可能的。而要樹立創(chuàng)新意識，必須處理好繼承與發(fā)展的關(guān)系。堅持在繼承中發(fā)展，在發(fā)展中繼承。注重在原有工作的基礎(chǔ)上，總結(jié)成功的經(jīng)驗和做法，發(fā)揮優(yōu)良的傳統(tǒng)與作風(fēng)，以銳意進取、改革創(chuàng)新的精神，創(chuàng)造性地開展工作，真正把上級的決策部署變成符合部門實際、富有部門特色、實在管用的具體措施，不斷謀劃新舉措，勇于開創(chuàng)新局面，力求實現(xiàn)新跨越。

1997年后，呂翔走上了中信證券人力資源部副總經(jīng)理的崗位。一直在這個部門做基層工作的他，上任伊始便把精力放在了人力資源管理創(chuàng)新、求變上來。部門改革是一個龐大的創(chuàng)新工程，但是熟悉工作流程的他最先創(chuàng)新的著力點是人人都有的手機。

手機在當時的中信證券與個人利益密切相關(guān)，因為員工所用的手機都是公司購買統(tǒng)一配備的。從某種意義上說，這更像是一種福利待遇。而當時，一部手機的市場價近一萬元，通話費也是沒有限額的實報實銷，這對于公司來說無疑是一筆大開銷。在呂翔的部門改革后，手機以折價的方式賣給員工，而且公司以后也不再為員工配備手機；對于購買了手機的員工，會根據(jù)工作需要，給予不同額度的通話補貼。這樣就為公司節(jié)省了一大筆資金，同時也減少了不必要的資源浪費。

然而一直享受手機福利待遇的員工開始大發(fā)牢騷，呂翔就代表人力資源部向員工解釋：公司是站在成本控制的角度，為的是節(jié)省費用開支。雖然個人在短期內(nèi)有些損失，但是從長遠來看，對雙方都是有益的。有理有據(jù)的解釋讓員工們都漸漸地接受了這項改革。如今，這項制度仍然被貫徹實行著。

對于大多數(shù)中層管理者來說，部門甚至是整個單位的制度革新恐怕是最讓人頭疼的：革新，阻力大；不革新，弊端就永遠存在，而且還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。可以說，所有的創(chuàng)新都面臨著一定的阻力和壓力，但是沒有創(chuàng)新意識的中層管理者只會帶領(lǐng)團隊走向滅亡。創(chuàng)新意識，對于中層來說必不可少。

從以上案例中我們可以看出，一個成功、優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該做到以下幾個方面：

第一，創(chuàng)新要有針對性和可行性，不能大而空，這樣將不利于貫徹執(zhí)行。

第二，創(chuàng)新不能激進，不能魯莽和急于求成，也就是說需要緩緩進行，是一個長期的、宜緩不宜急的工程。

第三，具備創(chuàng)新意識的中層必然是具備魄力的干部，能夠直視公司的弊端，敢于面對創(chuàng)新的阻力，積極想辦法解決問題。

第四，要對創(chuàng)新充滿自信，有足夠的耐心。正如前面所說，創(chuàng)新是一個宜緩不宜急的工程，企業(yè)對于創(chuàng)新的接受需要一個過程，你必須能夠不厭其煩地對他們進行說服，沒有足夠的耐心必將導(dǎo)致創(chuàng)新的失敗。但是，你要相信好的事物終究會被大眾所認可和接受的。

總而言之，創(chuàng)新意識是優(yōu)秀中層管理者必不可缺少的一種品質(zhì)。無論是技術(shù)上的創(chuàng)新還是制度上的創(chuàng)新，都需要中層管理者實事求是地根據(jù)企業(yè)情況來進行，既不能逃避責(zé)任，也不能盲目改革。而具備創(chuàng)新意識的中層，善于在創(chuàng)新中尋找契機，尋求發(fā)展，不僅為企業(yè)，更為自己帶來更大的成功。

工作要充滿激情

中層經(jīng)理的5個基本素質(zhì)：夢想、知識與技能、持之以恒的態(tài)度、執(zhí)行力、激情。它們就像構(gòu)成生命的五種元素，缺一不可。相比之下，對于管理者而言，激情會讓人離成功更近，因為它有著理性永遠無法起到的作用。

困境往往最能考驗一個管理者的素質(zhì)，當大家都失去信心的時候，只有具有激情的中層還在戰(zhàn)斗，因此他就可以成為引領(lǐng)這個團隊的龍頭。激情與信心，是中層經(jīng)理必不可少的基本品質(zhì)。阿里巴巴的總裁馬云，他的追隨者最佩服他的一點是什么？是當他口袋里只剩下一元錢的時候，給人的感覺仍然是口袋里還有一個億。在最困難的時候，馬云仍然能讓整個團隊充滿斗志和希望，用自己的激情帶動團隊的士氣。就像在戰(zhàn)場上，決定戰(zhàn)爭勝負的往往不是武器，而是軍隊的士氣！

杰克·韋爾奇認為，激情是優(yōu)秀的管理者帶領(lǐng)公司走向成功的原動力，一個經(jīng)理人若不具備最起碼的激情，老板就會毫不客氣地在管理者名單中革除他的名字。

20世紀60年代末，日本的佳能公司與卡西歐公司在小型計算器市場展開了無比慘烈的競爭，但佳能公司連連失利，加上倒霉地碰到了第一次石油危機，公司出現(xiàn)了巨額赤字，瀕臨倒閉的境地。如何才能挽救頹勢？公司董事會經(jīng)過討論最后作出決定：將這次危機告訴全體員工，讓他們知道公司的真實處境，以激起他們的責(zé)任感，和公司一起共渡難關(guān)。經(jīng)過適當?shù)难葜v和通告，這一措施顯示了奇效，公司面臨的危機極大地激發(fā)了員工的工作熱情，創(chuàng)造出了平時絕不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。許多員工紛紛諫言，提出有創(chuàng)意的建議和新的技術(shù)、管理以及經(jīng)營方案。

在此基礎(chǔ)上，佳能公司的管理層提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，進行了一次關(guān)鍵性的改革，讓佳能不僅成功地渡過了危機，還迅速走向了世界，成為世界知名的跨國公司！

由此可見，困難和危機，永遠都是管理者可以利用的“武器”。通過管理者的激情調(diào)動，引發(fā)員工的士氣，提高工作效率，可以給公司帶來意想不到的好處！

聰明的中層經(jīng)理會把錯誤當做朋友，視其為激勵士氣的動力。事實上，許多管理效率的轉(zhuǎn)機，都是在發(fā)生危機的情況下出現(xiàn)的，關(guān)鍵就在于你是否能借題發(fā)揮，施展自己的管理激情，讓員工迅速擰成一股繩，使你的管理能力得到上司的贊賞。

一個中層必須具有激情，因為一旦具備了激情，他可以：第一，保持永不衰竭的工作動力，向目標快速前進。第二，危機面前穩(wěn)定軍心，減輕下屬的心理壓力。第三，可以讓上司產(chǎn)生信賴感。第四，困難時期激勵士氣，以最小的代價闖過難關(guān)。在一個企業(yè)中，有激情的中層經(jīng)理總能體現(xiàn)出高昂的士氣，能夠?qū)ぷ鞒錆M強烈渴望、滿腔熱情和主動性。相反，如果你缺乏激情，也就很難讓上司看到你的決心，信任感就會比較差。過于理性和冷靜的中層管理，在上司看來只適合做技術(shù)性的工作，即便成功，也需要別人的帶動和激勵。因此，企業(yè)往往不會委任這樣的下屬做一個部門或一個項目的總負責(zé)人。

正如微軟中國公司的前總裁唐駿所說：“對優(yōu)秀的公司經(jīng)理人來說，衡量他能否把這個公司做好，一個很重要的指標是：他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，而且不只是100%，而是120%地調(diào)動起來。”要做到這一點，只有理性和知識是遠遠不夠的，這正是激情存在的天然土壤！

量力而行，適時拒絕

溫特·桑德說：“不會拒絕的人就會被成功拒絕。”上司重用你、信任你，愿意讓你去做一些重要的工作，這是好現(xiàn)象。但是中層管理者需要明白這么一件事：接受任務(wù)就意味著同時承擔(dān)了責(zé)任。而且，付出不一定會有回報。面對你可能無法承受的工作，適時拒絕有時是一種最正確的選擇。

中層要勇于擔(dān)責(zé)，但要先看是什么責(zé)任，自己是否具備承擔(dān)的能力和成功的把握。最愚蠢的心態(tài)是對機會貪得無厭，不分青紅皂白，不管自己能否做到，就把責(zé)任全部攬下。

青島某外貿(mào)公司的老總跟兩位外國來的客戶洽談一項重要的生意，這兩位客戶第一次來青島，很想順便參觀旅游一下，特別想去嶗山風(fēng)景區(qū)轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。老總把接待任務(wù)交給自己最信任的丁鳴，告訴了他客戶的要求，問丁鳴：“有問題嗎？”丁鳴信心百倍地拍胸脯保證：“一定完成任務(wù)！”

結(jié)果，他帶著兩位外國客戶進了嶗山，不僅沒游覽到那些標志性的景色，還迷了路，鉆進危險的山溝出不來了。無奈之下，丁鳴只好報警，當?shù)鼐脚沙鏊丫汝牐钡桨胍共虐阉麄冋业健＝?jīng)過這么一折騰，客戶對該外貿(mào)公司很失望，提高了報價，生意沒談成。

丁鳴的這種行為，就屬于好心辦壞事，明明不熟悉嶗山的情況，卻在老總信任的眼光面前不敢坦承實情，硬著頭皮接過任務(wù)：當然會把事情搞得一團糟。他也很努力，但卻得不到絲毫回報，還把公司的生意搞砸了！

作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，你也常會遇到這種情況。上司讓你去干一件事的時候，你往往不會拒絕，而是馬上應(yīng)承下來，然后才考慮這件事是不是可以由自己去做，是否超出了自己的負荷能力。能夠勝任當然好，會是一個表現(xiàn)的機會。但萬一不能勝任呢？太過輕率地接過重擔(dān)，結(jié)果可能就是暴露自己的缺陷，讓上司失望！

中層領(lǐng)導(dǎo)者對上司的要求來者不拒，一般出于以下3個原因：

1.懾于上司或老板的壓力

對于權(quán)威的敬畏，往往會讓我們失去理性拒絕的勇氣，潛意識產(chǎn)生過度的服從意識，以為只要是上司的命令，就必須無條件執(zhí)行，卻忽略了上司與下屬之間還有“交流”和“溝通”的存在。

2.害怕自己的能力被懷疑，所以對上司的要求不假思索就會接受

即使這個工作會讓自己冒極大風(fēng)險，也會全力去嘗試，直到迎來失敗的結(jié)果。

3.想證明自己的心態(tài)在作祟

比如想升職，或者感受到了上司的不信任，想通過某件重要的工作在上司面前證明自己的實力，就會產(chǎn)生無論什么任務(wù)都想試一試的想法。

但是中層領(lǐng)導(dǎo)者不要忘了，明知無法保證完成的事情，如果你痛快地接下來卻得到一個失敗的結(jié)果，上司不會考慮到你當初的熱忱而對你的勇敢嘗試給予一個積極的評價。站在公司和他自己的立場上，他只會怪罪你的魯莽給公司造成了損失，對你這種工作不負責(zé)任、只知道博上司歡心的心態(tài)產(chǎn)生厭惡。到那時，你可就有苦說不出了，不僅付出沒有回報，還會額外交一筆慘重的學(xué)費！

所以，當上司給你安排任務(wù)時，中層領(lǐng)導(dǎo)者一定實事求是，量力而行。如果認為這件事是自己無法完成的，你應(yīng)該明確地表明態(tài)度，勇敢拒絕這次任務(wù)。這是對你自己負責(zé)，也是對上司負責(zé)，更是對工作的負責(zé)。因為一旦你承擔(dān)了責(zé)任，卻把事情做得一塌糊涂，可能會因此打亂公司的計劃，給你的上司出難題。但是，考慮到上下級的利害關(guān)系，有時你不可能也不可以直接拒絕上司的要求，因此你需要有技巧地拒絕：

1.以自己的特長為由拒絕

如果你的上司完全不顧管理的基本原則——把正確的人放在正確的位置上，總是看到誰就把手頭上的事情交給他做，當你不幸正好出現(xiàn)在他眼前，被交代的任務(wù)又無法完成時，你應(yīng)該這樣拒絕：“老板，我的特長是前期策劃，如果您讓我做后勤管理和物流控制，我當然十分樂意去學(xué)習(xí)。只是這樣恐怕會占用一定的時間，影響項目的整體運作效率。所以我還是建議您派專業(yè)人士去做這個項目，而我繼續(xù)在自己擅長的領(lǐng)域全力配合。”

此種方法既拒絕了上司的不合理要求，強調(diào)了自己的長處和短處，又通過這種暗示，告訴上司應(yīng)當根據(jù)每位員工的特長選擇合適的人選，保證項目的執(zhí)行效率。

2.先贊揚再委婉說出理由

如果老板要你加入某個他相當滿意的項目小組，但是你發(fā)現(xiàn)這個項目小組對于客戶的了解并不深入，而且成本核算太過于樂觀，如果自己加入，只會替別人背黑鍋。遇到這種情況，你應(yīng)該這樣拒絕：“老板，很感謝您的信任，讓我加入這樣一個重要的項目小組。不過根據(jù)我從業(yè)12年的經(jīng)驗來看，這個項目的成本核算過于樂觀。并非我對會計的水平有什么質(zhì)疑，只是我覺得客戶方面可能有所隱瞞。如果能夠更加詳細地了解對方公司的具體情況，再根據(jù)資料重新核算，這個項目做起來就會有更大的把握。”如果老板重視你，他自然會慎重考慮你的建議。

3.提出有建設(shè)性的建議

如果你不幸遇到一個脾氣暴躁，遇到心情不好就對下屬大聲呵斥、胡亂發(fā)飆的領(lǐng)導(dǎo)，你該怎么辦？你應(yīng)該這樣說：“老板，說實話，遇到這種情況，我心里也十分難過，我很理解您現(xiàn)在的心情。不過當務(wù)之急是盡快修正資料，趕上項目進度。”如果老板仍舊沒有醒悟，你不妨更加強硬一些：“您這種失去理智的行為已經(jīng)分散了我們的注意力，現(xiàn)在應(yīng)該把注意力集中在效率上。如果您有什么意見或建議，不妨換種心平氣和的方式告訴我，我好按照您的意思去做。”向老板指明眼前當務(wù)之急是什么，聰明的老板自然不會再把時間浪費在無聊的情緒發(fā)泄上。

從上面的三個技巧中可以總結(jié)出：拒絕你的上司要誠懇、直接，不要拐彎抹角。在陳述理由的時候，一定要以公司為主，表現(xiàn)出你的拒絕完全是出于工作考慮。盡可能避免使用“不愿意”、“能力不足”、“不能”、“沒有道理”等負面字眼來顯示我們軟弱無能，襯托上司的“英明神武”。另外，拒絕之后盡量給出建設(shè)性意見，替上司指出問題的解決之道。

善于總結(jié)，善于匯報

某機關(guān)的局長是一位非常年輕的干部。為什么他這么年輕就能成為局長呢？當別人問他有什么成功的秘訣時，他提出了自己之所以成功的“三于理論”——精于業(yè)務(wù)，善于總結(jié)，善于匯報。那么具體來說是什么意思呢？

1.精于業(yè)務(wù)

對自己的業(yè)務(wù)必須要熟練、專業(yè)，不能做外行管理內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)。

2.善于總結(jié)

我們常說失敗是成功之母，而總結(jié)則是成功之父，一個不會總結(jié)的人，就不能從自己過去的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)并不斷超越。

3.善于匯報

當別人問這位年輕的局長怎么才能做到善于匯報時，他只說了兩個字：“對路！”其實，匯報是一種能力的體現(xiàn)。有很多中層不善于匯報，一來抓不住要點；二來體現(xiàn)不出與別人的不同之處。而這位年輕的局長就是一個很善于向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作的干部。

在他還沒有任局長之前，有一次，局里召開會議。在會上，很多干部都要依次向領(lǐng)導(dǎo)匯報近期工作。在會議開始時，他環(huán)顧了一下四周，發(fā)現(xiàn)排在他前面的有十幾位干部，每一個都比他有資歷。他就想，這么多干部在一起做匯報，怎么才能讓自己的匯報得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，讓領(lǐng)導(dǎo)記住呢？

當輪到他發(fā)言時，他就把自己要匯報的主題，先提綱挈領(lǐng)地說了一句話：“出彩不出事。”出彩，就是要有成果；不出事，就是不出問題。這句話，一下子就吸引了領(lǐng)導(dǎo)的注意。

哪個領(lǐng)導(dǎo)不喜歡又有成果又不出問題的下屬呢？就這樣，通過這一句提綱挈領(lǐng)的話，他讓領(lǐng)導(dǎo)記住了自己，也為自己日后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。由于領(lǐng)導(dǎo)對他的印象很深很好，因此他的發(fā)展也非常順利，成為了機關(guān)一位非常年輕的局長。

匯報工作是思考和總結(jié)的結(jié)果，沒有總結(jié)性的匯報不會得到領(lǐng)導(dǎo)和下屬的認可。作為一名中層管理者，善于思考、總結(jié)是非常重要的一項能力，因為這是經(jīng)驗不斷積累，不斷提升自身能力的重要技能。通過思考和總結(jié)，把以往的經(jīng)驗去偽存真、去粗取精地甄別出來，抓住事物的本質(zhì)，從眾多紛繁雜亂的事物中分析出精華和要害。善于總結(jié)是每一位管理者的基本工作方法，或者說是每一位管理者的基本功。

牛頓看到一個蘋果從樹上掉到地上而不是飛到天上，總結(jié)出了萬有引力定律；瓦特看到燒開的水壺蓋兒的運動發(fā)明了蒸汽機。蘋果從樹上掉到地上這個現(xiàn)象，不知會有多少人看到過，甚至不止一次看到過，大多數(shù)人從來也沒有問過為什么，有些人可能也會問過為什么，可是只有牛頓不僅看到了這一現(xiàn)象，而且問了為什么，探求為什么，還知道了為什么的答案。瓦特也和牛頓一樣。這就說明，對任何事物視而不見顯然不會有什么發(fā)現(xiàn)，只發(fā)現(xiàn)而不深究同樣也不知所以然。我們每個人不可能都會能成為牛頓、瓦特那樣的人，但是他們善于發(fā)現(xiàn)、善于總結(jié)的做法則會給我們以啟示。平時我們在工作中能夠發(fā)現(xiàn)，有些人就會從繁雜的事情當中找出規(guī)律性的東西來，所以處理起問題來就游刃有余而得心應(yīng)手，無論在哪里都能夠迅速地適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)工作，因為掌握了規(guī)律就抓住了事情的關(guān)鍵，綱舉則目張。

對一個管理者來說，善于發(fā)現(xiàn)新事物，能夠從新事物中總結(jié)出有價值的好方法，提煉出符合時代要求的新思想、新理念，并且有條件把這些好方法、新思想、新理念推而廣之，就會使工作得到事半功倍的推動作用。

具有感恩之心

中層管理者如果不具備感恩、忠誠、責(zé)任、忍辱、誠信、激情等素質(zhì)，就無法承受自己崗位和來自四面八方的各種壓力。

老板不是神，他也是一個具有情緒的人，同樣會犯錯，同樣有種種的缺點。而且，老板所在的位置也讓他自我感覺良好，即使犯了錯也認識不到或者不想改正。所以，對于中層來說，如何對待上司的過失和他的頑固不化，關(guān)系到你是否在中層的位置上坐得穩(wěn)固。感恩，無疑是中層管理者應(yīng)該具備的所有品質(zhì)里尤為重要的一項品質(zhì)，沒有感恩之心，中層管理者在職場中所要面對的將會是漫漫黑夜。中層應(yīng)當用感恩之心原諒和包容上司的錯誤，就像我們寬容、大度地原諒一個陌生人的錯誤一樣，并且隨時準備好活力十足地投入到上司的理想和計劃中，與他一起攜手共進。

感恩是一種利人利己的責(zé)任，對自己負責(zé)，對他人負責(zé)，對公司負責(zé)，對社會負責(zé)。對中層來說，上司不僅僅代表他自己，更代表公司的形象和意志。我們不去計較上司的過失，從某種程度上來說，就是對公司負責(zé)，最終也是對自己負責(zé)。

一般來說，在公司里，管理者的所有特征，無論是優(yōu)點還是缺點都會被放大化，這是一種很不理性的評價。用放大鏡看待一個人的對與錯常常會讓人盲目地崇拜或者不屑一顧，然而，這就是領(lǐng)導(dǎo)和管理者的表率和榜樣的作用。因此，上司的一個小失誤在下屬的眼里很可能就是一個很大的、難以忍受的過失。但是作為中層管理者來說，我們要知道人都不會是完美的，我們在下屬眼里就如同我們眼里的上司一樣，我們需要的就是冷靜地看待問題，寬容地接受和理解，學(xué)會適應(yīng)，學(xué)會感恩。

有時候，上司犯了錯，中層給予指正他會大為光火。但是我們應(yīng)當知道，他這是為了顯示自己的權(quán)威，掩蓋自己虛弱的一面；我們不能要求上司是一個完人，我們只需要做到對他負責(zé)，也對自己負責(zé)。這樣的中層肯定受到上司的喜歡和重用，這樣的中層才是上司最為器重和賞識的管理者。

也許，很多中層會控制不了自己的情緒，見到上司犯了錯還發(fā)火很不理解，或者針鋒相對與之大吵一架。追根到底，還是沒有感恩之心的緣故。倘若，一家公司人人都只想到自己的利益，享受著公司提供的待遇還受不得委屈，那么這樣的中層是做不長久的，這樣的公司也不會長久下去。

大家都看過《西游記》，也都知道唐僧西天取經(jīng)全靠幾位徒弟，尤其是孫悟空的賣命保護。而手無縛雞之力的唐僧除了會念念經(jīng)文、發(fā)發(fā)牢騷外，還常常犯下在我們看來是不可思議的低級錯誤。比如，他分不清人與妖，并且濫發(fā)善心，屢屢吃虧還不知悔改，每次被妖精抓了去都要靠幾位徒弟的奮力相救，結(jié)果徒弟們還常常出力不討好，經(jīng)常受到師父的責(zé)罵。像孫悟空就多次被唐僧念緊箍咒，還被趕回過花果山。雖然師父如此糟糕，但是徒弟們卻毫無怨言，還一直保護他取得真經(jīng)。究其原因，便是徒弟們都心懷感恩：唐僧給了他們重新證明自己的機會，讓他們不再是施展不開手腳的天庭囚犯。讓這些昔日的神仙們死心塌地跟隨著一個凡人歷經(jīng)磨難去西天取經(jīng)，可見感恩心態(tài)擁有多大的魔力，會創(chuàng)造多大的奇跡！

凡是成功的人都懂得這么一個道理：待人如己。對待他人就像對待自己一樣。遇事多站在他人的立場上想一想，就能夠做到柳暗花明，消除很多的誤會、困惑。作為中層，我們要多給上司一些理解和同情。這樣，我們才能夠考慮到下屬的利益和需求，也同樣希望下屬能夠如同我們對待上司一樣對待我們，并給下屬們更多的支持和鼓勵，組成一個出色的、不斷前進的團隊。

在公司里，所有的同事都更愿意幫助那些知恩圖報的人，老板也更愿意提拔那些一直對公司抱有感恩心態(tài)的員工，因為這些員工更容易相處，對工作更富有熱情，對公司更忠誠！

感恩是一種積極的心態(tài)，更是一種向上的力量。當你以一種知恩圖報的心情去工作時，你會工作得更愉快，更有效率！如果你始終抱著對工作、對企業(yè)、對老板感恩的心，就很容易成為一個受歡迎的人，也會更有親和力和影響力。

講誠信，對自己負責(zé)

誠信是為人之本，誠信是管理者的基石，中層經(jīng)理人更要成為講誠信的典范。對上司誠實，對下屬守信，這樣才能在兩邊都受到認可。對于公司出現(xiàn)的任何事情，你都應(yīng)該謹慎行事，保持清醒頭腦。如果你的態(tài)度和看法總是出爾反爾、言行不一、口是心非，就會讓你的上司和下屬認為你這個人缺乏主見、不明是非，而且極不可靠。

在美國商界的高級管理層，有一句話特別流行：“我們常常因為看中某個人的知識而雇用他，最后因為這個人的人品差而解雇他。”在越來越激烈的市場競爭中，管理者的誠信已經(jīng)開始成為一家公司是否堅挺的關(guān)鍵因素！有些中層管理很有能力，卻人品極壞，欺上瞞下，給公司造成極其嚴重的后果，讓股東和客戶蒙受不可挽回的損失。

因此，現(xiàn)代公司的老板通常會認為，中層管理者的能力不足可以通過培訓(xùn)和經(jīng)驗的積累來解決，但如果具備危險的品行——比如缺乏誠信，那么即便是個經(jīng)營天才，公司也將對他緊閉大門。

“誠信”就是既不自欺，也不欺人：對上司和下屬負責(zé)，對公司和客戶負責(zé)。忠誠于自己的信念，也能夠誠實守信地對待別人。一個管理者只有具備這樣的品質(zhì)，才能走上領(lǐng)導(dǎo)的崗位。古人說：“人無信不立。”不講誠信的人，到哪里都不會受歡迎，在社會上難以立足，更不用說要求苛刻的現(xiàn)代公司了！

欺上，不僅是欺騙上司，還包括不分是非地媚上，上司說什么都是好的，不知道據(jù)理力爭，維護正確的工作思路；瞞下，欺騙和糊弄下屬，威逼利誘，用強權(quán)作風(fēng)和陰謀詭計管理部門員工，這樣的中層管理者怎能長久？既會暴露自己的無能，又會破壞公司的管理形象。

中層管理的誠信，還包括對待客戶的工作風(fēng)格。無論何時都不能欺騙客戶，否則就是在葬送公司的未來。

多米諾皮是世界知名公司，他們始終如一地向客戶保證，30分鐘之內(nèi)一定將貨物送到任何指定地點。這正是他們在眾多的競爭對手中得以站住腳的關(guān)鍵所在。他們的管理者認為，如果因為供應(yīng)不及時而影響了客戶的利益，那將是自己公司最大的損失！

有一次，因為汽車出現(xiàn)了故障，將一家商店急需的生面團耽擱在了長途送貨的路上。多米諾皮公司的總裁唐·弗爾塞克得知這一情況后當即決定包一架飛機，將生面團及時送到那個將要中斷供應(yīng)的商店。商店經(jīng)理欣喜若狂，對多米諾皮公司充滿了感激。

有人不理解，對此提出疑問：“幾百公斤的生面團，值得包一架飛機嗎？貨物的價值還不及運費的千分之一。”

弗爾塞克回答說：“我們寧可付出高額的運輸費，也不會犧牲客戶需要的供貨速度，飛機為我們送去的不僅是幾百斤的生面團，而是多米諾皮公司的信譽，這是比我們的生命更重要的信譽！”

正因為有這樣注重誠信的管理者，才造就了多米諾皮公司的輝煌，打造出一個知名誠信的品牌。

試想一下，一個管理者如果不誠信，會有什么后果？

第一，承諾不能兌現(xiàn)，就會失去老板的信任，再也不會給你重要的工作；失信于人，就會喪失下屬的擁戴，工作中不再配合你，甚至聯(lián)合起來抵制你。

第二，欺上瞞下，不僅是品行不端，而且是人格卑賤。只顧眼前不顧將來，為了暫時的一點利益，斷送了自己的前途。無論在哪家公司，都不會有容身之地！

在上司面前，作為中層要講誠信，以誠相對、以信取義，才可得到上司的賞識。這是一家公司判斷一名中層管理者是否優(yōu)秀與合格的重要標準！