就企業組織結構來講，一般分為三個管理層次：決策層（或領導層）、中間層（或執行層）和基層（或操作層）。不同層次的管理者，在組織運行過程中扮演著不同的角色。作為中層來講，中層是企業的中堅力量，是企業的“腰”，發揮著上通下達的作用。作為中層管理者而言，只有認清自己的職責、角色定位，才能有望走好中層的道路。

哈羅德·孔茨說：“領導是一種影響力，或叫做對人們施加影響的藝術過程，從而使人們心甘情愿地為實現群體或組織的目標而努力。”培養中層的這種影響力，就是成為好中層的起點。

企業培訓專家把中層分為三類：一流的中層將自己視為企業棟梁，主動承擔公司重任；二流中層將自己視為企業“夾心餅”，被動完成任務；三流中層被動、消極，處處埋怨，一事無成。你是哪一類中層？你又希望成為哪一類中層？

中層是企業的棟梁

中層是什么？中層可以說是處于樞紐的位置，處理得好，它可以說是重中之重，關系到一家企業的生死存亡；處理得不好，既得不到上級的信任，又得不到下級的擁護，甚至得不到同級的支持和配合，嚴重影響企業的生存和發展。所以，有些中層為了兼顧各方面的關系，拼命地將責任和一些原本不屬于自己的工作往身上攬，盡管工作圓滿地完成了，卻造就了一支懶散、倦怠、不思進取的團隊，最后只能是費力不討好。

然而，優秀的中層又應該是什么樣子呢？有人把中層比喻成腰，是連接上下級的橋梁，它上對高層負責，下對基層執行，如果沒有中層的“上傳下達”，那么企業就會陷入磕磕絆絆甚至種種不可預測的困境中。所以，中層的任務就是協助高層將命令傳達到基層，對基層的工作的執行還要隨時進行監督和完善，將高層的決策落實到位，出業績、出成果，并將基層的意見反饋回去，以幫助高層做出新的更有力的決策。

百勝全球餐廳集團的董事局主席、首席執行官兼總裁的大衛·諾瓦克是一位出色的管理者。通用原總裁杰克·韋爾奇在自己的書中對他評價道：“年輕的CEO大衛·諾瓦克，他把百勝公司超過3.3萬家的連鎖餐廳變成了新的經營思想的實驗室。”

百勝旗下的肯德基依靠特許加盟方式，在美國本土開始擴張。然而進入20世紀90年代，百勝的高層們發現，特許加盟雖然有助于增加門店數量，但要有效控制管理和產品質量卻極具挑戰。加盟商和百勝之間開始互相心存芥蒂。肯德基財務持續不樂觀，他們決定收回加盟商手中的“特權”。

這像一顆重磅炸彈，使肯德基的加盟商們大聲斥責百勝高層，態度強硬地抗議其違規行為，雙方關系迅速僵化。大衛臨危受命。對此，大衛打趣道：“選擇我，除了業績，也許他們認為我比較好說話。”然而，這項工作遠非大衛的語調那般輕松。他迅速召集各地加盟商，八人一組進行“頭腦風暴”。加盟商們在會議上沖著他大吼：“嘿，我怎么知道你是不是百勝派來的一個和他們一樣的小嘍。”然而，大衛卻自始至終保持著低調和謙遜，他站在加盟商的角度思考問題，盡量體會他們的感受，這種傾聽的方式出人意料地贏得了加盟商們的理解和信任。幾輪頭腦風暴后，大衛注意到了一個事實：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤沒有增加，肯德基的利潤增長也將為零。

“如果沒有加盟商，肯德基很快就會完蛋。”大衛通過調查得到的最后結論讓那些高層董事們驚訝不已，并很慶幸由大衛去處理這件事情。大衛成功地說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現在起，我們和加盟商就是一家人。”同時，大衛奔走在9個加盟商區域間，用最為直接的方式告訴他們：“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來經營炸雞業務，但你懂。我希望知道，如果你是我，會怎么做。你們才是企業的‘創業者’。”大衛憑借這句話，很快征服了加盟商。

有了與“加盟商”談判成功的先例，大衛更加堅持自己獨特的“管理文化”。當百勝高層決定把業績更為糟糕的必勝客交給他時，他一點也不擔心能否找到解決的辦法。正是大衛這樣善于處理關系的中層的存在，才順利地完成了上下級之間的溝通，并促成百勝餐飲集團成為全球最大的餐飲連鎖巨頭，擁有肯德基、必勝客等5個世界著名餐飲品牌。

企業當然歡迎像大衛這樣的優秀中層的加入，而人人也都期望成為一名被企業看好的優秀中層管理者。然而，優秀的中層卻并不是這么容易煉成的，分析你自己目前的現狀和展望日后的道路，你必須尋找到自己的職場定位。

有人把中層分為3類：

一流的中層是公司里的棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔負起公司的重任；二流的中層將自己當成是“夾心面包”，被動地完成任務；三流的中層則只會抱怨現狀，發牢騷，最終一事無成。

那么，你屬于或者想要成為哪一類的中層呢？毫無疑問，人人都想成為公司的棟梁，選擇做一流的中層，因為這才是最有前途的中層。這樣的中層，承擔著公司的未來和希望。那么，接下來你就要朝著這個目標去努力。

中層應注意自己的形象設定

中層不僅僅是一名管理者，同時也是一名被管理者；中層不僅要帶好自己的小團隊，同時還要融入整個組織的大團隊中。中層在公司中所處的位置和地位決定了中層必須靈活應對自己的角色，既要做好管理者，也要做好被管理者，并對自己的形象進行設計。

1.在上級面前的形象設定

在上級面前，管理者變成了被管理者。應當說，上級是一個管理者的首要公眾，沒有上級的支持，管理者也就難以順利實施對下屬的管理，其地位勢將難以保持，更別說升遷了；上級也是被管理者追求的公眾，作為下級，管理者不應等待上級主動接近自己，而應當自己主動去加深雙方的關系，促進各方面的交流，并盡可能在上級面前留下一個好的印象，從而得到上級的賞識、歡迎，為鞏固自己的地位創造條件。

對上級的服從決非盲從，執行上級的指示也并非要把上級的指示當做教條。管理者在上級面前的形象應是有能力、有頭腦，而盲從只能產生相反的形象。管理者在處理對上級的關系時必須考慮到自己是下級，同時也是管理者這種雙重身份，協調好下級與管理者這兩個表面上似乎沖突的社會角色。作為一個管理者，應當是上級的得力助手，能夠將上級的指示與實際情況相結合，應當具有獨立思考的能力，不應對上級唯唯諾諾，上級有了錯誤也應以合適的方式幫助上級修正。總之，在上級的眼中，管理者也應是個管理者，而不單純是一個下級。

作為管理者，面對上級，應當是人才而非奴才，應充分展示自己的能力，表現出人才的一面。至于對上級阿諛奉承、溜須拍馬，置原則與人格于不顧，則是奴才的行為。奴顏婢膝不僅會損及管理者在下屬面前的形象，而且不會得到上級的尊重，早晚會被上級所摒棄。

中國古代就有人寫文章對此進行針砭，文中認為，宰相大臣們身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，長此以往，其人格早已湮沒，骨頭也脆軟，如何能站得直、行得正，去處理國家大事呢？

在上級面前的形象設定，也應考慮到具體情況的不同。管理者同上級的關系密切，富有人情味，如朋友、老同事、老上級等，則可以隨便一些，但也應該在做到基本要求的同時，保持一種親密關系，親密也應在有節、適度及互相尊重的基礎上，以免損壞彼此的形象。如僅是公務交往，則只能理解為熟悉，因而要嚴格一些，給上級的印象應當是可以信賴的好下級，不能去追求與上級的朋友關系。

上級的具體個人特點，尤其是性格特點，在設定管理者形象時應充分加以考慮。有些管理者較為民主，性格也較能寬容，喜歡有棱有角的下級管理者，則不妨給他以正直的印象。相反，則應給予上級以善體人意、關心上級的印象。

2.在下級面前應具備的形象

管理者是相對下級而言的，沒有下級也就沒有管理。管理者的工作同下級息息相關，只有與下級處好關系，才能調動下級的積極性，發揮他們的作用，使下級幫助自己把工作干好。對于管理者來說，下級同上級一樣，是管理者的首要公眾，管理者如得不到下級的認可就無法維持管理者地位。下級雖不能像上級一樣馬上對管理者的地位產生重大影響，然而，一旦這種因素積累起來，將比上級的態度更具決定性。得到下級擁護的管理者能更好地維護好自己的地位，下級的支持在一定程度上能夠抵消上級的消極看法，從而影響上級的決定。因此，雖然管理者是被下級追求的公眾，管理者也應將下級作為受歡迎的公眾來對待。在這里，管理者也應當具有相當的主動性，坐等將使管理者失去部分公眾，使他們從獨立公眾轉變為逆意公眾。

無疑，下級總是希望管理者能夠管理本單位、部門或組織，順利成功地完成各項任務，保證本單位、部門或組織的順利發展、運行，同時下級也希望管理者能夠滿足他們的利益要求，關心、愛護他們，成為他們可以依靠、信賴的對象。因此，管理者形象的設定首先應從這一方面下工夫，而不僅僅是口號連天，實事卻沒做成幾件，到頭來只能與自己的想法適得其反。

富有政績，關心下級的利益要求，愛護下級，這些內容可以說是管理者在下級面前的最基本形象，也是最主要的內容。此外，管理者還應根據下級的具體情況特點設計自己的形象。下級同管理者之間的關系當然也有親密、生疏之分。同下級保持良好的關系是必要的，但應以不危害正常公務關系為限。根據弗洛伊德的理論，管理者維護一個集體是以每個成員都能感受到管理者對成員的愛為條件的，一旦這種感受消失，集體就將解體。因此，管理者不應同下級中的個別人保持過分親密的關系，即使這種親密關系已然存在，也應和公務交往嚴格分開，防止在下級面前產生不公正的形象。

3.與同級的同事之間的形象設定

這種關系是建立在平等基礎上的，因此，這種關系和日常人際關系有較多的相類似之處，日常關系的一些要求也適用于此。然而，作為管理者，僅做到常人的要求是不行的。作為管理者，應考慮到雙方都是管理者的身份，避免因不拘小節等原因妨害管理者的尊嚴。這樣處理同級關系的要求也應當成為設定管理者在同級面前的形象的出發點。

處理同級關系的要求是：一是積極配合而不越位擅權；二是明辨是非而不斤斤計較；三是見賢思齊而不嫉賢妒能；四是相互溝通而不怨恨嫉忌；五是支持幫助而不攬功推過。

中層要有忍辱負重的能力

由于中層處在特殊的位置上，很多時候，中層管理者在工作中常常會受到來自各方面的壓力：上級的責難，同事的誤會，下級的抵觸和客戶的責罵。這個時候你應該怎么辦？發脾氣？抱怨？或者一走了之？當然不能。

因為這樣不僅不能解決問題，或許還會因為一時的沖動而讓自己陷入非常被動的局面中。所以，優秀的中層管理者正是認識到了這一點，在面對羞辱、不公和誤會的時候，他們往往會懂得忍耐。因為他們首先想到的不是自己的面子，而是如何以此為契機，讓自己的能力和素養得到提升和飛躍。

古河市兵衛出生在日本一個普通人的家庭里。他很小的時候就開始在一個豆腐店里當伙計，后來受雇于一個放高利貸的人，替主人討債。有一天晚上，他到一個客戶家討債，人家根本就不理睬他，甚至熄燈就寢，他只好忍饑挨餓地苦等到第二天早晨。這位借貸的客戶被他的敬業精神所感動，被他對老板的忠誠所折服，把原本不想還的貸款及時還清了。

古河市兵衛的雇主后來從借貸款人口中得知他為了討回貸款苦等一夜的驚人壯舉，很欣賞他的敬業精神，認可了他的為人，便把他介紹給了一位沒有兒子的財主當養子，并被安排到富豪小野組中工作。憑著這種忍辱負重的精神，他很快就被提拔為總經理，并開創出自己的大事業，成為日本商界的紅人，全國有名的礦山大王。

要想成功就要忍耐，試問中層經理有幾個具備這種能力？沒有沉下去的耐心，就不會有浮上來的輝煌。其實，忍耐是為了爭取，爭取的方式也可以是忍耐。正如中國兵法中所說：“不戰而屈人之兵。”這種“不戰”的功夫，可是一種更高的手段，沒有一定的意志、素質和精神是做不到的。只有善于忍耐當時的屈辱，才能鍛煉出承擔重任的能力和品質。想迎來出頭之日，就要學會忍辱負重。忍辱負重，才是中層管理者應該具備的真正能耐。

日本著名的三井物產的總裁八尋俊邦，就是一個懂得忍一時之辱，最終成就了一番大業的典范。1940年，由于在越南的業績非常突出，八尋俊邦被調回三井物產的總部，并升任為神戶分店的橡膠科科長。但在他任科長期間，由于橡膠行情大幅下滑，加上他的應變措施出臺太慢，給公司造成了重大的損失，八尋俊邦因此被降為一般職員。其實，業績下滑在很大程度上是外在客觀原因造成的，而將錯誤完全歸咎于八尋俊邦的頭上未免有失偏頗，何況他還是有功之臣，但公司還是毫不留情地將他降了職。可能很多中層管理者遭遇這樣的情況時，會感到莫大的恥辱，甚至對企業失去信心，因此一走了之，另謀高就。但對八尋俊邦來說，受到這樣的處罰雖然讓他感到既難過又羞辱，對他打擊也非常大，但他還是選擇了忍耐。他從哪里跌倒，就要從哪里爬起來。

他真的做到了。八尋俊邦告訴自己：以前的光榮都已成為過去，重要的是今后再遇上問題時要懂得如何處理、應變。他在內心不斷地鼓勵自己：“絕不氣餒。”他很快調整了自己的心態，重新帶著巨大的熱情投入到工作中去。一年后，八尋俊邦被分配到石油制品部門，他感到展現自己才華的時機到了，于是開始大展拳腳。很快，他升任為三井物產化學品部門的部長。最終，他成為三井物產的總裁。

從八尋俊邦的經歷中，我們明白了這樣一個道理：忍辱并不代表無能，今天的忍辱，是為了明天能夠更好地負重。因此，我們更應該明白忍辱才能負重的道理。當面對“辱”時，一流的中層管理者都應該明確這一點：小不忍，則亂大謀。當你的決策和工作能力受到懷疑與不理解時，如果激烈爭辯甚至憤然離去，都可能會導致你的理想、價值無法實現。若能忍得一時之氣，將眼光放長遠一些，日后必將成就大事。“辱”是你成長中最好的老師。

我們應當從另一方面來看待受辱這件事，之所以如此，是我們本身有沒做到位的地方；當受到批評甚至辱罵時，一流中層管理者會立即自我反省，是否因為自己的能力不夠，或做事方式不妥。有時，我們很難看清自己，而旁觀者的眼睛總是能看到我們的不足。不妨將此當做我們成長的契機，放下架子，讓“辱”引導我們改正缺點，完善自己，迅速成長。

中層管理者一般可以分為3種：

第一種，一點都不能“忍”，一碰就有氣，誰也說不得，誰也惹不得。顯然，這種中層是最差勁的中層。

第二種，遇到別人的指責會認真反省，有則改之，無則加勉，即使別人犯了100%的錯誤，自己也要承擔100%的責任。這種中層在很多人看來應該是最好的中層了，但是事實卻并不是這樣，還有一種中層比他們的要求還要高出很多。

第三種，主動找氣受。也許很多人會很奇怪這種做法。中層所處的位置對于基層員工來說就是高高在上的位置，此時，員工出于對中層的敬畏，不敢在中層面前發表個人的看法和見解。因此，中層也不會聽到他們的指責，因而減少了傾聽問題的機會，很容易變得好大喜功。所以，優秀的管理者會放下自己的架子，主動深入基層，這樣既能看清楚組織中存在的問題，又能看清楚自己身上存在的問題，無論對于自身還是公司來說都是非常有益的。所以，主動找“辱”，是對事業負責的最高體現。這樣的中層也必會成為領導和下屬眼中最值得信任的管理者，成為眼光長遠、心懷遠大抱負的棟梁之才。

中層管理的黃金分割法則

中層經理集管理者與被管理者于一體，又處于公司的中位，上邊是上司，下邊是下屬，左右是同級。如果工作干得好，就能夠左右逢源、游刃有余；干不好，就會兩頭受氣、四面楚歌。但是，一個人的能力再強，精力也是有限的，不可能將自身的能量平均分布到每一個需要的點和面上。因此，哪怕是世界上最八面玲瓏的中層經理，也需要對精力進行一個恰當的分配，這樣才能做起事來有輕有重、有緩有急、有大有小。

大體來說，一個中層管理者應該將精力分割成三塊，70%對上管理，20%部門管理，10%同級協調，并根據實際情況隨時靈活調配。整體上保持這樣一個圣誕樹的大概結構，對上負責為根基，部門管理為樹干，同級協調為樹尖，就可以為自己最大限度地拓展工作空間，效率就會比較高。

為什么最多的精力是分配給上司的？作為中層，你首先是一個被管理者，是上級決策的執行者，是他們手中的鞭子、開山的斧子，也是凝聚人心的傳話筒。高層有什么想法，動動嘴，你替他們去實現。中層的工作價值，就是建立在這個基礎之上的。因此，中層最多的時間都應該花在理解與執行公司的決策上。上司為你提供了一個施展才華的平臺，讓你走上了管理的崗位，就是需要你為公司和老板忠誠服務，成為他們“呼之即來，來之能戰，戰之能勝”的左膀右臂。

有位年輕的中層經理升職后，去請教一位已退休的前輩：“請問我應該如何面對這個新角色？”前輩告訴他：“對上司，無限理解，無限執行，做任何事情都要盡全力；對下屬，有限理解，賞罰公正；對同級，不遠不近，保持協調。”短短的幾句話，就道出了一位中層經理最佳的精力分工：老板給了你實現人生價值的機會，發給你薪水，所以你的大部分時間應該向上仰望；下屬幫你完成具體的工作，因此你最需要的是他們的執行力，應該保持必要的向下關注；部門之間是單純的合作關系，協調性至關重要。

部門管理的20%精力怎么講呢？首先，你要了解你的下屬，知道他們在想什么，與他們打成一片，關心他們，既要對他們布置任務，又要為他們承擔責任，替他們爭取利益。這是中層經理對下屬的工作重心。但如果你與下屬靠得過近，事必躬親，無微不至，那么雖然親密無間，關系打得火熱，但卻極易造成下屬對你的依賴感，不能發揮員工的創造性與積極性。對公司來說，有百害而無一利。下屬不滿意，因為得不到展示才華的機會；上司不高興，因為你越俎代庖。

很多時候，你只需要讓下屬執行你的命令，不必完全解釋清楚，以免無謂浪費時間。如此，既節省時間，又可充分發揮下屬的主觀能動性。就像放羊一樣，既讓它們有草吃，又不會跑出你劃定的范圍，省力而高效，這才是聰明的中層管理者。

在同級協調方面，每個部門的職能不同，管理思維也不一樣。作為單個部門的負責人，你不可能去充分“了解、關心”每個兄弟部門具體的職能細節。所謂“井水不犯河水”，你需付出10%的精力，保證工作的協調，就足以起到潤滑與合作的效果。太過于“各家自掃門前雪”，部門經理之間關系生硬無比，招呼都不打，你的工作就沒法開展；可若經常“狗拿耗子多管閑事”，把過多的精力放在兄弟部門，一是會讓同級有壓迫感，難免排擠你，二是你對上、對下的工作也會受到影響。故而，同級之間，最好保持八字原則：惺惺相惜，保持距離。

有“華人管理教育第一人”之稱的余世雄說：“管理從思想上來說是哲學的，從理論上來說是科學的，而從操作上來說則是藝術的。”身處管理核心的公司中層，更要達到哲學、科學、藝術這三者的統一，才能為自己爭取最大的發展空間。在具體的工作安排上，遵循一個正確的精力分配法則，就顯得很有必要。

當然，70%對上管理、20%部門管理、10%同級協調的分配比例只是一個常態的參考，并非唯一的答案。事實上，中層經理不需要遵照任何量化的標準做事，只需要做“對公司最正確的事”，也就是“對自己最正確的事”。在時間安排上，這才是唯一的正確標準。

中層應幫助老板排憂解難

一個優秀的、責任感強的中層應當在老板和公司最需要的關鍵時刻挺身而出，為老板分憂解難，幫老板解決問題。在抗洪搶險中，當堤壩上出現缺口的時候，誰在附近誰就要馬上用身體堵上去——因為那是關鍵時刻，刻不容緩。同樣，公司的經營和運轉也像堤壩一樣隨時都會出現許多意外的事件，給公司和老板帶來棘手的問題，有些迫在眉睫，必須馬上解決，這時候身為中層管理者的你就要在了解自身能力的情況下，挺身而出，幫老板解決所遇到的問題或困境。

不要在心里說：反正不是我的事，還有別人，我干嗎出頭，做吃力不討好的事？不要以為自己現在還處于公司最底層就逃避責任，就不敢去做，猶豫徘徊。要知道，一塊大石頭往往需要小石頭的支撐才能放穩。中層的責任就是輔助老板管理公司，中層的“補充”正好可以彌補老板在管理上的不足，這也是優秀中層應當承擔的責任之一。

一位咨詢公司的顧問談起了他曾經服務的一家公司，該公司老板精力旺盛，而且對流行趨勢的反應極其敏銳。他才華橫溢、精明干練，但是管理風格卻十分獨裁，對下屬總是頤指氣使，從不給他們獨當一面的機會，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。

這種作風幾乎使所有主管離心離德，多數員工一有機會便聚集在走廊上大發牢騷。乍聽之下，不但言之有理而且用心良苦，仿佛全心全意為公司著想。只可惜他們光說不練，把上司的缺失作為自己工作不力的借口。

一位主管說：“你絕對不會相信。那天我把所有事情都安排好了，他卻突然跑來指示一番。就憑一句話，把我這幾個月來的努力一筆勾銷，我真不知道該如何再做下去。他還有多久才退休？”

然而，有一位叫周方的主管卻不愿意加入抱怨者的行列。他并非不了解頂頭上司的缺點，但他的回應不是批評，而是設法彌補這些缺失。上司頤指氣使，他就加以緩沖，減輕屬下的壓力，又設法配合上司的長處，把努力的重點放在能夠著力的范圍內。受差遣時，他總是盡量多做一步，設身處地地體會上司的需要與心意。如果奉命提供資料，他就附上資料分析，并根據分析結果提出建議。

有一次，老板外出。在那天半夜里，保安緊急通知幾位主管，公司前不久因違紀開除的三名員工糾集外面一幫人打進廠里來了，已打傷了數名保安和員工，砸爛了寫字樓玻璃門。其他幾位主管因為對老板心懷不滿又不愿擔負責任，就干脆裝作不知道。而當周方接到通知后，立刻趕赴現場，他首先想到的就是報警，接著又請求治安員火速增援。為控制局面，他用喇叭喊話，同對方談判，穩住對方，直到民警和治安隊員趕來將這幫肇事者拿下。

這件事情過后，周方贏得了其他部門主管的敬佩與認可，老板也對他極為器重，公司里任何重大決策都少不了他的參與及認可。

企業的發展不可能風平浪靜，老板的才能也不可能沒有欠缺，一個勇于負責的中層應當在老板需要的時刻挺身而出、施以援手，幫助公司脫離困境，為老板分擔風險，這樣你必將贏得其他同事的尊敬，更能得到老板的信任和器重。而那些多一事不如少一事、逃避責任的管理者，是永遠都不會進入老板視野的，也永遠成不了公司的骨干，成不了公司發展的核心力量。

中層應確立自己的領導風格

作為掌握一定權力的中層領導，你需要有不同的行為和態度，以便把自己的形象與普通員工區別開來，讓人們能夠對你另眼相看。這是每一個中層領導都必須悟透的一種掌權藝術。

領導與下屬在一起時，要適當表現自己的“身份”，要讓別人一眼看出，誰是領導，誰是下屬。如果一個中層領導不能表現出這一點，甚至給人的印象正好是相反的，那就說明你這個領導是失敗的。

當然，你不必擺出唯我獨尊、拒人于千里之外的架勢，但起碼要讓你的下級意識到你是領導。這樣，即便是活潑、輕佻的下級，也不至于去拍你的肩膀，或者去挑戰你的權威。他們會在你面前小心謹慎，會看你的臉色行事。這會給你的工作開展創造很多有利的條件。要做到這些，你就需要確立自己的領導風格。

領導者有各種各樣的風格和類型，比如美國西南航空公司的赫布·凱萊特瀟灑隨意、直截了當，而比爾·蓋茨則顯得溫和。美國一家著名的管理顧問公司，曾隨機調查研究了3800名高級經理人。在研究中，人們發現6種截然不同的領導風格。每一種風格都由不同的情商要素組成，每一種領導風格都會對企業、部門或者團隊的工作氛圍產生直接、獨特的影響，并最終影響到公司的業績。

這6種領導風格是：專業型領導，要求立即服從；權威型領導，強調遠景目標，號召員工為之奮斗；關系型領導，建立情感紐帶，創造和諧的關系；民主型領導，通過鼓勵下屬參與來達成共識；領跑型領導，強調卓越，自我指導；教練型領導，為未來發展培養員工。

領導風格的形成與領導者個人的性格有著極為密切的關系，中層領導應該首先清楚自己的性格，搞清楚什么樣的領導風格最適合自己，然后堅持它。這對于你能否有效掌權、成為下屬心中真正的領導非常重要。比如，如果你是一個事必躬親的人，那么不妨就成為一個關注細節的經理人；如果你是一個生性熱情的人，那么就用這種熱情來鼓勵你的團隊；如果你是一位安靜的戰略家，那么就不要刻意偽造外向的張揚，而是反過來關注你最拿手的戰略制訂。培養符合自己本性的領導風格，你才能應用得得心應手。

此外，還有一個道理需要中層領導者明白：最有成效的領導者并不僅僅依靠一種領導風格，他們會因時制宜，在運用權力中采用多種領導風格，其領導方式的切換自然妥帖，不著痕跡。正像丹尼爾·戈爾曼所說：“要成為卓有成效的領導人，你必須能在截然不同的領導風格之間靈活切換。”這不是因為別的，而是因為領導者總是要面對各種不同的矛盾和工作，你必須掌握多種權力運用的方式，才能解決不同的問題。中層領導既要對上，又要對下，面對的矛盾更加復雜，就更要具備這一工作技巧。

領導風格雖然大致分為6種，但其中只有4種一直對工作氛圍和業績產生積極的影響，而這4種領導風格也各有其特點和適用范圍。比如：

第一種，“權威型”領導強調最終的目標，但他們不會問津員工如何達成這一目標，而是給員工充分施展自己的機會。

第二種，“關系型”領導風格有諸多好處，但不宜單獨使用。將“關系型”與“權威型”緊密結合起來，這樣恩威并重的領導風格更為有效。

第三種，當領導者自己也無法確定最佳方向，需要優秀員工出謀劃策時，“民主型”領導風格是最理想的。

第四種，“教練型”領導風格不會直接創造業績，但能通過育人為公司業績作出貢獻。

我們身處的商業環境瞬息萬變，工作矛盾各不相同，中層領導也必須隨機應變。高爾夫選手需要根據球的不同位置，選擇不同的球桿，在合適的時機以合適的力道擊球；中層領導也一樣，需要在適當的時刻把握分寸，采用適當的領導風格。如能做到這一點，就能獲得成功。

中層應控制好自己的情緒

無論你的員工是什么樣的人，只要在社會上待過一段時間，便多多少少練就了察言觀色的本事。他們會根據你的喜怒哀樂來調整和你相處的方式，并進而順著你的喜怒哀樂來為自己謀取利益，你的意志也會在不知不覺中受到別人的掌控。如果你的喜怒哀樂表達失當，有時甚至會招來無端之禍。

因此，高明的中層領導一般都不隨便表現這些情緒，以免被他人尤其是下屬窺破弱點，予人以可乘之機。控制好自己的情緒，才能更好地控權、運權。

公元383年，前秦王苻堅發兵百萬，企圖滅了晉國，軍隊屯駐淮水、淝水間。當時晉朝皇帝以謝安為征討大都督，抵御苻堅。謝安派他弟弟謝石、侄謝玄率軍在淝水御敵。

這一戰晉軍大勝。當謝玄的捷報書信傳到謝安處時，謝安正在家里和別人下圍棋。看完書信后謝安什么話也沒說，只是默默地繼續和客人下棋。客人卻急了，問淮上的軍情如何。謝安回答說：“那些小子已經把敵軍打敗了。”在說話時，謝安的神色舉止完全和平常一樣，沒有什么不同，客人對他欽佩不已。

其實，謝安聽到勝利的消息后是在強忍著心中的狂喜與激動，故意裝出一副無動于衷的冷靜樣子。事后他才發現因為自己太過激動，竟然連木屐鞋底的橫木都踩斷了。

對于謝安的此番表現，也許有人會說：“何必這樣？打了一個大勝仗，高興一下有什么不可？”可是我們應該想一下，假如謝安缺乏這種喜怒不形于色的表現，當初在面對苻堅的百萬大軍時，他會是什么表現？一定是恐懼、害怕。一個統軍的將領都害怕敵人，手下的將士能不怕嗎？大家都怕了，還怎么打勝仗？可以說，正是謝安這種高超的泰山崩于前而色不變的控權藝術，才幫助他取得了成功。反觀苻堅，在淝水之戰中，望見山上有草木，就面有懼色；聽見風聲鶴唳，就以為是晉兵，難怪會帶著手下的人打敗仗。可見喜怒不形于色對一個領導者成功的重要性。

事實上，喜怒哀樂是人的基本情緒，世界上根本沒有那種沒有喜怒哀樂、心如止水的人。我們所說的控制好情緒，只是不要把自己的喜怒哀樂非常明顯地表現在臉上。

對于中層領導來說，在人際交往和控權行政中做到這一點非常重要，你應該控制好自己的情緒，不要讓人輕易把你看穿。盡量壓抑自己的感情，以冷靜客觀的態度來處理事情，具有這種性格的人才配做一位領導者。

同時，控制好自己的情緒，至少可以體會到以下兩點好處：一是當組織內部遭遇困難時，如果領導者能保持冷靜、若無其事的態度，最能安撫民心。二是在對外交涉時，會表現出從容鎮定、成竹在胸的泱泱風范，讓對方不知表里，不會看透你的心思。

否則，如果把持不住露出感情，如同自揭底牌一般，容易被對方控制，而屈居下風。

不輕易表露自己的觀點、見解和喜怒哀樂，這是古今中外的領導者用以領導下屬、控制權力的一種重要方法。領導者不讓別人窺探出自己的底細和實力，這樣部下就難以鉆空子了，就會對領導產生畏懼感，這樣有利于領導工作的順利進行。