微利時代，拼的就是節約

微利，顧名思義就是企業在賣出商品之后只能獲得極低的利潤。這意味著企業要想生存，只能不斷降低成本和價格，才有可能在競爭中保持優勢，牢牢占有市場。這是大家都明白的一個道理。

在這個充滿競爭的時代，幾乎所有的行業，所有的企業都將面臨或已經面臨微利的挑戰，企業面臨的生存形勢也越來越嚴峻。因此，節約成了絕大多數企業和員工共同突破微利時代的撒手锏。換句話說，微利時代，拼的就是節約。

可以說，沃爾瑪公司是微利時代企業生存的一個奇跡，它既不神秘莫測，也非高不可攀，它的生存發展說穿了只有兩個字：微利。沃爾瑪的生存和發展，不但沒有受到微利時代的影響，而且還得益于微利時代。

“沃爾瑪式生存法”的道理很簡單：價格降低了，就要想方設法縮減成本，增加銷量。

沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威先生，每次出差都購買打折的機票，并且只乘坐二等艙。他有個習慣，每次在乘機時喜歡問鄰座乘客的機票價格，倘若發現比他購買的機票便宜，那么企業的相關人員肯定會因此受到質問。

沃爾瑪的采購員們和供應商討價還價，會被認為是最精明能干，同時也是最難纏的家伙，但是他們出差時卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪企業的一位經理去美國總部開會，曾被安排住在一所因為暑期而空置起來的大學宿舍里。這就是沃爾瑪“小氣”的一面，它絕對不會因為你的辦公桌缺損了一角而為你換張新的，反正湊合也能用。

除了辦公設施簡陋外，沃爾瑪還有一項很重要的措施，就是一旦商場到了節假日或銷售旺期，包括經理在內，所有的管理人員都要投入到繁忙的一線去，他們擔當起司機、搬運工、導購或收銀員等角色，這樣就可以節省下一筆不小的人力資本費。這種情形通常只會出現在一些小型企業里，并且這種行為往往被看做是“不正規管理模式”，但是在沃爾瑪這樣的大集團里，這種現象早已見慣不怪了。

沃爾瑪的這種節約精神來自其創始人山姆·沃爾頓先生。沃爾頓小時候家境貧寒，生活非常困苦。從上小學起，山姆·沃爾頓就開始半工半讀，每天早上在上學前他必須先挨家挨戶地送報紙和雜志，每送一份報紙能賺五分到一角。沃爾頓的送報時間長達十幾年，他用自己賺的錢交完了中學、大學的全部費用。因為擁有這樣的經歷，他深刻地明白每一分錢都來之不易，所以他珍惜自己所賺的每一分錢，從不大手大腳。

沃爾頓的弟弟巴德·沃爾頓和哥哥共同經歷了艱苦的童年時光和艱辛的創業歷程。巴德·沃爾頓曾經說過：“當馬路上有一便士硬幣時，誰會把它拾起來？我敢打賭我會，我知道山姆也會。”

沃爾瑪的員工就曾在沃爾頓即將經過的路上放了一枚硬幣，想看看他是不是會撿起來，結果億萬富翁沃爾頓果然屈膝將它拾起來。沃爾頓不是因為貪圖一枚硬幣，而是養成了珍惜每一分錢的習慣，這種良好的習慣對他來說已經根深蒂固，很難改變了。

正因為沃爾頓從小就養成了良好的節儉習慣，所以，他才會在經營百貨店時殫精竭慮地節省一切支出盡量縮減成本，用接二連三的價格戰打敗了競爭對手，建立了一個龐大的連鎖銷售帝國。

山姆·沃爾頓為了降低成本，他和公司同事在出差時，不惜幾個人同睡在一個房間。就算后來成了全美首富，沃爾頓仍然開著一輛破舊的小汽車，出差時只乘坐經濟艙，只在最便宜的家庭飯館吃飯，他還經常充當司機，開著貨車把商品送到連鎖店。

與其他富翁不同的是，沃爾頓從沒買過一艘私人游艇，更沒有為自己買過一座休閑度假的小島。相反，每當他看到其他公司的高層人員出入豪華酒店，無所忌憚地揮霍企業的錢財時，他總會感到不安。他認為，浪費只會使企業走向衰敗，所以即便是在他去世十年后的今天，勤儉節約的理念依然扎根在沃爾瑪公司中，并永久地以企業文化的形式傳承下去。

沃爾瑪的市值如今已經達到了2520億美元，公司的許多高級管理人員早已成為千萬富翁，可是在簡樸的沃爾瑪總部一點都看不出任何富得流油或趾高氣昂的現象。

管理沃爾瑪公司龐大資產的總裁李·斯科特，直到今天仍舊身體力行著這一節儉傳統，他的座車只不過是普通的商務車。所有高層管理人員的辦公室不見絲毫浪費的痕跡，全都克儉克勤，甚至自己打掃衛生，自己倒垃圾，自己付咖啡錢，就連開會時用不完的鉛筆也都帶回辦公室繼續使用。

在沃爾瑪，節儉已上行下效，蔚然成風。盡管山姆·沃爾頓早已去世，但從沃爾頓發起的這種節約精神，已經越來越深地植根于沃爾瑪獨特的企業文化中。的確，一個企業在創業階段厲行節儉很容易，但是已經取得巨大成功的沃爾瑪仍然這樣節約，確實令人敬佩不已。

節儉精神讓沃爾瑪在短短幾十年時間內迅速擴張。現在，沃爾瑪在美國擁有連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”倉儲超市479家；另外，它在海外還有1088家連鎖店。2001年，在全球權威財經雜志《財富》評選的“全球500強”企業排名中，沃爾瑪公司榮居榜首。

對于這些世界500強的企業來說，幾度電、幾張頭等艙機票不過是九牛一毛，但是公司發展到如此大的規模，勤儉節約的精神依然被他們的管理層奉為天條，這個現象無疑值得所有中國的企業家深思。

在市場競爭以及職業競爭日益激烈的今天，節約已經不僅僅是一種美德，更是一種成功的資本，一種企業的競爭力。節約的企業，會在市場競爭中游刃有余、脫穎而出。節約是利潤的發動機。只有節約，企業才能生存。在微利時代，企業只有一種必然的選擇：節約！

節約箴言

企業經營的最終目的就是贏得利潤，因為利潤是企業生存的關鍵。在嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比拼的就是成本，誰能低成本占領市場，誰就是贏家。

節約一分錢就等于多掙一分錢

企業的根本目標就是追求利潤。企業利潤就如同人的血液一樣，如果企業的造血功能不好，發展便會受到限制。企業如果想實現利潤最大化，增加本身的造血功能，不僅要善于開源，更要學會節流，降低各方面的成本開支，例如人力資源成本、辦公成本以及業務成本等，利潤指標是定量的，若降低了成本，就相當于提高了利潤。

富蘭克林曾說過：“節省一分錢就等于掙了一分錢。”當企業間的競爭發展到了一定階段，就不僅僅是業務能力的競爭，更是縮減成本能力的競爭，特別是在產品同質化十分嚴重的今天，誰擁有了成本優勢，誰才能夠在激烈的市場競爭中獲勝，才能獲得最大利益。能否節儉決定著企業的成敗，企業都必須懂得節儉。

在競爭激烈的空調市場，奧克斯集團能夠占據一席之地，就是因為他們深深懂得節約成本的道理。

在奧克斯集團內部，有一句口號就是：“一切為成本服務。”奧克斯人認為，每節約一分錢就等于多生產了一分錢，也就多創造了一分錢的利潤。在奧克斯集團，有一個“省一個人省10萬元，省一個環節省1萬元，集成一個零件省10萬元”與“加一項新技術值100萬元，加一項新建議值10萬元”的“加減法”理論，在效率效益方面多做加法，在費用成本方面多做減法。

作為一家中國500強企業，奧克斯集團橫跨家電產品、電力產品、通信、能源、汽車、房產、醫療以及物流八大領域，業務增長迅猛。像這樣的一家大型企業，一年的用紙量是多少呢？許多人可能不相信，覺得這是一個無關緊要的問題，可是奧克斯卻很細致地統計過，是4.3噸，而這些還只是用于對外標書的制作與公文的傳遞。為了節約每一分錢，奧克斯在企業內部，大到公司制度、請示報告與會談紀要，小至獎罰單、請假條以及采購指令單，都竭盡全力實現“無紙化”辦公節約成本。

除了嚴格控制企業的內部成本外，對企業的外部成本也一刻不放松。企業做好了供應商營銷和自身配套兩項工作。首先是和上游供應商，比如原材料、能源及零配件協作廠家建立起一種穩定的供應關系，從而獲得廉價與穩定的上游資源，同時依據企業自身相關資源的配置，進一步對成本進行壓縮。

根據奧克斯企業質量辦公室的統計，除去零配件物流費用不說，集團通過自制，僅銅管成本一項就比外購下降了25%左右，自2000年建分廠以來，重要元器件的成本就降到外購的60%左右。

與其說奧克斯的利潤全都來自市場，倒不如說是50%來自于市場的收益，另外的50%來自成本收益。奧克斯一位管理者曾深有感觸地說道：“其實，到年底一核算就會看到，除了來自市場銷售的收益外，還有可觀的一部分收益是來自成本鏈條中。”也難怪業界曾有人撰文說奧克斯集團樂于探尋價值鏈條深處的奶酪呢！

從奧克斯集團的成功中，我們不難看出，節約一分錢就等于多掙一分錢，任何一個人或者一家企業，只要具有節約意識，并身體力行地從細節做起，在面對紛繁復雜的競爭與不確定的未來時，他們都會具有更強的競爭力，獲得成功的概率自然也就比普通人或普通企業大得多。

因此，節約成本不僅是獲取高額利潤的基礎，更是獲得競爭優勢的主要手段。我們不要輕易浪費一分錢，懂得從一分一厘上節約，要知道這些都是你賺到的。

節約箴言

無論生意做多大，要想取得更多的利潤，節約每一分錢，實行最低成本原則仍然是非常必要的。要知道，節約一分錢就等于賺了一分錢。節約每一分錢，把錢用在刀刃上，這應該是理財的基本要求。

降低成本就意味著增加利潤

無論是傳統產業，還是高科技產業，生意都越來越難做，這是絕大多數企業的共同感受。身處微利時代，除了賺錢的思路和觀念需要及時進行調整、轉變和更新外，更重要的是用節約的方法來降低成本，增加利潤。節約本身就是一宗財產，對于企業來說，降低成本就意味著增加利潤。

有人舉過這樣一個例子：如果全國每人每年節約一分錢，以13億人計，那將是1300萬元！同理，對一個企業來講，如果每人每天節約一毛錢，一年下來，節約的數目也會相當可觀。

節約下來的每一分錢是一個什么樣的概念呢？根據“利潤等于收入減去成本”的等式，那就是公司的利潤。由此可知，企業想增加贏利，成功發展，除了爭取更高的產品銷售額之外，對營銷、研發、管理等各項費用開支的控制和節約也是關鍵。平時我們每節約一分錢，我們的利潤就會增加一分。“聚沙成塔，集腋成裘”，如果每個人每天都能做到節約不必要的費用支出，長期下來，就會有相當大的利潤收益。相反，對各種資源不必要的浪費，對一個正處在良性發展態勢的公司來說，是極為不利的。試想，十分的毛利，就有六分的費用支出，實在讓人可惜和不安。

對中國的汽車市場而言，應該說是進口車的天下，中國的自主品牌汽車可以說是少之又少。但是，奇瑞汽車卻是一枝獨秀。奇瑞為什么會取得這樣驕人的成績？主要原因是它的性價比非常高。要想有較高的性價比，就要做到高性能、高質量、高服務、低價位，就必須在成本管理上下工夫，把成本壓下來。

為了降低成本、節省投資，奇瑞在建廠初期就制定了“整體規劃，分步實施，快速建設，滾動發展”的原則，最大限度地降低運營成本，控制投資總量。奇瑞建廠后，一直使用自有資金，強有力的投資控制體系大大降低投資成本。實際上，奇瑞建廠只用了不到18億元，是國內其他中級車項目投資的1/6~1/5。投資減少了，分攤到每輛車的成本也就降低了，車價理所應當就比較便宜了。奇瑞是以參股的方式融資的，沒有一分銀行貸款，這就避免了每年的巨額利息以及還本的沉重壓力，為公司減輕了后顧之憂。沒有背上沉重的還息包袱，當然也就不用把這方面的成本“轉嫁”到消費者身上，奇瑞從而有效地實現了同行無法做到的低成本優勢。

奇瑞公司的領軍人物尹同耀曾驕傲地說：“我們每天都在降低成本！”這是一個事實，更是一種意識。奇瑞公司推出的“六個一”工程，其中一個“一”就是“我為公司節約每一分錢”。在奇瑞，到處都能看到克勤克儉、節約點滴、減少成本的實例。奇瑞僅每年加工所剩下的鋼材邊角料就超過3000噸，公司員工并沒有把它當成廢品賣了，他們本著變廢為寶的想法對廢鋼鐵大做文章。若只是把鋼材的邊角料當成廢品賣，一噸只能賣600多元，但他們把這些余料進行了分類整理，能用的就再次利用，不能用的就進行分類定價，然后公開招標，最高的可以賣到2700元一噸。這樣就為廢物利用、降低成本找到了一條切實可行的捷徑。另外，為解決公司復印機使用量大，維修、管理費用高的問題，奇瑞公司采用租賃復印機的方式來統一管理。

不遺余力地節約讓奇瑞汽車保證了偏低的成本，達到了較高的性價比，從而贏得了市場的認可，獲取了巨大的利潤。

企業追逐的目標就是利潤的最大化，沒有利潤的經營不是企業家的初衷和目標，沒有利潤的所有工作都將是無用功。

對于廣大員工來說，節約成本、控制費用首先要從一點一滴做起；對于管理層來說，節約成本、控制費用要合理控制整體花費。

由于工作性質和具體情形的不同，在公司沒有采取有力措施進行監督、監控的情況下，節約成本在很大程度上須依靠個人的自律和自覺，依靠全體員工的主人翁意識和事業心。

同時，也需要公司進行制度創新和體制創新，通過制度上的有效安排和技術性的操作進行控制。因此，這就要求各位領導開動腦筋，積極思考，在保證工作順利開展的前提下，盡量控制甚至減少費用的預算，從而為公司的擴大再生產增磚添瓦。

當然，節約成本、控制費用應是適度的。如果因為節約成本、控制費用而影響了整個公司的發展，那就得不償失了。就算在節約成本、控制費用方面獲得成效，也只有在成功開拓市場和有效技術創新的前提下才會有意義。一味地追求銷售額增長和毛利的上升，而忽視日益龐大的費用支出，使二者相抵消，更會令人惋惜。

所以，無論怎樣，我們都不應小看節約，因為那往往是企業利潤的源泉，是發展的關鍵。開源節流、控制成本極其重要，創業要這樣，守業要這樣，企業永遠都應該要這樣，只有這樣的企業才是健康的，才是長遠的。

節約箴言

只有在成本上嚴格把關，才能夠贏得最大的利潤。所有的員工都應該牢記，企業的利潤往往就在節省下來的成本里面，員工的利益也在節省下來的成本里面。

有了摳門精神，才會有高利潤

有了摳門精神，才會有高額利潤，摳門過日子，雖然說起來不好聽，但對于創造利潤和保障企業生存與發展來說，是很有用的。

其實，每個行業或企業在其發展過程中所經歷的，往往不外乎是如下的路徑：

第一個階段是聚焦。即企業發現并進入細分市場。這個時候由于競爭對手少，早進入的企業可以獲得高額利潤甚至超額利潤。

第二個階段是差異化。隨著進入這個市場的企業越來越多，市場利潤被迅速攤薄，企業為保持原來的高利潤，不得不走差異化之路，在產品、技術、服務等方面凸顯自己的特點，爭取消費者。

第三個階段是低成本。當差異化之路走到盡頭，產品同質化現象極其嚴重的時候，只能拼價格，拼成本，誰的成本低，誰的利潤就能多一些。

在行業日益細分的今天，企業大多數時候可走的只有第三條：低成本。事實上，無論什么時候，企業都需要在上至老板下至基層員工的身上培養起一種“摳門精神”，讓節約成為一種習慣，讓節約成為創造利潤的一大源泉。

培養“摳門精神”，利潤可以一點一滴地節約出來。在培養“摳門精神”，提倡和實踐節約方面，鈴木公司是典范。

2008年有一段時間，為了籌措更多的資金，度過經濟困境，美國通用汽車公司宣布轉讓其手中持有的鈴木公司17.4％的股份。隨即，鈴木公司宣布，全力購入通用拋售的公司股份，以增強其對品牌的業務掌控。據悉，鈴木公司動用了約2300億日元去收購通用公司轉讓的幾乎全部股份。在汽車行業遭遇經濟寒冬時，鈴木公司的資金實力讓業界刮目相看。

“鈴木公司是一個專注于小車生產的企業。眾所周知，小車的利潤比較薄，也意味著鈴木公司的利潤應該不會太大。因此，我們很難想象公司怎么會有那么多現金來完成這次收購行為，而且還沒有向銀行貸款。”一位鈴木公司的員工對記者說。鈴木汽車公司怎么會有這么強大的資金實力呢？2008年8月末在應邀參觀了日本鈴木總部及其部分工廠、試驗場后，記者似乎找到了答案：鈴木公司非常善于成本控制，在其他企業可能不會在意的運營細節上，鈴木都在盡量地降低成本。可以這樣說，利潤在鈴木公司是一點一滴地節約出來的。

兩年前，日本政府對汽車制造安全法規作了一些修改，增加了微型車外形尺寸和安全性能的要求。根據要求，車身必須進行改進，這使車輛的燃油經濟性受到影響。那么鈴木公司如何將影響燃油經濟性的因素降到最低，并使得燃油經濟性在同類車中處于領先地位？顯然，可以通過減少整車自重來達到這個目的（當然這也可以降低車輛的成本）。但是，自重減少到一定程度就會遇到瓶頸，影響到汽車性能。

流傳在鈴木公司的一個故事，不但解答了人們的疑惑，也讓我們對鈴木公司在減少車輛自重方面的巧妙表示佩服。據介紹，有一次，鈴木公司的會長鈴木修先生要求技術人員將車輛的自重減少20千克，技術人員表示很難完成，但鈴木修卻不這么認為。鈴木修分析道，既然一輛汽車由2萬個零部件構成，那么每個零部件重量減輕1克，整車的自重就可以減少20千克。

這個簡單而又巧妙的方法，反映了鈴木公司的造車理念：在保證車輛安全的前提下，盡量使車輛更“輕”。

日本湖西工廠是鈴木公司的主力工廠之一，主要生產乘用車產品。中國消費者比較熟悉的奧拓、雨燕都在這個工廠生產。

在車輛的組裝生產線上，只要留心觀察，你就會發現光線與平常的熒光燈光線有些不同，非常柔和。抬頭往上看人們會發現，屋頂上部有非常大的窗戶。據了解，這是為了盡量利用太陽光，而不使用電力所想出來的辦法。生產線旁邊的零部件臺，在數年前還是電動輸送零部件的裝置，現在已經停用了。為了傳送零部件，零部件架采用傾斜式支撐面，零部件受重力作用會自然滑動。“‘重力和光都是免費的，要用免費的東西。’自鈴木修擔任會長以來，這就是他的口頭禪。”湖西工廠的管理人員介紹道。

一次，記者去鈴木公司參訪，看到外觀略舊的三層樓房，一問才知道，原來這是鈴木公司的總部樓。記者不由感慨道：鈴木公司真懂得節省啊！與許多看起來規模并不大的企業卻擁有豪華總部大樓相比，實力雄厚的鈴木公司所擁有的辦公樓與其身份顯得有些“不符”。

進入會客室，記者又一次見識了鈴木公司的節約。為了表示對鈴木修先生的尊重，記者都是穿襯衫，戴著領帶，也備好了西服。但在會客室內，記者發現，即使不穿西服只系領帶都感覺有點熱。

更有意思的是，除了鈴木公司兩位掌舵人會長鈴木修和社長津田外，與記者見面的公司管理人員都沒有戴領帶，而這好像與日本公司的風格有些不符。經過了解，記者才知道，為了節約能源，從2008年夏天開始，日本所有辦公地點的空調溫度都要求限定在28°以上。與此相應，從日本首相開始，都提倡夏天不戴領帶。

鈴木修風趣地解釋說：“政府已經落后了。我早在五六年前就呼吁辦公地點夏天的空調溫度限定在28°以上，夏天辦公不用戴領帶，而我們也一直在這么做。這樣不但對節能、降低成本有好處，而且對環保也非常有好處。”

正是靠這種“摳門”的精神，鈴木公司不但實現了較高的利潤，而且在汽車行業遭受金融危機沖擊的時候能從容應對，進而抓緊了快速發展的良機。

節約箴言

無論什么時候，企業都需要上自老板、下至基層員工培養起一種“摳門精神”，讓節約成為一種習慣，讓節約成為創造利潤的一大源泉。

擰毛巾的故事：節約無止境

有這樣一個故事：

一天，幾個孩子在比賽擰毛巾，看誰先把濕毛巾中的水擰干，一輪一輪過去，幾個孩子誰也擰不出水來了。這時，旁邊看著的一個壯男過來說：“我試試。”果然好力氣，又擰出許多水，并說：“我看這毛巾徹底干巴了。”話音未落，走出一個干瘦的老頭，說：“我也試試。”只見他雙手一使勁，水又滴滴答答地下來了，大家甚是驚奇，這么一個干瘦的老頭，居然有這等神力，問他：“好功夫，您是干什么的？”那老頭笑瞇瞇地說：“我是稅務局的。”

這個幽默的小故事很能說明問題，給了許多企業經營管理者啟示，于是“擰毛巾”就成了一條管理的理念。“擰毛巾、降成本、減浪費、提效益”，成了許多企業競爭的法寶。聯想前總裁柳傳志就把PC業務比喻成“擰毛巾”的買賣，他說：“一分利潤、半點效益都是‘擠’出來的。”華為總裁任正非也說：“只要毛巾能擰出水來，就說明還有競爭空間；毛巾擰斷了，企業也就完了；只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。”數十年前，通用汽車的總裁，后來又成為了麻省商學院院長的斯隆先生在談天下商戰時，他強調最重要的八個字：“與眾不同，成本領先。”

幾位領袖說得很明確，做企業節約無止境，浪費無利潤。“干毛巾也要擰出三滴水”。在新世紀初，聯想公司的總裁柳傳志就斷言：“當今世界電腦市場上的利潤將會越來越薄，就像一條已經擰不出更多水的毛巾。”

從2002年開始，在IT產業利潤下滑的大背景下，筆記本電腦卻保持了旺盛的勢頭，因此各個PC廠商紛紛加大了對筆記本電腦的開發力度，從而引發了筆記本電腦市場新一輪更加激烈的競爭。新天下集團旗下的深圳神舟電腦公司在這場競爭中卻脫穎而出。

神舟電腦的“撒手锏”是低價位筆記本電腦，其“強大的殺傷力”已經引起了所有廠商和消費者的極大關注。神舟已經是第三次使用這種手段來“沖擊”其他競爭者了。

第一次，發生在2002年1月，神舟電腦在中央電視臺推出“四千八百八，奔四扛回家”的廣告。神舟電腦很快熱銷到斷貨。而這時，這家公司成立才剛剛5個月。許多廠商認為神舟只不過是賠本賺吆喝“秀”一把，事實上，該公司總經理盧振宇說，那批貨很快賣完，不但沒有虧本，還賺了1000多萬。

第二次“沖擊”發生在2002年7月，神舟電腦推出國內首款低于3000元價位的家用電腦。

第三次在2003年3月，神舟電腦以6000元價位的筆記本電腦進入市場，再次引起了廠商和消費者的極大關注。這個價格遠遠低于其他廠商，以2002年市場價格為例，當時市場上最高配置的價格是18900元，中等配置是11388元，最低配置是7900元。某款國外品牌的筆記本電腦在狂降3100元后價格仍然高居13888元。

為什么神舟能夠取得競爭中的價格優勢呢？它的總裁吳海軍道出了其中的奧秘：“總成本領先”戰略。

2001年，有一個公開的信息說CPU平臺將要發生變化，未來電腦主板要做一些改動。當時很多電腦生產商都想把CPU出手拋貨。但是作為主板生產商的吳海軍卻獨具慧眼，發現了其中巨大的商機：雖然主板要做一些修改，但是電腦的整體功能沒有實質性變化，消費者也不會在乎一個內部主件的小小變化。

于是，吳海軍帶領他的人馬，把所有準備低價出售的CPU收購進來，略加改造，裝配成4880元一臺的電腦。例如，臺灣一家公司80美元進貨的主板，以30美元價格全部轉讓給新天下公司，以這樣的低價買配件，神舟的產品能不低價嗎？

吳海軍說：“我們并不會盲目降價。我們有自己的利潤指標，賺的是合理利潤。我們對整個市場資源的判斷，是基于我們本身的研究開發能力。在市場競爭策略上，歷來有三種選擇：一是差異化經營。家用電腦通用性很強，幾乎沒有太大的差異，而要做出重大創新很難，即使有很大的創新，能不能得到消費者的認同也沒有把握。二是細分市場或者重點集中戰略，比如為特定的某一行業生產專用電腦。這條路也不行，因為我們沒有這樣的行業資源，而且面臨將來被主流品牌圍剿、消滅的危險。所以，我們只能‘背水一戰’——搶攻已經強手如林的主流市場。我們選擇了第三種戰略，即總成本領先戰略。”

新天下從做配件起家，已經基本上形成了產業鏈一體化，產品總成本可以比別人低3％~5％。

在市場經濟激烈競爭的今天，每一個企業家都非常明白，在財富創造和財富積累的過程中，控制成本是非常重要的一個環節。但是并不是每個企業家都能夠成功地把成本控制在最低和最合理的范圍內。神舟電腦公司成功控制成本的故事，再一次向我們表明了有效控制成本對一個企業成長的重要性。

任何一個企業控制成本都是必要的，但任何成本都有一個下限，這個下限就是它的合理水平，保持在這個水平上，企業才能以最小的投入得到最大的產出。低于這個水平是違反客觀規律的，但高于這個水平，又會直接影響企業的經濟效益。

節約箴言

能夠節約的都是利潤，節約無止境。節約就像擰毛巾，只要毛巾能擰出水來，就說明還有競爭空間；毛巾擰斷了，企業也就完了；只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。

從“粗放時代”進入“集約時代”

改革開放三十年，我國經濟從粗放時代過渡到了集約時代，中國的企業面臨新的挑戰，如何才能在利潤如此低廉的情況下求得生存？答案就是節約，節約才能讓企業煥發活力，增強企業的創造力，節約是企業在“集約時代”生存發展的關鍵性因素之一。

而現在很多企業的管理方式還是粗放式管理，顯然不利于企業的生存與發展。粗放式管理，很容易滿足于“差不多”的管理，缺乏節約的意識。他們總認為在市場發育的早期，只要利潤空間大，人們膽大，有想法，就可以贏利，不需要在節約上下工夫。而事實上，這種“差不多”的管理，是一種非常不準確、不科學的管理。很多企業領導張口就是企業將實現兩位數的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。

這樣的管理實際上是一種短暫的管理，企業事先并沒有進行足夠的長期規劃，企業政策往往是朝令夕改，不穩定性極大，抗風險能力低下。所以，在企業中，粗放式管理像舞臺上的莽漢一樣，注定要失敗。

在防腐、防彈、防火產品開發生產領域久負盛名的河南永威防火板廠，于20世紀90年代末開始生產防火貼面板。當時，國內僅有20多條防火貼面板生產線，產品利潤高達25%。然而，由于永威防火板廠采用粗放式管理，購買的機器和鋼板等的價格遠高于同期市場價格，且生產中的跑、冒、滴、漏等浪費現象非常嚴重，產品合格率僅為80%。同類企業生產240張防火板需90分鐘，該廠竟需150分鐘。到2002年6月，該廠已累計虧損800萬元。與此同時，防火板廠猛增，國內防火貼面板生產線已由幾年前的20多條猛增至120條，每張貼面板的利潤也從20多元銳減至2元。可見，粗放式的管理已經難以適應微利時代的競爭，只有實行精細化管理，才能應對時代的挑戰。永威人也同樣看到了這一殘酷的現實。產品微薄的利潤已成為現實，他們認識到只有在管理上改進，才能在微利時代賺錢。于是永威調整了領導班子，為企業帶來了新的管理理念和新技術，逐步向精細化管理轉變。

他們從堵塞跑、冒、滴、漏抓起，要求原材料直接從產地進貨，年減少支出500多萬元；招標購進設備，僅鋼板一項年節支150多萬元；實行效益工資制，產量、質量與車間主任、工人的收入掛鉤，使產品合格率由80%提高到98%；實行款到提貨，使資金回收率由過去的7%提高到100%；推出用料考核制度，噸紙出板量提高10%。

永威防火板廠從節約一點兒料、一張紙做起，從設備利用最大化抓起，實現增收節支。過去該廠車間里隨處可見丟棄的材料，如今車間清潔，再也沒有隨便丟棄的現象出現；技術人員經過攻關，對四個車間的面紙進膠機進行改進，使進紙速度提高了39%；變自然冷卻為強制冷卻，使一個生產周期時間縮短為一個半小時。

隨著經濟的發展、社會產品的極大豐富和人民生活水平的提高，人們對生活質量的要求越來越高，對產品和服務質量的要求也越來越高。在市場競爭日趨激烈的今天，產品或服務日趨同質化已經是企業必須面對的難題。同時，面對WTO帶來的全球性的競爭，粗放式管理的競爭力越來越小。

企業和企業之間在產品、技術、成本、設備、工藝等方面的同質化越來越強，差異性越來越小，從某種層面上而言，市場競爭越來越表現為成本上的競爭。

所以，為了提高自己企業的競爭力，放棄粗放經營，進行精準管理，已經是大勢所趨。科龍公司成功的例子，給我們證明了這條路的可行性。

科龍公司作為中國家電業巨子，專門生產空調、冰箱、冷柜、小家電多種系列產品，同時進行多品牌運營，生產基地分布在順德、成都、營口、南昌、揚州、杭州、吉林等地區，銷售網絡則遍布全國各地，在物流管理的廣度和深度上面臨著較大的困難，原有的物流管理狀況存在著許多問題，如機構臃腫、業務重疊、效率低下、成本較高等。通過一年多的努力，企業的物流變革取得了豐碩的成果，為企業的扭虧為盈做出了重要貢獻。

為了降低成本，科龍實施了一系列措施，采取了精細化管理的立體行動：引入第三方物流，使儲運式物流過渡到分銷物流，最終實現供應鏈物流一體化。實施物流綜合成本管理，使“隱性成本”顯性化，追求綜合成本的最低化。物流布局上，以生產基地為中心，各生產基地兼顧物流配送中心角色，設立大區域配送中心和分公司中轉倉，建立輻射全國的物流配送體系，在市場需求、響應速度、數量充足等方面達到最佳的協調。

此外，還制定前瞻性人力資源規劃，要求管理者具備當代先進的物流知識結構，掌握先進的物流管理技術，理論與實踐相結合，內部培養、選拔與外部招聘、引進相結合。

科龍公司的這種精細化管理區別于傳統的管理方式，對各項成本進行分科目建賬記錄，最終降低了成本，提升了利潤。

所以，企業作為營利性的經濟組織，在算經濟賬的時候要算“長賬”，不能算“短賬”。粗放式管理可能短期內利潤增長較快，但形成思維定勢和運作慣性后很難扭轉。這樣轉型到精細化管理的過程會有反復和痛苦，甚至不能成功。但如果通過努力不懈地推行，排除內外阻力，建立起精準管理體制后，就有了持久的競爭力，往后的發展會相當順暢，企業的競爭優勢和長遠的發展實力就提升到一個嶄新的層次上了。

對比粗放經營和精細化管理，不難得出這樣的結論：粗放式管理已經毫無競爭力。所以還在實行粗放式管理的企業要盡快轉型到精細化管理的軌道上。

節約箴言

粗放式管理已經毫無競爭力，為了提高自己企業的競爭力，放棄粗放經營，進行精準管理，已經是大勢所趨。節約能夠讓企業煥發活力，能夠增強企業的創造力，節約就是企業在“集約時代”生存發展的關鍵性因素之一。

[閱讀思考]

1.為什么說微利時代拼的就是節約？

2.你如何看待“節約的都是利潤”這句話？

3.我們應如何做到降低成本，增加利潤？

4.你具備“摳門精神”嗎？

5.集約時代已經來臨，我們能為企業做些什么？