一個有擔當?shù)娜吮厝荒軌虺惺艿昧斯ぷ髦械母鞣N壓力，對于工作中的任何事情，他們往往都能盡最大努力去完成。這種人不僅是公司中不可缺少的精英骨干，而且其身上也往往有著一種統(tǒng)領(lǐng)他人的領(lǐng)袖氣質(zhì)。
Lesson 1把愛分出去，快樂就會越來越多
意大利著名哲學家阿爾奇塔斯曾經(jīng)說過：“假如一個人獨自升天，看見宇宙的大觀，群星的美麗，他并不能感到快樂，他必須找到一個人，并向其訴說自己所見的奇景，他才能快樂。”當我們把快樂告訴一個朋友時，這個快樂就變成了兩個快樂；當我們告訴更多的人時，我們就會收獲更多的快樂。
快樂多的人，往往都是懂得分享的人。正如很多紳士，他們之所以受到他人的擁戴和喜愛，除了親和力的鋪墊之外，還在于他們樂于將自己的快樂分享給他人。而快樂積累得越多，幸福感自然也就會越來越強烈。
美國著名食品公司亨氏公司的總裁亨利·約翰·海因茨，曾讓不少人羨慕不已。因為誰也沒想到，這個8歲時帶領(lǐng)弟弟妹妹種菜的小男孩，日后居然創(chuàng)建了超級食品王國。其實，海因茨之所以能有今日的成就，最大的一個原因便是他總能與自己的員工一起分享屬于自己的快樂。
當海因茨的公司還處于起步階段的時候，有一次他去佛羅里達旅行。出乎意料的是，沒過多久他便返程了，員工們都感覺十分好奇，不知道為何這么快他便回來了。海因茨向員工解釋道：“你們也不在，我一個人也沒有多大意思。”說完，他便指揮一些人在工廠中央安放了一只大玻璃箱，其他員工納悶地過去看，原來里面有一只短吻鱷，重達300多千克、身長約5米、年齡150歲。
“怎么樣，這個家伙看起來還好玩嗎？”
“好玩，我們從沒有見過這么大的短吻鱷。”很多員工這么說。
“這個家伙是我佛羅里達之行最得意的收獲！”海因茨笑呵呵地說，“也是我最興奮的事情，請大家在工作之余一起與我分享快樂吧！”
原來，海因茨是特意為員工們買回來的，他不喜歡一個人獨自享有這個稀有的動物所帶來的樂趣，于是就干脆把它買回家與員工們一同欣賞。后來，亨氏公司的這種勞資關(guān)系被認為是全美工業(yè)的楷模，他的公司也被譽為“員工的樂園”。
正因為海因茨善于用自己的熱情來打動員工，使大家深受感動、為之振奮，并且總能與大家一起分享他的快樂，因此員工們在工作的時候更加賣力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，海因茨不僅在員工面前提升了自己的親和能力，而且還得到了更多員工的喜愛。
不要拒絕向別人敞開心扉，也不要拒絕傾聽別人的心聲，因為我們的喜怒哀樂都需要有人分享。把自己的快樂與悲傷，成功與失敗拿出來和朋友、家人一起分享，那將是很幸福的一件事情。而且最后你也將會發(fā)現(xiàn)，你的分享并不是一味付出，而是雙倍的獲得。
紳士們不會向他人關(guān)閉自己的心門，因為他們知道，只有學會了接納別人，這樣才能獲得更多的快樂。沒有人分享的人生，無論面對的是快樂還是痛苦，都是一種懲罰。只有懂得分享的人，他人才愿意與其在一起，成功和幸福自然也就越多。
英國著名作家王爾德的《巨人的花園》講述了這樣一個故事：從前有一個巨人，有一次他在自己的花園中漫步時，突然看到有一群孩子們在自己的花園里玩耍，他非常生氣，為了防止小孩們再次進來，他便在花園周圍筑起了高墻，將孩子們拒于墻外。
從此以后，花園里鮮花再也不盛開，小鳥再也不歌唱了，曾經(jīng)那個充滿歡歌笑語的花園里如今是一片荒涼，就連春夏秋都不肯光臨，只有冬天永遠留在這里。
有一天，孩子們又從墻洞爬進了巨人的花園，結(jié)果春天也就跟著孩子們悄悄來了，花園里立刻變得生機勃勃。可是當巨人看到后，又把孩子們再次趕出了花園。沒有了孩子們玩耍的樂趣，花園又被冰雪覆蓋了。后來，在一個小男孩的啟發(fā)下，巨人醒悟了，隨即拆除了圍墻，花園頓時成了所有孩子們的樂園，而巨人也每日生活在這漂亮的花園和孩子們的嬉笑中間，他突然從中感到了無比的幸福。
有句話說得好：“人性是不喜孤獨的，是需要扶助的，而親愛的朋友便是對你的最好的扶助。把你的痛苦與人分享，你的痛苦將會減少一半；把你的快樂與人分享，你的快樂將增加一倍。”的確，分享并不會讓我們自己減少什么，反而會讓周圍的生活更加甜蜜。
如果你是一名管理者，逢年過節(jié)，你可以宴請你的員工們，對他們長期的合作與支持表示感謝；你還可別出心裁，出面為你的某個員工過生日，組織一個生日party，只要在這些小活動中能讓大家放得開，玩得高興，那么事后定然能收到良好效果。
一個懂得分享的人，生活會豐沛而充滿情趣，這樣的人身上有一種特殊的吸引力。在這個世界上，快樂是越分享越多的，更重要的是，你的分享將會使更多人愿意與你在一起。
事實上，“獨樂樂不如眾樂樂”，學會將自己的快樂與他人分享，或者以他人的快樂而快樂，再或者與他們一起制造快樂，都會讓他人有被尊重和重視的感覺，而且快樂氛圍一旦被擴大，你也會收獲更多的歡樂和幸福。
Lesson 2當你有能力關(guān)心別人時，你就是幸福的
奧地利心理學家阿弗雷德·阿德勒曾說過：“如果憂郁癥患者能遵照我開的處方去做，兩周之內(nèi)就可以治愈他們的病。這個神奇的處方就是：患者每一天都想一想要怎樣才能讓別人高興，然后做一件讓別人高興的好事。”
讓他人感受到我們真正在意他，那么對方的心情一定十分愉快，而這個過程通常也會是幸福的。因為讓別人感到幸福、高興，自己也會得到快樂。因此，我們每個人都要學會關(guān)心身邊的人，這樣我們必然能得到更多的幸福。
保羅·高爾文是美國著名無線電企業(yè)摩托羅拉公司的總裁，他的企業(yè)管理理念，便是從關(guān)心員工入手，因此不但贏得了員工的心，而且還讓公司里充滿快樂。
有一次，公司采購員比爾·阿諾斯患了牙病。而在這個經(jīng)濟不景氣的年代，工人們最怕失業(yè)，為了保住飯碗，他們一般不會讓領(lǐng)導(dǎo)知道自己生病。然而，阿諾斯的牙病已經(jīng)非常嚴重，不得已，只有放下緊要的工作，因為他實在無力去工作了，最終這件事被高爾文知道了。
高爾文看到他痛苦不堪的樣子，非常心疼，說道：“你馬上去看病，不要想工作的事，你的事我來想好了。”阿諾斯做了手術(shù)，手術(shù)很成功，他知道憑自己的普通收入是難以承受手術(shù)費的，而他卻從未見到賬單。他知道是高爾文替他出的手術(shù)費用。他多次向高爾文詢問，得到的回答是：“我會讓你知道的。”
阿諾斯勤奮工作，幾年后，他的生活大有改善。一次，他找到高爾文。
“我一定要償還您代我支付的那個賬單的錢。”
“你呀，不必這么關(guān)心這件事。忘了吧！朋友，好好干。”
阿諾斯說：“我會干得很出色的，但我還是要還您的錢……是為了使您能幫助其他員工。”高爾文說：“謝謝，我先代他們向你表示感謝！”
阿諾斯的手術(shù)費是200美元，這對高爾文來說是一個小數(shù)目，可是這200美元代表的價值是對員工的關(guān)懷和尊重。
美國沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德曾一針見血地指出，情緒會像病毒一樣在人與人之間傳播，員工的情緒和脾氣會對他們的工作表現(xiàn)、決策、創(chuàng)造力、團隊協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響，其原因在于，人們并非處于情感的孤島上，而是會將其各種情感和情緒帶到工作中，并相互影響。
生活在這個社會上，我們每個人都不可能是一個獨立的個體，只有關(guān)心他人，我們才能從中找尋到失去的樂趣。因為關(guān)心他人是一種主動的友好表示，而且一個樂于關(guān)心他人的人，其內(nèi)心定然是十分美好的。當他用個人的情感去影響他人時，他同時也會受到對方情感的回應(yīng)。這種體驗和感受，會是一種相互的幸福的投射。
瑪格麗特·泰勒·葉慈是一位小說家，但是因為身患心臟病而無法獨立行走，曾經(jīng)她悲觀地以為自己就要在病床上度過一生了。她說：“要不是日本人偷襲珍珠港，把我從這種不良情緒中驚醒，我絕不可能再有真正的生活。”
原來二戰(zhàn)時期，日本偷襲美國的珍珠港，當時正好有一顆炸彈落在了葉慈家附近，強烈的爆炸沖擊波把她從床上震了下來。后來軍隊和紅十字會隨之到來，因為知道葉慈夫人床邊有一個電話，紅十字會就請求她協(xié)助他們記錄所有的資料。
自從葉慈夫人得知自己的丈夫安然無恙后，她的精神比以往好多了，而且她開始盡量地想辦法讓那些不知道自己丈夫音訊的家屬們高興，并試著去安慰那些剛剛成為寡婦的女人們。剛開始時，因為腿腳不方便，她就一直躺在床上接聽電話。
后來，她坐在床上接電話。最后，她忙得不可開交，全然忘記了自己是一個虛弱的心臟病人，她走下床坐在書桌旁邊接電話。在幫助別人的時候，她完全忘記了自己的病情。葉慈夫人說：“‘珍珠港事件’對美國來說是一個奇恥大辱，可對我個人來說，卻是我一生中所碰到過的最幸運的事。那場可怕的危機使我產(chǎn)生了前所未有的力量，它讓我不再只注意自己，而開始關(guān)心別人。它給了我一些非常重要而且不可缺少的東西，并成為我的生活目標。”
哈佛大學泰勒·本·沙哈爾博士曾經(jīng)在哈佛的“幸福課”上講道：“一個真正懂得關(guān)心他人，并且時刻感恩的人，必將會擁有更多的快樂。”其實，幸福的本質(zhì)就是愉快的情感體驗，這種體驗如果能加入更多心靈之間的碰撞，那么必然會為自己帶來更多的快樂。
人人都希望能夠在這個密切聯(lián)系的社會環(huán)境中獲得更多的快樂，如果我們能夠適時地給他人多一些關(guān)懷，多留意一下他人的心情，事事不要老是想著自己，那么我們一定能從彼此的互動中感受到更多的溫暖。
Lesson 3大義存在的地方，要敢于去擔當
一個人，如果僅僅是因為其富有，因為其崇高的地位，這并不能成為他受別人尊敬的理由，我們不是看過無數(shù)這樣的例子嗎？一個人腰纏萬貫卻一毛不拔，身份崇高卻毫無擔當，那么是絕對得不到別人認可和擁戴的。
那么，既然成就和地位不是造成紳士有別于普通人的地方，那么是什么使得成功者能夠受人尊敬呢？答案就是對道義的責任。
一個人對他人對社會所承擔的責任，是衡量一個人價值的重要指標，而成功者因為其能力大于普通人，所能承擔的責任就肯定是要大于普通人的，而當他承擔了他所要承擔的責任，那么自然就會得到他人和社會的認可了。
中國有句話叫：“窮則獨善其身，達則兼濟天下。”一個成功者，就應(yīng)該有為別人奉獻的胸懷，而只有當一個人有了為別人奉獻的大胸襟的時候，他才能夠獲得別人的認可，獲得別人無法企及的成就。
我們每個人都想擁有超出他人的成就，但卻很少有人愿意承擔超過他人的責任，這也就是很多人得不到別人認可的根源。一個人如果在責任面前總是逃避，那其成就也就沒什么意義，而最終他也會成為一個對社會沒有任何價值的人。
第二次世界大戰(zhàn)的時候，作為貴族學校的哈佛，其學生的參軍率非但不比同齡年輕人的參軍率低，還要高出幾個百分點。這些貴族學生享受著錦衣玉食，對于遠在歐洲、亞洲的戰(zhàn)爭完全可以置身事外，但是他們沒有，因為大義在那里。挺身反抗法西斯的強暴，冒著槍林彈雨，冒著戰(zhàn)死沙場的危險，他們一個個奔赴前線，有些人真的就沒有看到戰(zhàn)爭的結(jié)束。
這便是哈佛的紳士精神，鐵肩擔道義，大義存在的地方，作為擁有貴族氣質(zhì)的紳士們，自然要沖在最前頭。
曾經(jīng)有人說過：“在人生和社會的關(guān)系上，人的價值包括兩個方面，即：社會對個人的尊重和滿足；個人對社會的責任和貢獻。前者是實現(xiàn)人生價值的條件和前提，后者是實現(xiàn)人生價值的手段和目的，即生存意義和生活目的。”
人生在世，并不單單是為了享受，還有自己價值的實現(xiàn)。創(chuàng)造財富固然是實現(xiàn)自己價值的方法之一，然而并非全部，對社會的貢獻，對他人的付出才是實現(xiàn)人生價值的重要方式。許多人令人尊敬，不單單是因為他們有錢或是有名，更因為他們所踐行的社會責任。
曾經(jīng)，在中央電視臺做節(jié)目時，主持人要求現(xiàn)場每一個企業(yè)家寫下“你認為作為一個企業(yè)家最重要的信條”，其他人的答案都是“誠信”，只有萬科集團CEO王石寫的是“社會責任”。這樣的回答使他在媒體和公眾面前獲得了“加分”。
事實上，王石的所有活動都有附加值。他把登山跟慈善等公益內(nèi)容結(jié)合起來，稱為“公益攀登”。王石的新書推廣演講主題是“做負責的企業(yè)公民”，他說，在過去，他還不知道“企業(yè)公民”這個詞的時候，他的追求就與它的內(nèi)涵相暗合。而未來，這將是萬科公司的發(fā)展目標。
德國著名思想家歌德曾經(jīng)說過：“你要欣賞自己的價值，就得給世界增添價值。”一個人的價值需要在為社會創(chuàng)造價值的過程中表現(xiàn)出來，人對于社會的擔當是實現(xiàn)人生價值的基本途徑。因此當你實現(xiàn)了自己人生的成功時，你人生的價值實際上就已經(jīng)達到頂峰了。此時，如果你想要拓寬人生，你就應(yīng)該去幫助別人、奉獻社會，用你的成功去創(chuàng)造更多的價值。
匈牙利詩人裴多菲說：“生命的長短以時間來計算，生命的價值以貢獻來計算。”人生的真正價值在于我們所承擔的責任。衡量一個人的人生有沒有價值以及價值大小，不是賺錢的多少，而是他承擔了多少社會責任。我們看到，很多富豪在金碧輝煌的酒店里買醉，卻越到深夜越是痛苦，而當他幫路人修好了一輛自行車之后，發(fā)自內(nèi)心的喜悅卻會露在臉上。
“馬斯洛需求層次理論”的提出者，美國著名社會心理學家馬斯洛曾經(jīng)說過，人的最高需求是自我價值的實現(xiàn)。我們的社會是一個人與人的社會，即使你的成就再大，你上學也需要老師，你在外面吃飯也需要廚師，你生病也得去找專業(yè)的醫(yī)生。因此不要因為自己的權(quán)力大、地位高就忽略了對他人的責任，相反，正因為你權(quán)力大、地位高，更應(yīng)該多為他人奉獻一些。厄于“窮”的人，有“獨善其身”的權(quán)力，然而已經(jīng)“達”了的人，就應(yīng)該拿出力量來“兼濟天下”，只有如此，才無愧于你的紳士身份。
Lesson 4嘗試著去做，你會發(fā)現(xiàn)害怕是多余的
哈佛商學院教授，美國著名辦公用品公司史泰博創(chuàng)始人之一的邁拉·哈特曾經(jīng)說過：“一旦你勇于嘗試和冒險，你就會意識到，自己其實并沒有犧牲任何東西……當你考慮風險的時候，你覺得是在拿自己的一生做賭注，其實不然，你不過是賭了幾個月的時間，來搞清楚自己下一步要做什么。”
紳士們在面對未知的環(huán)境時，往往都會放下心中的一切忐忑，爭著機會去試一試。固然可能會失敗，但是所有的成功者在享受成功之前都會經(jīng)歷無數(shù)次挫折，所以只要嘗試的信心沒有改變，那么害怕便是多余的。
1981年，約翰·肯尼迪·圖爾的小說《傻子們的同盟》成功獲得了美國的普利策小說獎。讓人遺憾的是，他本人并沒有親眼看到自己的作品獲獎，因為在此之前，他帶著遺憾永遠地離開了這個世界。
1969年，約翰·肯尼迪·圖爾開始著手寫《傻子們的同盟》。但是，這部作品被許多出版商拒絕，始終都無法出版。經(jīng)過好幾次的打擊之后，約翰·肯尼迪·圖爾終于忍受不了自己作品的失敗，含恨飲彈自盡，當時他僅僅32歲。而在臨死之前，約翰·肯尼迪·圖爾竟然說出了這樣悲觀的話：“我不僅僅是對自己的作品不懷有任何希望，而且對這個社會也失望透頂。像我這樣的人，也許只有一條道路可以選擇，那就是盡快死去，以脫離這無情的現(xiàn)實。”
盡管當時約翰·肯尼迪·圖爾對這個世界失去了希望，但是他年老力衰的母親卻始終堅信自己的兒子是個天才，并拿著兒子生前的作品一家家地敲開出版社的大門，最終這部作品引起了當時的著名小說家沃西·珀西的注意。這位小說家將這部作品推薦到路易斯安娜出版社。路易斯安娜出版社的主編親自審閱了這部作品，立刻被小說滑稽的語言和獨特的構(gòu)思所傾倒，當即決定出版該作。
《傻子們的同盟》很快便在讀者群中引起了轟動，而且還于次年獲得了美國文學界的大獎普利策小說獎。
人一生要面對的新鮮事物有很多，大多都等著我們?nèi)L試、探索。去做這些從未做過的事情，誰說就一定不會成功呢？如果一個人總是對未來害怕?lián)鷳n，那么始終就只能在原地打轉(zhuǎn)，無法真正享受潛力爆發(fā)后的樂趣。
敢于探索是開啟成功大門的鑰匙。害怕攀登高峰的人，只能在洼地里徘徊；敢于為別人開路的人，總是走在最前面。只要大膽嘗試，就會離成功越來越近。探索不一定成功，但如果你缺乏探索的勇氣，那就永遠沒有成功的機會。人的潛力是無窮的，只要肯努力，只要敢于嘗試，即使失敗了，也不會留下什么遺憾。
澳大利亞重度殘疾者、著名演講家約翰·庫提斯說過：“在你擁有的每一天，別對自己說不可能，如果我可以做到，你也一定可以。”庫提斯用他的親身經(jīng)歷為我們演繹了生命的頑強，告訴了我們，一切不可能都會在自己的努力之下被擊碎。相信自己，生命沒有不可能。
很多年前，汽車大王亨利·福特想制造一種V8型發(fā)動機。當他把這個想法跟工程師說了后，幾乎所有工程師都認為V8型發(fā)動機所要求達到的標準太高，根本不可能實現(xiàn)。但福特卻固執(zhí)己見：“一定要想辦法把它制造出來。”無奈之下，工程師們只有硬著頭皮嘗試。幾個月過去了，他們給福特的回答是：“我們無能為力。”福特并沒有就此罷休，而是說道：“繼續(xù)嘗試，直到成功！”
一年之后，研究出的發(fā)動機仍然不能達到V8型所設(shè)想的那樣。當所有的工程師都覺得這回無論如何都該放棄了時，福特還在繼續(xù)堅持。在這樣容不得半點退讓的情況下，有一天一位工程師突發(fā)靈感，竟然找到了解決辦法。終于歷時一年多，在福特的強勢逼迫下，“根本不可能實現(xiàn)”的V8型發(fā)動機被成功研制出來。如果沒有亨利·福特的堅持，那V8型發(fā)動機可能只會變成V6、V5，或者其他低標準的發(fā)動機了。
有的時候，成功就是這么偶然。任何一個小小的機會都可能成為我們向前發(fā)展的契機。如果我們一開始就在埋怨，在退卻，那么定然看不到命運給我們打開的另一扇門。所以不論做什么事情，最關(guān)鍵的就是不要輕易放棄，哪怕眼前的困難再大，哪怕我們自己覺得再也無法突破，但只要我們逼迫自己向前再邁一步，我們的潛能就可能再一次被開發(fā)。
學著向紳士們那樣將“不可能”變成“可能”吧，只要我們能將“怎么才能”放在“似乎很難”的前面，那么我們才能化被動為主動，將各種不可能變成唯一可能的目標，不達目的不罷休，這樣我們的生命才會不斷升值。
Lesson 5以身作則才能讓他人信服
哈佛大學知名教授約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營績效》一書中寫道：“在對有著成功改革經(jīng)驗的公司案例的研究中，我們總發(fā)現(xiàn)這些公司的高層管理人員中有著一兩個能力非凡的領(lǐng)袖人物。他們總是首先在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種危機感或改革的必要性。為了啟動企業(yè)發(fā)展所必需的改革，這些領(lǐng)袖人物會廣泛宣傳他們的思想觀念和經(jīng)營策略，他們還會抓住每一個可能的機會反復(fù)宣講這些至關(guān)重要的信息，并極力使這種思想交流簡單明了，通俗易懂。”
成功的領(lǐng)導(dǎo)，往往由99％的領(lǐng)導(dǎo)者個人所展現(xiàn)的威信魅力與1％的權(quán)力行使所組成。而這種威信與魅力，正是來自于領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為。領(lǐng)導(dǎo)者如果能善用自身威信和行為來確定自己在員工中的榜樣，那么不僅能在員工中起到良好的激勵作用，而且他以身作則的行為還會為員工所信服。
日本前經(jīng)聯(lián)會會長土光敏夫，是一位受人尊敬的企業(yè)家，他在1965年曾出任東芝電器社長。當時東芝因為管理不善，績效低下，土光接管之后，提出了“一般員工要比以前多用三倍的腦，董事則要多用十倍，我本人則有過之而無不及”的口號來重建東芝。
他的口頭禪是“以身作則最具說服力”。他每天提早半小時上班，并空出上午七點半至八點半的一小時時間，歡迎員工與他一起動腦，共同討論公司的問題。土光為了杜絕浪費，借著一次參觀的機會，給東芝的董事上了一課。
有一天，東芝的一位董事想?yún)⒂^一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。由于土光已看過九次，所以事先說好由他帶路。那一天是假日，他們約好在櫻木町車站的門口會合。土光準時到達，董事乘公司的車隨后趕到。
董事以為土光也是乘公司的專車來的，便說道：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”土光面無表情地說：“我并沒乘公司的轎車，我們?nèi)ゴ铍娷嚢桑 倍庐攬鲢蹲×耍呃⒌脽o地自容。
原來土光為了杜絕浪費，使公司合理化，以身作則搭電車，給那位渾渾噩噩的董事上了一課。這件事傳遍了整個公司，公司上下立刻心生警惕，不敢再隨意浪費公司的物品。由于土光以身作則，東芝的情況逐漸好轉(zhuǎn)。
古語云：“己欲立而立人，己欲達而達人。”這句話的意思是說，只有自己愿意去做的事，才能要求別人去做，只有自己能夠做到的事，才能要求別人也做到。尤其是對于一名領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須以身作則，用無聲的語言說服員工，這樣才能在員工中形成高度的凝聚力。
然而，如今有很多管理者，總是一味要求員工，卻放縱自己。事實上，一個沒有能力管好自己的人，是絕對沒有能力管好別人的。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者如果做不到律己，那么就會使員工逐漸失去對自己的信任。
一個領(lǐng)導(dǎo)者要想組織一支優(yōu)秀的隊伍，那么表達責任感和工作熱情的最令人信服的方式就是以身作則，用生動真實的例子感染員工。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你想要什么樣的員工，首先自己就要先成為那樣的人。
美國著名將領(lǐng)巴頓將軍曾經(jīng)有一句非常著名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”
這句話不是空穴來風，更不是隨口一說，它源于巴頓將軍的親身體驗，以及在多年的領(lǐng)兵作戰(zhàn)生涯中總結(jié)得到的結(jié)論。
二戰(zhàn)時期，有一次，當巴頓將軍帶領(lǐng)他的部隊行進的時候，汽車陷入了深泥。巴頓將軍查看了一番情況，對著車上的部下們大喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來。”
于是，所有的人都聽從指令下了車，開始推車。在大家的努力下，車終于被推了出來。當一個士兵正準備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發(fā)現(xiàn)身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓。
這件事一直深深銘刻在這個士兵心里。直到巴頓去世，在將軍的葬禮上，這個士兵對巴頓的遺孀才說起了這件事，這個士兵最后說：“是的，夫人，我們從心底里敬佩他！”
在任何機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為影響遠遠勝于自己的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者本人首先只有讓自己成為企業(yè)的代言人，才能將正確的信息和信念傳遞給員工，而在不斷的效仿、強化過程中，員工們才能形成一支步調(diào)一致的隊伍。
微軟公司首席執(zhí)行官史蒂·鮑爾默無與倫比的執(zhí)行力，就是靠他的自律來維持的。鮑爾默在工作上異常嚴厲，但他并不是那種只會嚴格要求別人的領(lǐng)導(dǎo)者，他深諳律人必先律己的道理。他要求別人努力工作，也是先從自己做起，他本身就是個典型的工作狂。
同時，他還認為，如果一個經(jīng)理人經(jīng)常說空話，每次說出來的都只是一些理論，就不可能得到員工的尊重。要員工做到的，自己就必須先做到。所以，在微軟沒有高高在上這類的管理層級，也沒有具體事不做，只分派員工去做的純管理經(jīng)理。
從現(xiàn)在開始，將“照我說的做”換成“照我做的做”，將“欲善人先善己”灌注自己心中，這樣你才真正具備一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的擔當。
Lesson 6言出必行更有氣勢
在企業(yè)中，一個領(lǐng)導(dǎo)要想讓自己的下屬心服口服，那么就要做到“言出必踐，令出必行”。這不僅會讓員工覺得有安全感，而且還能讓員工產(chǎn)生敬畏感。因為構(gòu)造領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個要素就是領(lǐng)導(dǎo)者是否是一個言行一致的人。
當領(lǐng)導(dǎo)總是只說不做，只聽到雷聲而不見下雨，那么他就會逐步地喪失掉自己的威信。試想一下，有誰愿意在這樣一個口是心非的領(lǐng)導(dǎo)手下做事呢？當員工感受到自己的領(lǐng)導(dǎo)無法信賴時，只會悖逆領(lǐng)導(dǎo)意見而行。
在通用電氣的家電部有一個專門生產(chǎn)洗衣機的工廠。從1956年建廠以來的30多年間，經(jīng)營得非常不好，生產(chǎn)出來的老式產(chǎn)品賣不出去，1992年損失了4.700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家工廠。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說：“這么多工人怎么辦？請給我這個機會，我一定要想辦法使公司轉(zhuǎn)危為安。”博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告，韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批給7.000萬美元對企業(yè)進行技術(shù)改造。
“群策群力”活動把本來毫不相干的人們聚集到了一起，包括計時工人、白領(lǐng)階層甚至于工會領(lǐng)袖們。他們平時在工作中很少有機會接觸，現(xiàn)在卻可以在這種活動中相互交談并相互信任。在這種工作經(jīng)歷中，人們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增長，智慧的火花不斷迸發(fā)。
管理者要想建立良好的人際關(guān)系，必須以公司和團隊的利益為重，一旦作出任何承諾，都要盡最大能力去完成。否則員工內(nèi)心只會產(chǎn)生疑問：如果這些小承諾管理者們都無法做到，那么我又憑什么相信在更實際的利益上，管理者會保護我的利益？如此一來，員工的安全感就會受到極大的影響，而工作士氣也會隨之受到沉重打擊。
很多時候，員工失去的信任往往是很難通過管理者的重新許諾而挽回的，因為員工們大多看重的是管理者對自己當初的承諾是否兌現(xiàn)，所謂“一言既出，駟馬難追”，如果一次的信任已經(jīng)被摧毀，那么接下來領(lǐng)導(dǎo)的二次承諾必定會讓員工生出更多的疑問，畢竟二次承諾如果不兌現(xiàn)，會讓員工承擔更大的風險，而這種風險是任何普通員工都承擔不起的。
當年聯(lián)想集團創(chuàng)業(yè)時，曾有一條規(guī)定，如果參加會議的人數(shù)超過20個人，誰遲到就要罰站一分鐘，上自領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通員工，一視同仁。第一個被罰的人是總裁柳傳志原來的老領(lǐng)導(dǎo)，罰站的時候這位老領(lǐng)導(dǎo)緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說，你先在這兒站一分鐘，晚上我到你家里給你站一分鐘。即使柳傳志本人也被罰過三次。
美國IBM公司的一位部門經(jīng)理，在為客戶送急需的計算機配件的路上，遇到了傾盆大雨。由于河水猛漲，把沿途的14座橋都淹沒了，交通阻塞，汽車根本無法行駛。按照常理，這是不可抗因素，而且對他的人身安全構(gòu)成了危險，他完全有理由返回公司，等雨停之后再去送貨。
但他沒有這樣做，因為公司已經(jīng)答應(yīng)了客戶，所以無論如何也要做到！他從汽車后備箱拿出一雙旱冰鞋，滑向目的地，開始了自己的長途跋涉。經(jīng)過近5個小時，終于抵達了客戶所在地，解決了對方的難題。這位部門經(jīng)理，用自己的行動捍衛(wèi)了公司的信譽，也為自己建立了“信用”品牌。
事實上，在現(xiàn)代企業(yè)中，我們常常會看到管理者言行不一，比如，許多領(lǐng)導(dǎo)者在表面上侃侃而談員工的重要性——“以人為本”“人是我們最重要的資產(chǎn)”，其做法卻與他這種姿態(tài)截然相反。他們不愿意傾聽員工的意見，對員工的個人問題漠然處之。再比如，一些領(lǐng)導(dǎo)者一邊宣揚著高標準的誠實，另一邊卻常常虛報費用賬目，或假公濟私，又或總是遲到早退。當員工看到這種自相矛盾的做法時，會怎么想？又會怎么做呢？
言行一致意味著表里如一，作為領(lǐng)導(dǎo)，當你做到了這點，你的魅力就會潛移默化的影響到別人。當他人都敞開自己心扉的時候，你也很容易感受到他們性格的不同側(cè)面。你將更清楚地看到他人的長處。這樣你也就更能夠體貼、親近別人，創(chuàng)造一種心心相印的愉悅氛圍。
事實上，言行一致，說到就要做到，這本不是什么高深的理論。然而或許正是因為太簡單了，因此往往被人忽略。許多人太看重的是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，更多的只是想知道“怎樣讓你服從我”，而不是“我應(yīng)該怎樣做才更具影響力”。
要樹立領(lǐng)導(dǎo)威信，讓員工更加信服你，那么作為管理者就應(yīng)從自己的每一句話開始，從自己的每一個行動開始，做到言行一致。只有這樣，才能讓員工感到安心，同時激發(fā)工作的熱情。
Lesson 7能力越大，責任越大
一個有擔當?shù)娜吮厝荒軌虺惺艿昧斯ぷ髦械母鞣N壓力，對于工作中的任何事情，他們往往都能盡最大努力去完成。這種人不僅是公司中不可缺少的精英骨干，而且其身上也往往有著一種統(tǒng)領(lǐng)他人的領(lǐng)袖氣質(zhì)。
艾拉姆是某家公司的項目經(jīng)理，負責與客戶進行聯(lián)系和商談。這一天，他前往一家公司商談合作項目，在商談的過程中，對方表示，如果他肯在項目上有所讓步的話，就給他一大筆錢。艾拉姆不肯答應(yīng)。對方就勸他說：“反正這筆錢是公司出，你就算是讓了，公司也不會虧錢，你又何必這么死板呢？”艾拉姆嚴正地對對方說：“我作為公司的代表，代表的是公司的利益，一切有損公司利益的事情我都不能做。”這件事情后來被公司的老總知道了，老總對他越來越欣賞。
后來艾拉姆公司的競爭對手為了瓦解艾拉姆的公司，決定把艾拉姆挖到自己這邊來。那家公司給艾拉姆開出了豐厚的條件，比他現(xiàn)在的公司要高得多，但是艾拉姆還是拒絕了。公司的老總知道后嚇出了一身冷汗。他知道自己的客戶大多數(shù)都是艾拉姆聯(lián)系到的，都與艾拉姆有著密切的聯(lián)系，如果他真的被對手挖走，那么自己公司就要面臨一場巨大的危機。通過這件事情，老總對艾拉姆越來越信賴，艾拉姆因此成了老總的心腹。凡是關(guān)系到公司發(fā)展的事情，老總都會找他商量，現(xiàn)在的艾拉姆儼然成了老總身邊最重要的人，也成了這家公司最不可缺少的人。就連總經(jīng)理的位置老總都已經(jīng)為他預(yù)備好了。
比爾·蓋茨經(jīng)常說：“人可以不偉大，但不可以沒有責任心。”責任感是一個人品格和能力的承載，也是一個人走向成功所必不可少的素養(yǎng)。同樣，有責任心的人一定也具有一定的擔當力，這種擔當力往往就是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
身處職場，我們一定要明確自己的工作責任，決不能在工作中三天打魚兩天曬網(wǎng)。畢竟，工作是我們自己選的，既然選擇了這份工作，就意味著我們已經(jīng)承擔起了相應(yīng)的責任。所以無論工作中出現(xiàn)多大問題，我們都要扛起來，否則我們的人生就會失去意義。
英國前首相溫斯頓·丘吉爾曾經(jīng)說過：“偉大的代價就是責任。”我們不妨將其理解為：如果一個人擔當?shù)呢熑卧酱螅敲此〉玫某删鸵簿驮酱蟆Ｒ驗橐粋€人要想從人才濟濟中脫穎而出，成為領(lǐng)導(dǎo)心目中的佼佼者，那么就必須具備“勇于負責”的精神。
艾柯卡是在克萊斯勒汽車公司背負巨額債務(wù)，眼看就要倒閉的情況下，出任該公司總裁的。此前，他并沒有想過實際狀況會是這樣惡劣。坐在簡陋的辦公室里，艾柯卡有點后悔了，然而，強烈的責任心立刻就替代了他的“后悔”。最終，“既來之則安之”的艾柯卡選擇了“承擔責任”，決定“背水一戰(zhàn)”。
首先，他在公司內(nèi)部進行了大刀闊斧的改革，解雇了多達33位高層管理人員，以及那些無所事事的員工。
其次，他高薪聘請了汽車行業(yè)領(lǐng)域里有頭腦、懂策略的退休“老將”擔任企業(yè)顧問，并認真聽取了他們的建議。隨后，艾柯卡著手于徹底改變公司原有形象，改變一些不良作風和習慣，倡導(dǎo)“全員管理，人人有責”，要求所有員工都必須為“降低成本、提高質(zhì)量”做出努力。
接著，他利用競爭對手所定位的價格、產(chǎn)品的質(zhì)量、外觀設(shè)計等來激發(fā)員工的斗志。
最后，一切準備就緒，艾柯卡投入了1.5億美元，作為產(chǎn)品的廣告宣傳費。
另外，艾柯卡還向客戶做出了驚人的承諾：“汽車售出后的前三個月為‘試用’，對于仍然堅持購買其他品牌汽車的客戶，除返還一切費用，還將額外贈送50美元。”一個意外的承諾，換來的必定是更加意外的結(jié)果。試用期滿退車的客戶僅占0.2％，反倒是來買車的人蜂擁而至。
兩年后，克萊斯勒汽車公司終于扭虧為盈了。艾柯卡立即召開新聞發(fā)布會，目的在于贏得聲譽，樹立信心；第五年，公司股價急劇上漲，2.600萬增發(fā)股被搶購一空，融資總數(shù)高達史無前例的4.3億美元。艾柯卡成功了，他的“克萊斯勒”即將騰飛。
如果艾柯卡在得知克萊斯勒公司所面臨的巨大困難后，沒有選擇承擔拯救它的重大責任，而是隨便找個借口離開，丟下這個爛攤子，那么他在躲避風險的同時，也將失去一個獲得成就的機會。換句話說，正是這種敢于擔當重任的精神，成就了艾柯卡傳奇的一生。
所謂“能力越大、責任越大”。只要我們能夠下定決心擔負起重要責任，并付出努力去做好自己的工作，那么我們收獲的“驚喜”將絕不僅僅是升職、加薪這么簡單。或許，當我們成為企業(yè)的擔當者，會驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來自己已經(jīng)站在了一定的高度上。
Lesson 8不要讓借口成為懶惰的溫床
一位畢業(yè)于哈佛的商業(yè)巨子在談到他的成功秘訣時，只說了四個字：“立即行動。”在如今競爭激烈的職場中，我們每個人都會遇到各式各樣的困難和問題。有的人害怕便逃避退縮，有的人則敢于直面慘淡的人生，把它變成另一種成功的機會。
紳士們從來不會為自己的行為尋找任何借口，在他們看來，任何事情在還沒有被最終確定之前，努力去做，就一定能夠爭取到機會。如果總想著推卸責任，連嘗試都不去做，那么終其一生都將一事無成。
巴頓將軍在他的回憶錄《我所知道的戰(zhàn)爭》中曾寫到這樣一件事情：
“我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：‘伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，2.43米長，0.91米寬，0.15米深。’我就告訴他們那么多。我的倉庫有一個窗戶還有一個大節(jié)孔。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說0.15米深還不夠當火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計對別人下命令：‘讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老畜生想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系。’”
最后，巴頓寫道：“那個伙計得到了提拔。我必須挑選不找任何借口就完成任務(wù)的人。”有借口，絕不會成功。
英國著名文學家莎士比亞曾經(jīng)說過：“明智的人絕不坐下來為失敗而哀號，他們一定樂觀地尋找辦法來加以挽救。對待失敗的正確方法不是痛苦地哀號，而是認真仔細地查找原因，并且積極尋找補救的辦法來減少損失。”
其實，工作的實質(zhì)本就是解決問題。當我們遇到困難時，不要一開始就想著如何去推卸責任，請先靜下來仔細想想，究竟自己出錯在哪些方面，該如何做才能讓事情得到更好的補救。只有那些主動解決問題的人，才是工作中的強者。
我們每人每天擁有同樣多的時間，但是卻因為對待事情態(tài)度的不同而得到不同的結(jié)果。那些在工作中推三阻四，老是埋怨環(huán)境，抱怨挫折，為自己尋找各種借口為自己開脫的人，往往是職場的被動者，他們即使工作一輩子也不會有出色的業(yè)績。
美國的企業(yè)家笛福森，在45歲以前一直是一個默默無聞的小職員，和大部分其他人一樣，不犯什么錯誤也沒什么創(chuàng)新，他的生活和工作一直都平靜得出奇。就連周圍的人都認為他是一個毫無發(fā)展前途的庸人，甚至他自己也是這么認為的。
但是，在他45歲生日那天，一則報紙上登載的成功勵志故事卻讓他受到了強烈的刺激，從那之后，他給自己立下了目標，并且十分肯定地對自己說要改變目前這種死氣沉沉的狀況，而且要成為一名出色的大企業(yè)家。
當他立下大志之后，起初周圍的人都沒有怎么看好他，畢竟這個男人，年紀也不小了，怎么能夠有足夠的動力來完成這么大的一個目標呢？然而事實是，他真的是前后判若兩人，用以前所沒有的自信和頑強毅力，破除了無所作為的思想，他潛心研究企業(yè)管理，并且在一番努力下，終于實現(xiàn)了自己的理想，成為一個頗有名望的大企業(yè)家。
英國詩人布萊克說過：“光會想而不行動的人，只是生產(chǎn)思想垃圾。成功是一架梯子，雙手插在口袋里的人是爬不上去的。”優(yōu)秀的人往往總會勇于面對問題，并且不找任何借口，他們只會積極地尋找解決問題的方法，因此最終他們能夠取得人生的勝利。
很多時候，一個人缺少知識、甚至沒有突出的能力，都不是最可怕的，可怕的是沒有積極主動承擔事情的心態(tài)。因此，對于工作中的任何問題，我們一定要主動去發(fā)現(xiàn)，并且承擔起來解決好，這樣才能用一步步的成功搭建自己向上攀爬的樓梯。