自序

新醫(yī)改的持續(xù)推進(jìn)讓國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在這個(gè)過(guò)程中，有的醫(yī)藥企業(yè)選擇觀望、有的醫(yī)藥企業(yè)選擇被控股或被收購(gòu)、有的醫(yī)藥企業(yè)選擇垂死掙扎，理智的企業(yè)、有理想的企業(yè)則選擇從逆境中突圍。

在做醫(yī)藥管理咨詢項(xiàng)目或者給醫(yī)藥企業(yè)做管理培訓(xùn)的過(guò)程中，經(jīng)常有醫(yī)藥企業(yè)的老板或者管理者問(wèn)我：“在這種環(huán)境下，企業(yè)怎樣獲得未來(lái)生存和發(fā)展的能力？”這是一個(gè)需要系統(tǒng)思考的問(wèn)題，不同的企業(yè)情況不一樣，沒(méi)有固定的成功模式，只能根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)去思考。

比如，某家銷售額達(dá)4億元的醫(yī)藥企業(yè)，就存在以下問(wèn)題：

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化；

（2）營(yíng)銷體系殘缺不全；

（3）營(yíng)銷系統(tǒng)效率低下；

（4）銷售區(qū)域管理粗放；

（5）幾乎沒(méi)有劃分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，造成嚴(yán)重的人員和資源浪費(fèi)；

（6）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)年齡結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)落后；

（7）對(duì)不同類型的產(chǎn)品缺乏針對(duì)性的營(yíng)銷策略；

（8）營(yíng)銷模式不適合當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。

問(wèn)題出來(lái)了，那企業(yè)該怎么解決呢？企業(yè)需要系統(tǒng)地思考以下問(wèn)題。

（1）如何確定營(yíng)銷變革的內(nèi)容？

（2）從哪些方面入手？

（3）按照營(yíng)銷變革的推進(jìn)步驟，企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的策略？

（4）如何縮短營(yíng)銷變革的調(diào)整周期？

（5）如何避免營(yíng)銷變革受現(xiàn)有利益小團(tuán)體的阻礙？

（6）如何避免或者縮短營(yíng)銷變革帶來(lái)的調(diào)整陣痛？

（7）如何保證營(yíng)銷變革成功？

現(xiàn)在是醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷體系的變革期，在這個(gè)變革期內(nèi)，哪個(gè)醫(yī)藥企業(yè)有領(lǐng)先半步的營(yíng)銷思維，哪個(gè)醫(yī)藥企業(yè)就能生存和發(fā)展下去。

目前，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的生死，不在于營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的多寡，而在于先進(jìn)的、合理的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷思維。很多企業(yè)沒(méi)有看清這一點(diǎn)，糾結(jié)于戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用，忘記了戰(zhàn)略制高點(diǎn)。我相信，肯定會(huì)有目前是小企業(yè)，以后發(fā)展成為大企業(yè)的醫(yī)藥企業(yè)，因?yàn)樗辞辶宋磥?lái)，堅(jiān)定地向既定目標(biāo)前進(jìn)。

本書并不是教導(dǎo)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者怎樣提升營(yíng)銷管理水平和變革營(yíng)銷體系，而是通過(guò)實(shí)戰(zhàn)分析和案例進(jìn)一步引發(fā)醫(yī)藥企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的思考，為自身企業(yè)的發(fā)展提供可供思考和借鑒的內(nèi)容和模式。

中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)即將成為全球第二大醫(yī)藥市場(chǎng)，醫(yī)藥企業(yè)將面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，所以，提升醫(yī)藥企業(yè)自身的能力和水平迫在眉睫。

我衷心希望本書能對(duì)中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)能力尤其是營(yíng)銷能力的提升有所裨益。

史立臣

2013年1月