1.布置不等于完成，簡單不等于容易

人們往往有一個誤區：只要方案好，其他問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的落實。

布置不等于完成，領導布置下去的任務，下屬不一定立即就去落實，不一定就能保質保量地落實到位。要不怎么會有“上有政策，下有對策”的說法？這就需要領導在布置了任務之后繼續跟進，監督落實。

再者，布置完成以后，落實者未必就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為復雜的落實更需要示范、演練、指導等。真正到了落實的時候，會遇到什么障礙、該如何去解決等還是未知因素。競爭激烈、情況復雜的社會環境中，任何事情并不可能都處于一種理想的“真空世界”。

給下屬布置任務，如果第一次交代，最好能給他一個步驟。比如洗茶杯，告訴他把茶杯拿去洗，把茶水倒入水池，再把茶葉倒進垃圾桶，再洗凈水杯，再用布擦干，再把水杯倒扣在茶幾上，再洗凈抹布晾起。有些事交代時說不清步驟，就應強調要點或關鍵點。比如辦培訓班，交代重點要注意講義、幻燈和音響的準備和調試。當落實者聽上司說話時，最好別忘了帶上筆和工作筆記本，因為一般人很難記住七件以上不同的事情。

布置了不等于就完成了，任務布置下去了還需要責任者去落實，落實的效果也不一定能達到預期的效果。

想想吧，我們一天中會聽到多少這樣的話：“我已經按要求去做了。”“我已經照你說的做了。”“我已經盡最大的努力了。”但問題是結果怎么樣了？一個公司之所以存在，不是因為我們做了什么，而是因為我們做出了什么樣的結果！所以無論多么充分的理由，無論多么完善的行動，都不能彌補錯誤的結果，或者不能彌補無效的結果。

也許有人會感到迷惑：完成任務不就是落實了嗎？這就是任務這一假象迷惑人的地方，實際上，布置下來的任務非但不等于完成，而且，即使一個看似簡單的任務從布置到完成，在執行的過程中也并非一定能落實到位。

一個小和尚每天的工作就是撞鐘，日子久了，覺得毫無趣味，但他仍然盡職盡責，每天按時撞鐘。但是有一天，老方丈宣布調他到后院劈柴、挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。

小和尚十分委屈：“我撞得鐘難道不準時、不響亮？”

老方丈一笑：“你撞得鐘雖然很準時，也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟、沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”

落實中的很多事情，看起來都是小事，有些時候卻做不到。其中的原因就在于，我們都把這些簡單的小事看得很容易，漫不經心，在生活中不當一回事，當然也就無從改變。其實簡單不等于容易，只有處處嚴格要求自己，才能給自己一個滿意的結果。

開學第一天，蘇格拉底站在講臺上，對他的學生們說：“今天大家只要做一件事就行，你們每個人盡量把胳膊往前甩，然后再往后甩。”說著，他先給大家做了一次示范。接著他又說道：“從今天開始算起，每天做500下，大家能做到嗎？”學生們都自得地笑了，心想：這么簡單的事，誰會做不到？可是一年過去了，等到蘇格拉底再次走上講臺，詢問大家的完成情況時，全班大多數人都放棄了，而只有一個學生一直堅持著做了下來。這個人就是后來與其師齊名的古希臘大哲學家——柏拉圖。

看似簡單的事情做起來并不容易，需要靠扎實的能力和實干的精神去落實。西方有句名言：“羅馬不是一天建成的。”只有浮躁被扎實所代替，沖動被理智所折服——認識到“布置不等于完成，簡單不等于容易”，這才是成就大事不可缺少的基礎。

2.落實力=戰斗力

思科是全世界最大的做網絡設備的公司，擁有壟斷技術，而它的總裁卻認為公司的成功不在于技術，而在于落實力。

落實力對于個人、對于企業、對于任何一個組織乃至對于一個國家來講，都是一種戰斗力。沒有落實力，任何偉大的戰略、任何遠大的規劃都只能成為一紙空文。30年前，中國的市場剛剛蘇醒，一個又一個企業隨之萌生，但它們又像劃過天際的流星，只留下了瞬間的光彩，之后便歸于沉寂。數十家曾經叱咤風云的企業留給了中國企業界恒久的痛，它們的失利似乎有著某種內在的聯系，就像吳曉波先生在《大敗局》中探討的，有著共同的“失敗基因”。

1815年的春天，被放逐到厄爾巴島的拿破侖回到了巴黎。他東山再起，很快就將整個法國的政權重新掌握在自己的手里。

獲悉這一消息，歐洲各國的君主如臨大敵。他們立即組織了第七次反法同盟，希望能以最快的速度將拿破侖消滅掉。拿破侖也不甘示弱，他迅速組織軍隊進行抵抗，并制定了戰略部署。根據這一部署，法軍要在俄奧聯軍到達之前以迅雷不及掩耳之勢先將英普聯軍徹底殲滅掉。

但是，這一正確的戰略部署，卻沒有得到貫徹落實。內伊元帥受命占領布魯塞爾重要陣地以牽制英軍。但是，他們猶豫不決，行動遲緩，沒能如期完成戰斗任務。

后來，在雙方激烈爭奪時，又命令內伊的屬下戴爾隆軍團由弗拉斯內向普軍的側后方開進，和主力部隊一道對普軍進行夾擊，但戴爾隆對命令理解不清，錯誤地向法軍后方的弗勒臺開來，使這決定性的一擊延誤了近兩個小時，從而使英普聯軍逃脫了被全殲的命運。

因此，史學家和軍事家認為：法國滑鐵盧戰役之所以失敗，主要是因為拿破侖既定的作戰方案，沒有被他的部下嚴格地執行和落實。如果他的部下能不折不扣地執行和落實他的戰略部署，這段歷史就該重寫了。

歷史證明，落實就是戰斗力。不落實或落實不力，就會缺乏戰斗力。一個缺乏戰斗力的組織，是注定要失敗的。拿破侖兵敗滑鐵盧，雖然是多種原因綜合作用的結果，但對正確的戰斗部署落實不力是一個重要的原因。

如今，落實力是企業走向成功的必備能力之一，更是一種思維方式、行為習慣和企業生存態度。對于企業來說，要想在市場中站穩腳跟，要想在競爭中立于不敗之地，最重要的是向著企業的目標立即行動起來。這種“行動起來”就是落實的能力。

如何立即行動起來？這需要一套完善的行為管理理念。中國企業戰斗力的缺乏，正是基于行為管理上的三大重要因素的缺失：缺乏紀律、缺乏落實可操作的標準、缺乏行為規范。

1.沒有紀律就沒有落實力

玫琳凱在闡述她對紀律的看法時說：“我每次遇到員工不遵守紀律時，會先同這個員工商量，采取哪些具體措施以改進工作，我提出建議并規定一個合情合理的期限。不過，如果這種努力仍不能奏效，我只能決定不要他！因為遵守紀律沒商量。”

紀律是企業之本，如果沒有了紀律的約束，那么企業就會像一盤散沙，毫無生命力可言。

2.落實要有一個高標準

德國GSG9特種部隊要求隊員在執行任務時要一槍擊中敵人頭部，而且必須擊中小腦。“一槍擊中小腦”，極其準確地規定了執行標準，這種對任務設置可操作標準的做法確保了GSG9執行任務時的干脆利落和準確無誤。企業之所以缺乏戰斗力，很大程度是因為缺乏像軍隊一樣標準化、一體化帶來的高質量、高效率。肯德基、麥當勞之所以在中國開一家，紅火一家，就是因為其在經營的過程中，采取標準化作業，而本土的許多快餐之所以在與肯德基的叫板中敗走麥城，其中最關鍵的原因就是這些企業在產品背后很多深層的管理方面沒有實行標準化，缺少一套嚴格的標準化管理制度。

3.行為復雜是混亂的根源

只有簡便才能取得成功。優秀的企業雖然組織很龐大，但它們并未因過分復雜而停滯不前。它們從不沉溺于長篇大論的公文報告，也不為員工設置復雜的行為規范。

德州儀器、惠普、3M、IBM、達納、麥當勞、埃默森、比克特爾、波音、德爾塔航空等公司的員工并沒有被繁冗復雜的規定束縛手腳，他們都明確知道自己現在該怎樣做，接下來又該做什么。

企業的生存要靠扎扎實實的落實來實現。企業不落實或落實不力，只會意味著危機、失敗，甚至死亡。在充滿競爭的時代，任何組織及其成員要想在競爭中脫穎而出、立于不敗之地，都要靠不折不扣地落實。實踐證明，落實是決策的落腳點。落實出競爭力，落實出生產力，落實出戰斗力。

3.落實的感性解讀：快、準、狠

落實，通俗來說，就是快、準、狠。落實的終極行為應該是行動或動作，應該是一個動詞，它幾乎涉及所有的人與事，涵蓋范圍很廣。它貫穿組織中每一個人的每一個行為。落實是做出來的，不是想出來和說出來的。在這里，想和說都應圍繞著行動，都應為行動服務。

落實要的就是三點：速度、正確、到位。在人才的競爭中，落實實際上就是一場競技，要的是快、準、狠。

首先要快。速度是十分重要的，沒有速度的要求，落實往往不了了之。企業競爭講究的就是速度，市場瞬息萬變，速度制勝。只要一項工作有了80%的把握，我們就應迅速實施，把握稍縱即逝的機遇。落實力強的直接表現就是迅速。

李宣是歐萊雅公司的一名辦公室文員。一天，老板讓她在互聯網上查一下有關國際化妝品的一些資料，當時李宣正在翻閱一本剛剛收到的雜志，聽了老板的話，她回答了一聲“好的”。

但是過了一會兒，當老板準備向李宣要資料的時候，卻發現她正坐在自己的位子上涂口紅，老板有點生氣，就又催了她一遍。這時李宣才慢吞吞地打開網頁找資料，還一邊嘀嘀咕咕地埋怨電腦的速度太慢，做起事來真費勁。

老板看到她的樣子，心里非常不舒服，就把她訓斥了一頓：“在上班時間有工作，你為什么看雜志、化妝？為什么對工作一點熱情都沒有？自己效率不高，又埋怨電腦速度慢，這樣下去，你能保證完成我交給你的任務嗎？”不久后，李宣就收到了公司的辭退信。

李宣對于老板的做法非常不服氣，去找老板理論：“我也沒犯什么大錯，任務基本上都能完成，只是有時比較慢而已。這也不至于辭退我啊！”老板卻非常嚴肅地回答她：“這已經夠了！你的工作效率非常糟糕，沒有一點工作熱情，做事拖拖拉拉。歐萊雅不需要這樣沒有落實意識的員工。”

實際上，不只是歐萊雅公司，任何企業都不需要像李宣這樣的員工。因為每一個老板都明白，這樣的員工是不可能盡心盡力為公司工作的，自然也就不可能完成老板交給的任務。唯有辭退，才是最佳的選擇。

其實，光有速度也還不行，落實還要精準。落實的精準不僅指執行上要準確、到位，也是指在執行的過程中注意到細節。只有注意到每一個細節，才能做到落實和政策上的完全吻合，才能避免資源浪費、避免出現意外變故和事故。

當年尼克松訪華的時候，周恩來總理特地為他挑選了他喜歡的那首《美麗的阿美利加》作為晚宴樂曲。

在尼克松來訪的第三天晚上，客人被邀請去看乒乓球和其他體育表演。當時天下著雪，而客人打算第二天去參觀長城。周恩來總理得知這一情況后，離開了一會兒，通知有關部門清掃通往長城路上的積雪。

周恩來總理做事是精細的，同時他對工作人員的要求也是異常嚴格的，他最容不得“大概”、“差不多”、“可能”、“也許”這一類的字眼。有一次北京飯店舉行涉外宴會，周恩來總理在宴會前了解飯菜的準備情況時，他問：“今晚的點心什么餡？”一位工作人員隨口答道：“大概是三鮮餡的吧。”這下可糟了，周恩來追問道：“什么叫大概？究竟是，還是不是？客人中間如果有人對海鮮過敏，出了問題誰負責？”

周恩來總理正是憑著一貫提倡注重細節的作風，贏得了人們的稱贊。

反映在企業中，落實的精準要求就是：需要密切貼合公司的戰略決策、部門的發展方向、公司的流程制度、工作的具體目標，然后去做。與企業戰略不相符的事情沒有必要去做，否則會造成資源和企業成本的浪費。

落實要狠，指的是要有力度，要到位，要追求結果、追求卓越。但在實際工作中，相當一部分人的工作做得虎頭蛇尾，沒有成效，缺乏后勁和持續力。做事要狠，就是要做深、做透，而不是淺嘗輒止。這正如前面一節中所講的那個小和尚撞鐘的故事一樣，交代下來的任務并不是簡單地執行就可以了，還要做得漂亮，做得完美。有些時候，對于交代下來的任務更需要制定多套方案來執行，如果能夠做到“要求一步，完成三步”的要求，那么這種落實力就是非常卓越了。

做事快、準、狠，并且秉承一種堅持的信念，經受得起問題和困難的考驗，落實的訣竅就已經被你掌握了。

4.落實力是不可復制的競爭優勢

企業很難靠戰略取勝，因為大多數企業所采用的戰略基本是一致的，而且是非常易于復制的。由此，之所以導致企業不同命運的關鍵就在于是否能夠把公司的政策、制度等落實到位——落實力才是企業之間不可復制的競爭優勢！

企業的興衰與落實有密不可分的關系，企業的發展與其在形成過程中每個人的落實、每個團隊的落實是分不開的。個人的落實和團隊的落實共同推動了企業的常青。

落實力是企業的核心競爭力。一個企業的核心競爭力是什么？就是一個企業和自己的競爭對手相比，能勝出的地方，這是不可復制的。A企業和B企業相比，A企業勝出，它肯定具備了一些特征，而這些特征B企業是不可能復制的。資金和融資方法都不是核心競爭力，因為其他企業也可以相仿籌集到資金；但是是否可以保證讓方法發揮作用，并一如既往地貫徹下去，卻并非所有企業都可以做到。所以，企業的落實力非常重要。

美國通用電氣在其財務年報里驕傲地宣稱，通用公司一旦確定一個策略，便可以在兩個月內落實到位。這就是通用公司不斷發展壯大的根本原因。

任何一項工作、任務的完成，都是抓落實的結果。沒有落實，再完善的制度也是一紙空文，再理想的目標也不會實現，再正確的政策也不會發揮其應有的作用。對于一個企業而言，戰略目標固然重要，但目標一旦確定，關鍵問題是要落實、落實、再落實。

年產大蘇打4萬噸，其產量位居全國之冠；年出口大蘇打接近1萬噸，占全國出口總量的一半以上。這些數字正是近年來江濱化工二廠所取得的驕人業績。

企業改制以后，有人勸董事長陳廣濤：“現在不少私營企業逃稅、避稅現象很普遍，何不也在賬面上做些處理，少反映一些銷售、利潤，這樣對企業、對股東都實惠。”陳廣濤對此并不領情，他說：“遵紀守法、按章納稅，是每一個企業和公民應盡的義務。再說，我們之所以有今天，離不開改革開放的好政策，離不開各級政府為我們營造的創業環境。”20多年來，工廠從來沒有拖欠過國家一分錢稅款。相反，這幾年，他們每年都拿出20多萬元，用于村級道路建設、農網改造、扶貧濟困等社會公益事業。

有一次，廠里為一日本客商生產50噸大蘇打。接近交貨期時，該廠發現其中有5噸產品外觀達不到要求，雖不影響產品的使用，但董事長陳廣濤還是果斷地撤回了這批產品，并組織工人連夜加班重新生產，確保按時交貨。由于該廠對產品質量的一絲不茍，從而贏得了廣大客戶的信賴，訂單絡繹不絕。

近年來，由于國家嚴格控制新批大蘇打生產企業，無形之中給江濱化工二廠帶來了利好機遇，產品一直處于供不應求、帶款提貨狀態。有人建議陳廣濤，趁此機會適當提一些價。當然，陳廣濤也曾算過這筆賬，如果每噸價格上浮50元，按全年4萬噸產量計算，就是200萬元呀！陳廣濤在股東大會上說：“這樣做，對我們在座各位當然有好處，但企業幾十年來所創立的聲譽將受到影響。這難道是200萬元就能彌補得了的嗎？”

江濱化工二廠能夠一直在同行業中保持領先，與他們一心一意求落實的積極態度是密不可分的。每年拿出資金落實到公益事業當中，贏得了群眾的贊譽；保質保量落實客戶的要求，獲得了客戶的好評；把實惠落實到實際當中，取得了社會的認可。一心一意地落實，就是企業長盛不衰的保證。

在如今競爭激烈的社會中，一個企業想要在本行業中長期占據統治地位是十分困難的。企業對客戶的承諾就成為客戶衡量企業的標準。企業承諾的就要落實到，這表現出的就是誠信。同時，堅守承諾、信守誠信也是一種競爭優勢，而這種競爭優勢同樣是落實力的表現。

沒有一如既往地貫徹自己的制度、維護自己的信譽，如何能夠提升自己的核心競爭力。把承諾當做企業生存的命脈，踏踏實實把承諾落到實處，這樣的企業才會得到社會的認可，從而也就不必擔心企業會不穩固。

之所以有的企業能夠常青，有的只是曇花一現，原因就在于能否將落實的理念堅持到底。從中我們更可以看出，那些生命力旺盛的企業之所以有著如此強大的優勢，追根究底正是因為它們有著其他企業無可比擬的落實能力。

落實好了，企業就會迎來飛速發展的機會，企業常青；落實不好，企業就可能會從此失去發展的機會，一蹶不振。唯有落實力才是核心競爭力，是其他企業無法復制的競爭優勢。

5.工作落實不力的結果就是失敗

我們都聽說過三個和尚挑水喝的故事。從這個故事中我們可以理解出非常多的道理，其中，如果用企業管理的眼光看待的話，我們應該試問一下：三個和尚為什么會沒水喝呢？最根本的原因就是落實不力！

不管是企業還是個人都同樣如此，想要避免失敗，就必須堅決落實。落實不力的結果只能是失敗。

有三個人，共同去爬一座很高的山。

第一個人喜歡爬一步回頭看一步。他很清楚自己在做什么，也相當看重自己的成績，所以他隨時都想知道自己究竟已經爬到什么地方了。這樣，他爬了一段，覺得的確已經很高了，心里想道：“大概離山頂也差不多了吧。”就仰起頭來向上看看，可是山頂簡直看都還看不見呢。這個人忽然覺得很無聊，好像自己是在做毫無意義的事情。他說：“我爬了半天，還是在山腳，那么我什么時候才能爬到山頂呀？既然如此，我又爬它干什么，不如及早回頭吧。”所以他就回頭下山了。

第二個人可是一口氣就爬到了半山腰。這真是不容易的，不但別人羨慕他，就是他自己也有點驚訝自己會爬得這樣快。所以他就坐了下來，向山下看看，也向山上看看，心里著實有些滿意。他說：“乖乖，我一下子就爬到了半山腰！總還算不錯吧。然而我已經爬得這樣高，也夠辛苦的；說到功績，也不能算少。那么，這以后的一半山，我就是要你們用轎子來抬，也不算過分吧。這點資格，我是應該有的。”這話并非開玩笑，他是真的這樣想，并且這樣做了，所以他總是坐著休息，等人家用小轎子去抬著他上山頂。可惜的是，似乎并未有人去抬他；假如他自己沒有上山去或下山來，也許他今天都還坐在那兒等呢。

第三個人似乎是一個平平常常的人。大概因為是平常人吧，他覺得爬山可并不是那么容易，然而也并不太艱難，他以為別人能爬，他也就能爬，所以不必把自己看得一無用處，也不必把自己看得如何了不起。這樣，我們看見，他只是一步一步地爬上去，也就一步一步地接近那山頂；而最后，他就真的爬上山頂了。

故事中，第一個人遇到困難就退縮，連嘗試落實的勇氣都沒有，落實不力，那成功又從何談起呢？第二個人遇到困難試圖去克服，但半途而廢了，落實不堅決、不徹底，還是等同于落實不力，結果當然還是失敗；第三個人呢，他沒有把遇到的問題當作困難，而是按部就班、踏踏實實，以一顆平常心去落實問題，成功不屬于他還會屬于誰呢？

想想你自己，能否從他們身上發現自己的影子？你是哪一個人？愿意做哪一個？

你該知道，在落實工作中，我們必須像軍隊作戰一樣，有令即行，有禁即止，不折不扣，沒有任何理由不執行到位。否則，你是一名營銷人員，就可能在經營工作中被動、被騙，失去市場，造成不可估量的損失；你是一名管理人員，就有可能造成管理中的疏漏，哪怕是一件微小的事情，都可能帶來直接或間接的損失，大到公司名譽，小到客戶的滿意度。

不落實或落實不力，一切都是空談；不落實或落實不力，意味著推一推動一動，不推不動，甚至是推而不動；不落實或落實不力，意味著踢皮球、推磨轉圈，意味著不負責任。這樣，怎能不失敗？

很多企業正是因為對于規章制度的落實不力，造成有章不循的后果，最終導致經營管理混亂，直至資不抵債，破產關閉，這樣的教訓屢見不鮮。

安然公司是美國能源業巨頭，成立于1985年，總部設在得克薩斯州的休斯敦。該公司曾是世界上最大的天然氣交易商和最大的電力交易商，鼎盛時期其年收入達1000億美元，雇傭2萬多員工，其業務遍布歐洲、亞洲和世界其他地區，在財富全球500強中名列前50名。

隨著安然的發展，它吸引了大量的投資，在1997年到2000年之間安然的股價翻了兩番。但是突然在2001年10月份的時候，安然震動了華爾街，就是它宣布第三季度的虧損達到了6億美元，三個星期之后，安然宣布它將會重新公布前三年的利潤，也就是說它的利潤下降了6億美元，而且公司還承認將面臨償還7億美元的債務。而這個震動最初是一個投資者帶來的，因為他發現安然公司并沒有真實地反映它的經營狀況。

安然沒有反映真實情況的消息，使得安然的市價從兩個月前的300億美元降低到了兩個月之后的零，隨后很快公司就宣布破產。

安然的破產震驚了幾乎所有人，一個擁有百年歷史的世界500強企業為何會淪落到如此地步呢？當安然發現了問題，意識到某些部門開始喪失利潤的時候，它并沒有及時糾正錯誤，落實不到位并沒有引起它的重視；隱瞞經濟狀況更是導致它們失敗的導火索。最終因為它們的落實不力導致了企業大廈的崩塌。

每一個人、每一個團隊、每一個企業都要牢記：既然落實的結果可能是成功，那么同樣，落實不力的結果就是失敗！