1.沒有落實，一切都是空談

把簡單的事情千百遍都做對，就是不簡單；把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。這并不是要求的標準低，而是公司、企業(yè)，甚至社會上的每位公民都欠缺了這種腳踏實地的“落實”能力。

什么是落實？落實就是把施工藍圖變成大樓的努力，是對計劃、目標、規(guī)定一絲不茍地貫徹，是對承諾的義務不折不扣地兌現(xiàn)，是對制度不折不扣地執(zhí)行；落實就是把口頭上講的、紙上寫的東西，付諸實施，并達到預期目標。這就是落實。

有個落魄不得志的中年人每隔三兩天就到教堂祈禱，而且他的禱告詞幾乎每次都相同。

“上帝啊，請念在我多年來敬畏您的份兒上，讓我中一次彩票吧！阿門。”

幾天后，他又垂頭喪氣地回到教堂，同樣跪著祈禱：“上帝啊，為何不讓我中彩票？我愿意更謙卑地來服侍您，求您讓我中一次彩票吧！阿門。”

到了最后一次，他跪著重復他的祈禱：“我的上帝，為何您不垂聽我的祈求？讓我中彩票吧！只要一次，讓我解決所有困難，我愿奉獻終身，專心侍奉您……”

就在這時，圣壇上空發(fā)出一陣宏偉莊嚴的聲音：“我一直垂聽你的禱告。可是——最起碼，你也該先去買一張彩票吧？”

有行動才會有結果，什么都不去做，機會當然不會從天上掉下來，在工作中也一樣：有行動才會有結果，落實到位才會見成效。

落實代表了一家公司或企業(yè)的觀念；落實，說明了一個單位領導的水平；落實，反映出一個單位領導的能力；落實，折射出一個單位領導的形象！不能落實就說明單位工作效率不高，工作能力不強。可以這么說，政策再好，制度再健全，全都要放到“落實”上才知道效果！

落實是一種責任。對任何一個組織來說，一旦確定了戰(zhàn)略和目標，最重要的就是落實。然而，幾乎任何組織都不缺乏雄心壯志和偉大的目標，缺少的恰恰就是落實的力度。這是因為組織中的成員缺少了對公司負責、對自己負責的精神和意識。嚴格執(zhí)行組織所規(guī)定的各項規(guī)章制度，是我們每一位組織成員的責任。

今天，無論是我們的機關還是企業(yè)，都面臨落實不力的問題。因此，要建立強大的組織，不僅要有偉大的遠景，更重要的是要有強大的落實精神。

抓落實，就是把決策付諸行動，進而取得預期效果。落實的關鍵在于行動，落實的效果在于結果。因此，落實不僅要付出行動，而且要取得成果。任何一個偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟，否則毫無意義可言。少了落實，突破性思考和單純的學習不會帶來價值，員工無法完成延展性目標，計劃也會半途而廢。

有很多實例都可以看出落實的重要性，因為落實不得力而導致企業(yè)破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)，因為狠抓落實而讓企業(yè)煥發(fā)生機。

在江浙有家大型國有企業(yè)因為管理者經(jīng)營不善而破產(chǎn)，后來這家企業(yè)被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望，日本人能給企業(yè)帶來點什么先進的東西。出乎意料的是，日方只派了幾個人來，而且除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員被置換成日本人外，其他一切根本沒動——制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就提出了一個要求——把先前制定的制度、方針、政策堅定不移地落實下去！結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。

日本人靠的是什么？就是落實。把制度落實到位，把工作落實到位，化口號為行動。任何一個組織都可以成為一個卓越的組織，但前提條件是它的每一個方針和戰(zhàn)略都順得到徹底的落實。

我們經(jīng)常能看到一項制度由于領導者沒有長抓不懈而虎頭蛇尾，由于出臺的管理制度不嚴謹而朝令夕改。

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，他們首先邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案。同年，他們找到了安達信咨詢公司為其開發(fā)出一套計算機管理信息系統(tǒng)。1997年，這些高層們又請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。

但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，并沒有著陸。耗巨資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案——厚厚的一大摞，卻封存在檔案室里——沒有貫徹落實到集團的運營管理中。

雖有好的方案，但無人去落實，無異于海市蜃樓；說與做背離，使得王府井集團最終失去了在市場上重塑第一店的機會。

無論是機關還是企業(yè)，成敗的決定性因素往往是落實。因為只有落實才是真正直接對結果產(chǎn)生作用的力量，領導的落實力決定組織的落實力。只有靠落實，我們的單位和企業(yè)才能更加欣欣向榮；只有靠落實，戰(zhàn)略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲面而來。

在落實面前，思想不能代替行動，好的戰(zhàn)略沒有合適的人去貫徹落實，也僅僅是束之高閣的方案，或是自己描繪的一幅美麗圖景。說白了，就是空想！就是對組織的謀殺！因此，不管你是企業(yè)員工，還是機關干部——沒有落實，一切都是空談！

2.不要只喊口號，關鍵在于落實

在工廠的車間、辦公室的墻壁上，我們可以看到各種各樣的口號。但是，很多時候這些口號僅僅只是一種表現(xiàn)，并沒有真正落實到實際工作當中。

“喊口號”與“抓落實”作為做好工作的兩個方面，從辯證的觀點來看，它們應是相互促進、相得益彰的。要想開展好一項工作，完成好一項任務，應當說，“喊口號”與“抓落實”兩者是一個都不能少的。一項新的工作開始，張貼一些口號標語，懸掛一些宣傳橫幅，提出一些希望要求，通過一些簡明扼要、富有新意、提綱挈領式的“口號”的宣傳發(fā)動、輿論引導，對于人們做好工作并確保工作的順利進展可以起到統(tǒng)一思想、提高認識、解疑釋惑、凝聚力量、鼓舞干勁的作用。這樣的宣傳口號是必要的、正當?shù)模彩菬o可非議的。

但是，作為做好工作的另一方面在喊好口號、做好宣傳工作的同時，更重要的是要抓好落實。因為無論是多么科學的決策，多么宏偉的藍圖，多么超前的戰(zhàn)略，多么美好的設想，多么健全的制度，如果只是喊些口號，不落實在行動上，也只能是“盤中沙”、“水中月”、“夢中花”。也只能是掛在墻上、說在嘴上、寫在紙上，永遠不會實現(xiàn)。喊口號與抓落實作為一項工作的兩個方面，不可只知其一、不知其二；不可只做其一、不做其二。

但現(xiàn)在問題的關鍵是：有些人在安排部署工作時出于或急于出成績，或急于樹形象，或好大喜功等種種目的，往往只注重喊一些激動人心的“口號”，做一些引人注目的“宣傳”，發(fā)一些空洞無物的“指示”，而對于工作落實的具體方法、關鍵措施、意見建設，往往很少費心思、動腦筋、下精力。在“口號”上雷聲大，在落實上雨點小，必然導致結果上的不盡人意，最終走向失敗的結局。

創(chuàng)建于1995年的“紅高粱”在鄭州開出第一家中式快餐店獲得成功以后，創(chuàng)始人喬贏便以挑戰(zhàn)“麥當勞”的口號一夜成名，被冠以“中國連鎖快餐領頭羊”的名號。伴隨著知名度的上升，紅高粱開始了高速的連鎖擴張。在資金不足的情況下，兩年中先后在深圳、上海等20多個城市發(fā)展了50多家連鎖店。由于企業(yè)擴張?zhí)於Y金和管理能力卻準備不足，紅高粱陷入資金危機，管理上也趨于失控，各地的連鎖店已經(jīng)無法統(tǒng)一管理，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，最終導致紅高粱在客源流失和資金缺乏的情形下于1998年倒閉。喬贏也因為被控非法集資罪而鋃鐺入獄。

除了“紅高粱”的慘敗之外，“榮華雞”的退出也同樣引人矚目。“肯德基開到哪，我就開到哪”是1994年“榮華雞”在北京開第一家分店時的豪言壯語。它在成立之初的兩年內(nèi)達到了單店150萬元的單月銷售額紀錄，但由于擴張速度太快，管理上缺乏標準化，很多工作無法落實到位，最終失去了消費者。6年后，北京的最后一家“榮華雞”在安定門歇業(yè)。一些專業(yè)人士在對“榮華雞”的失敗找尋原因時曾指出，“榮華雞”的失敗源于在管理上缺乏標準化。當“榮華雞”在初期進行大規(guī)模擴張時，一方面在產(chǎn)品標準化上，對包括原料質(zhì)量、食品加工方法等沒有嚴格的限定；另一方面在服務標準化上，對包括員工的文明規(guī)范以及店堂環(huán)境設置等沒有具體的標準要求和嚴格的質(zhì)量監(jiān)控體系，結果導致每家店的產(chǎn)品和服務質(zhì)量參差不齊，最終失去了消費者。

可見，僅僅停留在喊口號上是絕對不行的，必須在落實上下功夫，這才是成功的關鍵。因此，我們必須正確處理“喊口號”與“抓落實”的辯證關系，做到知行合一、言行一致。一些必要的口號與宣傳是可以的，但不能僅僅只局限于喊口號、搞形式、做樣子，更重要的是要抓好工作的落實。要拿出更多的時間、精力與智慧，多思考、多研究、多出臺一些切合工作實際的好決策、好辦法、好措施。在落實上下硬功夫、真功夫、苦功夫，真正做到：身到，同群眾打成一片；眼到，既看到成績，又正視不足；心到，千方百計出好點子、好主意；力到，全力以赴地解決問題。把難事辦好，把好事辦實。

要始終牢記：那些只會說空話、喊口號的人，收獲的必然是人們的冷漠和反感。只有那些抓落實、辦實事的人，才會得到人們的稱贊與認可。

3.人人都要樹立落實的觀念

對一個組織來說，落實不是某一個人的事情，而是所有人的事情。要把工作落實到位，就要求每個人都應該具備落實的觀念。

深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化、后優(yōu)化、再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：“5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么、用什么方法，即使認為它不合理，也不允許你們動；5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那些是10年以后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹落實，才創(chuàng)造了華為的春天。

任正非的行為正是落實精神的一種體現(xiàn)，同樣，世界快餐巨頭麥當勞的成功也是源自于每一個員工的落實。

麥當勞的創(chuàng)始人克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標準，并持之以恒地貫徹落實。就在第一家麥當勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊。該手冊詳細記載了麥當勞的有關政策，餐廳各項工作的程序和方法。在總結經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎上，公司每年都要對該手冊進行修改和完善，制定了規(guī)范化的行為標準，員工們嚴格按標準的程序執(zhí)行。40多年來，營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經(jīng)”。公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個工作站，每個工作站都建立了崗位觀察檢查表，詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司要接受崗位培訓，包括看崗位標準操作錄像帶，進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤，員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的，一方面，有利于總結經(jīng)驗，追求科學完美的管理境界；另一方面，通過檢查員工的崗位觀察檢查表，可以進行考核，決定錄用、升降和獎懲。

麥當勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊，上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間，以及保存期等指標，還有關于機器設備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊，管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，保證了產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到規(guī)定標準。這就是為什么麥當勞能夠成為世界快餐業(yè)巨頭，成為世界100大品牌，成為進入世界500強的原因。

落實不是空談，它應該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和頂真。麥當勞憑著這套獨特的經(jīng)營理念走向一個又一個輝煌；麥當勞的成功，就是因為全球任何一家麥當勞的服務人員都把公司的經(jīng)營理念，落實在具體的工作中。

因此，要讓一個組織具有強大的落實力，首要的一點就是讓每個成員都樹立起落實的觀念。

假如我們沒有落實的觀念，不認真落實，不狠抓落實，不真正落實，那么，任何縝密的計劃，任何完善的措施，任何正確的政策，任何嚴格的制度，都只能成為一紙空文。

假如我們沒有落實的觀念，不認真落實，不狠抓落實，不真正落實，那么，任何創(chuàng)新的思路，任何有效的方法，任何重要的會議精神，都只能是畫餅充饑。

假如我們沒有落實的觀念，不認真落實，不狠抓落實，不真正落實，那么，任何輝煌的前景、宏偉的藍圖、理想的目標，都只能成為水中月、鏡中花，最終不會成為現(xiàn)實。

落實不是某一個人的事情，而是每一個組織成員的責任和義務。因此，無論你做什么工作，在什么崗位上，都要有落實的觀念。

4.落實是每個人的責任

很多工作之所以落實不到位，就是因為相關的責任人對落實工作的責任心不強，責任意識不夠。有一位著名企業(yè)的老總曾經(jīng)講過這樣一個故事：

兩個人在交接一根針時，不小心把針掉在地上。五個國家的人有五種不同的找法：德國人做事嚴謹，把掉針的地方分成很多方塊格子，然后一個方格子一個方格子地去找，最后一定能把針找到；法國人非常浪漫，他們憑借靈感，喝著香檳、吹著口哨，靈感一來，愉快地找到；美國人性格開放、不拘一格，他們找一個掃把一掃，再在掃攏的一小堆雜物中很快地把針找出來；日本人講求合作，兩個人商量一起找，你從這邊找，我從那邊找，一下就找到；中國人則不同，首先不是如何去找針，而是想辦法推卸責任，尋找到底是誰的責任——交針的人說：“我交給你，為什么沒拿好？”接針的人說：“我還沒拿好，你為什么就松手了？”結果吵得一塌糊涂。這就是某些人的劣根性，做事相互責怪，相互推諉，馬馬虎虎，應付了事，難以合作，缺乏自覺性，缺乏承擔責任的主動性。

我們國家，高科技的產(chǎn)品，如衛(wèi)星可以上天，但是一般性的產(chǎn)品，如一個餐桌上的轉盤卻難以做好。這就是說，上面交辦的、領導重視的事情，會做得非常漂亮；否則，則是隨便對付。兩者相比較，就形成了明顯的差別。這些問題的根本原因是什么，可能每個人都有一番自己的見解。不管怎么說，其中反映出的一個最關鍵的問題就是我們個人責任意識的缺乏。正是因為缺乏責任意識，才導致我們不是認真去做事情；導致我們講客觀不講主觀，講外因不講內(nèi)因；導致工作落實不到位，任務完不成。我們可以看到，近年來假奶粉、假藥、假酒等假冒偽劣商品的橫行，是生產(chǎn)商對消費者不負責任的表現(xiàn)，是工商及質(zhì)檢部門沒有盡到責任的表現(xiàn)；煤礦事故頻繁，是煤礦負責人及安全督察人員沒有盡到責任的表現(xiàn)；醫(yī)院讓人看病多花錢，是對患者不負責任；上市公司做假賬，是對股民不負責任；銀行呆壞賬增多、國有資產(chǎn)流失，是銀行的信貸部門、國有資產(chǎn)管理部門沒有盡到責任的表現(xiàn)；煙廠以變相手法做廣告，是對消費者的健康不負責任；某些職能部門辦事拖拉、不作為，是對廣大的人民群眾不負責任；而普通老百姓工作懶散、不思進取、不遵守法紀（亂闖紅燈，隨地吐痰，賭博嫖娼等），則是對自己的工作及家庭，對整個社會不負責任。

在落實面前，我們每個人都應該認識到：落實是一種責任。黨和政府的政策，你不落實，就是對黨和政府的不負責任；公司和單位的決策，你不落實，就是對組織的不負責任；不把自己的工作做好，不認真落實領導的指示，就是對自己和領導的不負責任。

因此，我們每個人都要深刻認識到，落實是我們必須堅守的責任和履行的義務。

5.沒有落實，就沒有成功

一個人如果不能把自己的想法落實，就無法獲得成功；一個企業(yè)如果不能把戰(zhàn)略、計劃、制度落實，就無法獲得成功；一個政府如果不能把政策、方針落實到位，更不能獲得成功。比如，同樣是開咖啡店，為什么星巴克一枝獨秀；同是做電腦，戴爾成為PC的領軍人物；都是做超市，沃爾瑪卻雄居零售業(yè)榜首。各家便利商店和咖啡店戰(zhàn)略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？關鍵還是在于落實！當然，許多企業(yè)的成功可歸功于戰(zhàn)略創(chuàng)新。新的經(jīng)營模式創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但如果企業(yè)的落實能力不強，一定會被模仿者追上。

百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴地拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比真是貢獻可觀，而這就是落實到位的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品；還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。

在過去40年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪。成功之道無他，就是因為沃爾瑪能夠把這些平淡的管理制度、方法真正落實到位而已。

20世紀70年代，在美國加州薩德爾鎮(zhèn)有一位名叫法蘭克的年輕人，由于家境貧寒上不起學，他只好去芝加哥尋找出路。在繁華的芝加哥城轉了好幾天，法蘭克也沒找到一處容身之所。當他看到大街上不少人以擦皮鞋為生時，他也買了把鞋刷給人擦皮鞋。半年后，法蘭克覺得擦皮鞋很辛苦，更重要的是不賺錢。

于是，他將擦皮鞋賺來的一點微薄積蓄租了一間小店，邊賣雪糕邊給別人擦鞋。雪糕生意比擦鞋強多了。歡喜之余，他在小店附近又開了一家小店，同樣是賣雪糕。誰知雪糕生意一天比一天好，后來他干脆不擦鞋了，專門賣雪糕，并將父母接到城里給他看攤，還請了兩個幫工。從此法蘭克開始經(jīng)營雪糕生意。

如今，法蘭克的“天使冰王”雪糕已穩(wěn)居美國市場的領導地位，擁有全美70%以上的市場占有率，在全球60多個國家有超過4000家專賣店。

巧的是，在落基山脈附近的比靈斯有一位年輕人，他叫斯特福，他跟法蘭克幾乎是同時到達芝加哥。斯特福的父親是位富有的農(nóng)場主，農(nóng)場主送自己的兒子上了大學，還讀了研究生，他希望自己的兒子能成為一位大商人。就在法蘭克拿著刷子在大街上給別人擦鞋的時候，斯特福正住在芝加哥最豪華的酒店里進行自己的市場調(diào)查。

耗資數(shù)十萬，經(jīng)過一年多時間的周密調(diào)查和精確分析，斯特福得出的結果是：賣雪糕。而法蘭克此時已經(jīng)擁有了數(shù)家雪糕專賣店。

當斯特福將自己調(diào)查的結果告訴父親時，農(nóng)場主氣得差點暈倒，他怎么也想不到：他的研究生兒子眼光居然淺薄到了賣雪糕的程度！斯特福經(jīng)過對市場的再次精確調(diào)研后，還是覺得只有賣雪糕才是最好的生意。又過了一年，斯特福終于說服了自己的父親，準備打造雪糕連鎖店，此時法蘭克的雪糕店已經(jīng)遍布全美。最終，斯特福無功而返。

世界上沒有哪個成功是通過周密的計劃得來的，而是一步一步通過實踐，不斷從實踐中調(diào)整計劃實現(xiàn)的。可見，僅僅有想法是遠遠不夠的；有時候，落實比想法更加重要。如果只是停留在想法和計劃上不去落實，就無法取得成功。