第一章 工業品營銷現狀

第一節 工業品VS消費品

一、工業品及工業品市場

（一）工業品的定義

工業品是相對于消費品而言的一個專用統稱，泛指一切非消費品。工業品是在企業與企業之間或企業與其他組織機構之間進行交易的產品，這類產品是用來間接或直接生產消費品的，處于價值鏈的中間部位。

唐納德（DonaldD.Lee,1984）從供應商、加工商、用戶這一價值鏈的角度，將工業品劃分為工業初級產品和工業加工產品兩大類，忽略了系統集成等工業工程服務產品。結合中國的實際情況，工業品通常可分為五大種類：原材料、零配件、基本設備、附屬設備、系統集成與服務。如圖1-1所示。

原材料：指生產某種產品的基本原料，是用于生產過程起點的產品。原材料又分為自然原料和人造原料兩大類。自然原料即自然形態下的森林產品、礦產品，如鐵礦、石油等；人造原料，又稱合成材料，是人為地把不同物質經化學方法或聚合加工得到的材料，如紡織纖維、鋼制品、建材等。

零配件：指已經完工，構成用戶產品一個組成部分的產品，如集成電路塊、儀表、儀器、汽車配件等。

基本設備：指保證企業進行某項生產的，直接影響企業產品質量和生產效率的基本設備，大多為固態資本，包括重型機床、流水線及成套設備等。

附屬設備：指價值較低的標準化設備，相對于基本設備而言，其對生產的重要性低一些，如機械工具、電氣設備等。

系統集成與服務：指企業內部運行及主要流程用IT技術等新技術組成的優化集成，包括運行軟件及硬件設備，如電力自動化系統集成、智能監控系統集成、水處理系統集成，等等。

（二）工業品市場特征

工業品市場是由制造產品或根據業務需要購買商品或勞務的組織或個人所組成的市場，通常也稱生產者市場。除消費品市場之外的市場都泛稱工業品市場。工業品市場主要包括制造加工業、化學工業、建筑業、建材業、運輸業、服務業等。工業品市場按客戶的性質可以劃分為：企業市場、機構市場、政府市場。

由于工業品是不直接面對普通消費者的，因此，工業品市場與消費品市場相比具有其顯著特征。

1．客戶數量相對較少，但比較集中，單次購買量大

工業品的客戶主要是企業、政府、機構、組織等，因此，其客戶數量相對消費品來說少很多，而目標客戶就更少了。但另一方面，工業品的客戶數量十分集中，客戶市場掌握在少數“巨頭”手中，客戶的單次購買量大。以一個中型工程項目為例，客戶購置成套電氣設備時動輒花費幾千萬元。因此，有的企業的業績主要來自幾個大客戶的大項目，可以說，他們是靠幾個大客戶來生存的。這樣，他們的前途就系在了幾個大客戶的身上，大客戶的決定將直接影響到企業的命運。所以，工業企業在做廣告宣傳時就不能像消費品企業那樣“鋪天蓋地”“大眾情人”，而必須樹立品牌，對目標客戶進行重點突擊，有的放矢。

2．專業、理性購買，購買決策復雜

工業品一般都是大宗產品，單次購買費用高，購買次數較少。客戶購買工業品時目的性非常強，不是出于生產或工作的需要，他們是不會購買的，而且，客戶對產品的采購時間、采購數量都有嚴格的計劃。因此，在購買工業品時，客戶顯得十分謹慎、小心，時時擔心買錯了或者買貴了。

客戶對工業品的技術指標、規格、用途等都有很高要求，一般會將任務交由專業知識深厚、經驗豐富的專職采購人員完成，遇上成交金額大、非常重要的產品，客戶還會召集工程部、技術部、財務部以及企業高層領導等組成采購小組，對生產產品的企業、產品本身以及售后服務等進行層層考核。

所以，客戶購買工業品屬于專業、理性的購買，而且是一個復雜的決策過程，少則幾月，多則幾年。不過，如此長的決策過程，為企業的項目公關爭取了足夠的時間，企業可以充分利用這段時間，做好客戶的公關工作，贏得客戶的信任，樹立企業的形象，與客戶建立良好的伙伴關系。

3．通常采取直接買賣方式

由于工業品成交金額大，客戶往往會直接與生產企業聯系，實地考察，親自考核，實施直接采購。而生產企業為了將企業形象、產品信息更好地傳達、展示給目標客戶，會采取直銷的模式，組建企業自己的直銷隊伍，面對面地與客戶溝通，利用形象頗佳、產品知識過硬的直銷人員樹立良好的企業形象，贏取客戶的信任。當然，企業也可能挑選、培訓一批實力、能力都比較強的代理商或其他中間商。

4．定制采購，注重服務

工業品的技術含量一般比較高，并且客戶對產品會有一些特殊要求，因此，許多客戶會通過招投標的形式提出自己的技術要求和相關條件；而供應商往往會根據客戶的需求組織技術力量，定制化設計產品，滿足客戶需要。由于定制加工的產品不具有通用性，只能由定制客戶使用，因此，客戶不再需要的時候，這批產品也就不再生產了；而客戶中途不要時，產品就很難賣出去，這樣就加大了供應商的風險。供應企業會與客戶簽訂《工業品買賣合同》，約定雙方的權利與義務、違約責任等，還會要求客戶交付一定的訂金。工業品是再生產產品，技術含量相對較高，因此，對用戶來說，產品服務就顯得尤為重要，包括售前、售中以及售后服務等。

5．派生需求，缺乏彈性

工業品市場可以說是派生的市場，工業品市場的需求也是派生的需求，是消費者對消費品的需求派生出來的需求。沒有對消費品的需求，就不會有對機械設備的需求，也不會有對原材料的需求。

由于工業品市場的需求是派生的需求，因而只要消費品的需求存在，工業品的需求就必然存在，而且它不會受消費品市場的波動而波動。這是因為工業品市場的需求取決于生產過程、生產特征，只要企業不改變生產方式或產品種類，需求就會存在。例如：彩電生產企業不會因為顯像管的漲價而少買或者放棄購買顯像管；汽車生產企業也不會因為輪胎價格的下跌而大量采購輪胎。

二、工業品購買的影響因素

工業品的購買行為同消費品的購買行為一樣，都受到諸多因素的影響，美國的韋伯斯特（FrederickE.Webster）和溫德（YoramWind）將影響工業品購買行為的各種因素歸結為四個主要方面：環境因素、組織因素、人際因素和個人因素。如表1-1所示。

1．環境因素

經濟環境是影響工業品購買行為的重要因素，經濟大環境的好壞、企業的經濟狀況都直接影響到工業品的購買需求。經濟不景氣時，企業就會減少投資，壓縮庫存，減少采購，工業品的購買需求就會減少；相反，經濟快速發展時，企業就會加大投入，采購需求也較旺盛。同時，購買行為也會受到政治、文化、國際形勢、社會發展等的影響。

2．組織因素

我們已經知道，工業品一般是由采購部或由多個部門組成的采購小組進行采購的，每個企業都會有他們自己的采購需求、采購目標、決策組織、采購程序，其中的每一環節都影響著購買行為的進行。市場營銷人員首先應該做好全面的前期調查，調查內容包括客戶的真正需求、具體的采購目標、采購決策人、采購參與人員或部門，等等。只有對這些信息都了如指掌，營銷人員才能知己知彼，有的放矢。

3．人際因素

采購企業內部的人際關系對工業品購買行為的影響也是至關重要的。客戶在購買大宗工業品時會將此工作交由專門的采購部或臨時采購決策小組來進行。這些人的個性不同、地位有異、權力有別，他們之間的關系也是錯綜復雜的，因此，他們的購買要求會有所不同，他們每個人對購買決策的影響也有所不同。營銷人員應該摸清決策成員的個性、喜好、權力、地位，弄清采購企業的采購標準、決策方式，有目的、有計劃、有區別地與客戶成員建立起良好的人際關系，為營銷成功打好“人際通道”。

4．個人因素

工業品市場的購買行為雖具有專業性、理智性、目的性，但也有其個人性。參加購買決策的是一個個的個人，每個人都有自己的個性特征。年齡、教育、生活背景、職位的不同，以及購買風險與自己的利害關系的不同，使得每個人在采購決策中都會表現出不同的立場和態度。摸清每個人的個性特征，把握每個人的態度、立場，是營銷人員在營銷公關時必須要做的功課。個人因素在工業品購買的決策過程中往往是最重要的影響因素。掌控好個人因素，你就在營銷之路上開啟了成功之門。

三、工業品購買過程及參與人員

企業在采購工業品時面臨復雜的購買規程和購買決策，一次工業品全新購買過程可分成八大階段，并有五類人員參與。

（一）工業品購買過程的八大階段

工業品的價格都比較高，交易額很大，所以，企業在購買產品時會反復考察，細細盤算。決策過程不但復雜，而且相對漫長。排除企業直接重購的情況，工業品全新購買過程可以分成八大階段。如圖1-2所示。

1．產生需求

有需求才會有購買計劃與購買過程，需求既可能是企業內部生產、工作的需求，如企業擴大生產、改進工藝等；也可能是外部環境的刺激引起的需求，如競爭加劇、技術水平普遍提高，或者供應企業的廣告宣傳或上門推銷等。

2．確定需求

需求產生后向上級提出，還需進一步研究確認。簡單的采購由采購人員直接決定，復雜或重要的采購由企業決策者或者由使用部門、技術部門、采購部門等組成的決策小組共同決定。

3．確定產品規格

專業的技術人員會對所需產品的規格、型號、性能等技術指標做具體的分析和詳細的說明，以供采購人員參考。對于大批量或者大交易額的采購，企業還可能通過招投標形式提出對所采購產品的詳細要求。

4．尋求供應商

為了花最少的錢獲得最優的產品，采購企業會派專人收集產品企業名錄、參加展會、向目標企業發傳真函或電子郵件，發布需求信息。有實力的企業還會在電視、報紙、雜志、網絡等專業廣告媒體上發布需求信息，吸引供應企業前來洽談。

5．征詢供應方案

在收集到一定數量的供應商之后，采購企業就會邀請合格的供應商提交供貨方案。供貨方案可能是簡單的一張紙，有的供應商也可能派一個營銷代表親臨匯報。但對于大額的采購，采購企業對這一步驟的要求非常嚴格，往往會要求供應商提供詳盡的背景資料和供貨方案，有的還會聯合招標公司，將需求信息及各項要求做成招標書，供應商可以通過購買招標書獲得詳細的采購信息，并以投標書的形式擬出詳細的供應方案。

6．篩選供應商

通過發布需求信息吸引來眾多供應商之后，采購企業就需要對他們進行比較、篩選。在此過程中，采購企業不僅要考慮供應商的技術能力、產品質量、價格水平，還要考慮其供貨周期、服務質量等。通常，采購篩選由采購經理或者分管副總完成，但對于大額的全新采購，企業還會聯合正規的招標公司通過評標小組評標選出中標企業。

7．正式簽單

企業在多方面的比較之后篩選出最終的供應商，并和供應商簽訂供銷合同，約定產品名稱、數量、規格、單價、交貨期等。對于直接再購買類型，供應商在收到正式書面購貨請求后，就會按原定的產品規格和價格及時供貨；對于修正再購買類型，雙方只需要按協商結果對原來的合同稍做修改就可以了；對于全新購買類型，雙方就要按事前的約定簽署詳細的《工業品供銷合同》，詳細約定產品的品牌、規格、技術條件、數量、單價、付款方式、運輸方式、交貨地、交貨日期等。

8．績效評價

產品采購完成后，采購企業還會對供應商進行績效評估，考核供應商的履約情況、后繼服務質量等，并根據評估結果來判斷是否繼續由原供應商供貨。評估方式通常有三種：一是直接與使用者溝通，了解產品使用情況及售后服務情況；二是采用不同的標準，通過加權計算來評價供應商；三是把各種不理想效果的開支求和，形成一個含價格在內的修正成本。

（二）參與工業品購買的人員

工業品的采購決策過程中往往有多方面、多層次的人員參與，而且他們的角色不同、地位不同，在決策中所起的作用也不同。一次較大宗的工業品的采購一般由以下五類人員組成，如圖1-3所示。

1．使用者

使用者是產品的直接使用人，一般也是購買需求的提出者。產品使用者會根據企業的生產及發展需要，提出購買計劃，對產品的品種、性能、規格等提出要求，這些要求是購買決策的重要依據。但產品使用者對產品的購買很少具有決策權，而且對產品的最終購買決策產生的影響也不是很大。

2．采購者

采購者是由企業安排的具體執行采購的人。他可能是一個人，也可能是一個團體。采購者按照采購要求，進行供應商的選擇和具體談判。

3．影響者

影響者是一些直接或間接影響產品購買決策的個人或團體，如企業內部的高層領導、技術人員及維修工等；企業外部的影響者有政府部門、行業組織、咨詢機構、親戚、朋友等。

4．決策者

決策者是企業購買決策的最終拍板人，具有購買的決定權。在通常的采購中（小單量），采購者就是決策者；但在進行大單量或大價值的采購時，決策者往往是企業的高層領導，甚至是企業的老板或企業的最高領導者。

5．控制者

控制者是指控制工業品買賣信息的人，如產品代理商、技術人員、企業秘書、門衛等。

企業一般有自己專職的采購人員或獨立的采購部門，對于大單工業品的采購，企業還會成立采購小組，由采購小組專門為采購做出決策。工業品營銷人員必須了解工業品購買的決策組織、決策參與者及其個性特征、角色、作用，等等。

第二節 工業品營銷現狀總覽

一、特征——外憂內患

曾幾何時，一只皮包，一桌酒席，一份厚禮，一次考察，引多少關鍵人物競折腰，工業產品訂單多多。

然今朝兮，政府反腐，企業拒腐，招標公開，價格透明，多少訂單付諸東流。

工業品營銷困境重重的原因，一方面是產品同質化導致競爭激烈、價格走低、費用增大、回款艱難、風險多多；另一方面是資質證書要齊全、技術標準更苛刻，交貨期要短、產品質量要求高、關系還得要到位……中國工業品營銷已經進入產品同質化、價格市場化、成本透明化、關系隱性化的“四化”階段。

工業品營銷四面楚歌，工業企業營銷管理外憂內患，如圖1-4所示。

（一）外憂

我國工業企業營銷的外憂主要來自兩個方面：一個是市場趨勢，即“四化”時代薄利拼單；另一個是銷售慣性，即搞定關系反被關系搞定。

1．市場趨勢——“四化”時代薄利拼單

中國雖然是工業品的制造大國，但還不是制造強國或者創造大國。由于技術水平和經濟實力的限制，國內很多企業在產品研制方面幾乎是全面采用“拿來主義”，用仿制替代研制，什么產品暢銷就仿什么。于是，大廠仿制國外的，小廠仿制大廠的，工業產品同質化問題十分嚴重。不同品牌的同一類產品，在外觀設計、理化性能、使用價值、包裝與服務、營銷手段上相互模仿，以致產品的技術含量、使用價值逐漸趨同。

另外，工業產品的價格逐漸市場化，由市場需求說了算，工業企業往往會根據市場需求進行競爭定價。而與此同時，產品的成本又是十分透明的，銅、鋁等原材料成本的價格更是有據可查，想隱瞞都不可能。當然，在政府反腐、企業拒腐的環境下，想通過“關系”獲得暴利也是不可能的了。在產品同質化、價格市場化、成本透明化、關系隱性化的情況下，工業企業被迫薄利拼單。有些企業試圖從產品差異來突圍，卻發現差異利潤很難獲得。要有產品差異勢必需要研發的大投入和隨之而來的市場推廣的大投入，姑且不說成功的難度，即便成功了，迅速模仿和復制也會使得這一差異優勢快速減弱。

2．銷售慣性——搞定關系反被關系搞定

產品差異難行，大多數企業就從關系差異著手，其銷售慣性就是搞定關系，干脆把工業品營銷等同于關系營銷。業務人員的主要任務就是搞定關系，而且這種關系大多是業務人員個體與用戶相關人員個體之間的關系。當業務人員和用戶相關人員有一方發生人員更換時，這種關系就會出現變化，這也就是所謂的“關系因人而變”。也正因如此，業務人員和用戶相關人員變得很“牛”，業務員把持“關系”要挾公司，用戶相關人員擁有“關系”制約公司的情況也就出現了。倘若“關系”都被一一搞定，仔細算賬，到最后公司的利潤也被“搞定”了。

市場趨勢使得利潤逐步減少，銷售慣性使得費用逐步加大，一小一大勢必造成工業企業營銷的外憂。

（二）內患

工業企業的營銷內患大致可以總結為兩大方面：一個是公司層面，公司因“人”而困；一個是員工層面，員工因“管”而惑。

1．公司因“人”而困

筆者接觸到的工業企業，無不為找不到合適的營銷人員而困惑。一方面，他們總是在苦苦尋覓所謂的銷售精英，卻總是收效甚微，即便費盡心思找到了精英，重“金”伺候還未必有高業績，稍有不慎他們還會“陰”陽怪氣、暗度陳倉，“精英”變“金陰”，金錢的“金”，陰險的“陰”。另一方面，精英們更依賴于過去的經驗和關系，不愿意或者不會運用工具，無法將日常經驗提煉成知識并與更多的業務人員分享，如此就會使營銷越來越依賴經驗和關系，使得精英更金貴，從而形成公司越來越缺人的惡性循環。

2．員工因“管”而惑

工業品營銷在某種程度上是建立在人與人關系上的公司與公司之間的交易，銷售過程較為復雜，其管理難度很大。管“手腳”則無動力：某些公司對營銷人員管得太緊太細，員工也就失去了動力；管績效則無“頭腦”：很多公司管員工的業績，而影響業績的最大因素卻是公司領導們制定的政策，無“頭腦”卻要有業績，這個要求讓員工們無所適從、渾渾噩噩。

找人難，管人難，一個“人”、兩個“面”勾勒出工業企業營銷的內患。

二、對策——從“以人為本”到“以眾為本”

“以人為本”，也就是以關系和經驗為主導，以個體為主體展開工業品營銷。這個觀點認為人情就是訂單，于是將“搞定”作為工業品營銷的撒手锏。一切以個體的“人”為根本出發點，公司給營銷人員充足的資源，以滿足用戶相關“人”的個體需求，從而建立營銷人員個體與用戶相關人員個體之間所謂的人際關系；或者借助、依賴銷售精英們既有的經驗和人際關系來達成訂單。

然而，工業品營銷是企業與企業之間發生的理性的交易，用戶的采購行為是專業、理性、注重程序的，并且十分強調成本分析與風險控制。因此，工業企業的營銷也必須是團隊的、專業的，而非個體的、關系的。滿足用戶的需求是一個基本必要條件。營銷成功的根本是贏得用戶的信任，并持續建立這種信任關系。個體之間的人際關系不足以支撐企業與企業之間的信任。

由此可見，“以人為本”是工業品營銷外憂內患的罪魁禍首。在人情已不再是訂單的今天，要突破營銷困境，企業就必須從“以人為本”轉向“以眾為本”，如圖1-5所示。

從一個“人”到三個“人”的“眾”，也就是從個人到團隊。三個人要形成一個團隊，必須有一定的規則和工具。“以眾為本”，也就是以規則和工具為主導、以團隊為主體來展開工業品營銷，其核心是構建基于信任導向的中國特色工業品營銷管理體系。工業品營銷要實現從“以人為本”向“以眾為本”的轉變，必須要在以下三大方面努力。

1．從個體向團隊轉變

企業首先應建立團隊模式，改變考核方式，變單打獨斗為團隊作戰，實現從個體向團隊的轉變。目前，很多工業企業在營銷過程中，習慣依靠銷售精英的力量。企業依靠營銷總監，營銷總監依賴營銷經理，而營銷經理就指望一個個的銷售人員——這種模式在中國目前的工業企業中是常見的，也是十分可怕的。因為個人的力量是有限的，靠自身一個人的力量，不但難與同行相抗衡，而且也會增大公司的風險。

工業品營銷是團隊營銷，團隊營銷構建立體關系：一線營銷人員與用戶的一線使用者等基層人員構建“線人”關系；營銷主管與用戶的執行層構建“傾向”關系；營銷高級管理者與用戶的決策者等構建“共贏”關系，與影響者構建“催化”關系。所以，工業企業應該以團隊為主體來展開營銷工作，形成從公司到營銷部門、從營銷總監到普通銷售員的立體營銷模式，增強一線銷售人員之間的經驗共享、營銷部門與公司后臺支持部門之間的信息互通和協同作戰。營銷人員“小米加步槍”的地面作戰，加上公司“飛機加大炮”的空中支援——只有通過這樣強大的火力攻擊，企業才可能攻城拔寨，無往不勝。

2．從經驗向工具轉變

企業“以人為本”，看重的就是個人的經驗，依賴的是銷售人員個人的經驗和資源。客戶公關成功與否企業沒底，銷售業績完成與否企業沒數。而銷售人員也是憑經驗、憑感覺做銷售，沒有策略規劃和市場計劃，做一單算一單。客戶公關、企業介紹、產品推介等都是由其憑經驗隨性介紹，沒有統一的說法。銷售人員說得天花亂墜，但難有說服力。

企業要“以眾為本”，提供統一的營銷工具，比如：營銷策略指導、區域作戰計劃、品牌道具、銷售話術等。同時，企業還要對員工進行基本功訓練，比如：把握自身優勢的武器——FAB、激發潛在需求的武器——SPIN、贏得客戶信任的武器——AT法則等。企業應提供統一的營銷工具，并通過系統的基本功訓練使銷售人員思想統一、步調一致，做事有方法、上陣有彈藥。

3．從關系向規則轉變

“以人為本”的工業品營銷往往是建立在以個人為基礎的關系之上。這關系既有銷售人員個人的關系，也有企業的關系資源為銷售員所用的變現關系。但不管是個人的關系，還是企業的關系，這種建立在關系基礎上的營銷都是不可靠的，企業隨時都有因關系的變化而丟失訂單，甚至喪失合作關系的風險。而“以眾為本”的工業品營銷就是要以團隊為主體，通過合約等形式建立規則，形成基于公司與公司信任的企業級立體合作，從而有效化解因個人的變動、關系的變化帶來的風險。

建立規則就是界定什么該做，什么不該做，以及制定全體成員共同遵守的可以接受和能做到的標準。在企業的管理當中，規則又常常表現為程序和制度，管理文件通常都是程序和制度，比如：質量程序、客戶接待程序、下單程序、發貨程序、合同制度、大客戶制度等。企業當中幾乎所有的事都必須要程序化：這件事該怎么做、按什么標準做、按什么步驟做、用什么方法做、達到什么樣的指標，等等。同時，這些規則通過制度被固化下來，由員工共同遵守。

規則是嚴肅的，遵循規則時有三條基本原則，簡稱“三化原則”，第一是僵化，規則一旦定下來，員工就要僵化地去學習、去執行，不找理由和借口；第二是優化，員工要在執行過程中發現問題、總結問題、解決問題，優化規則，使規則更趨合理；第三是固化，規則經過一段時間的運行和優化后，就要固化下來，不能總是變來變去，朝令夕改。

第三節 工業品營銷五唯誤區

工業品營銷是市場營銷的分支，大量的市場營銷書籍都是針對消費品營銷的，所以大量的工業品營銷人員很茫然，他們沒有現成的理論來參考，只好套用傳統的營銷理論來指導工作，憑經驗、想象進行營銷。結果，他們在進行工業品營銷時走進了一個又一個的誤區，還渾然不知。我們說，沒有中國特色工業品營銷理論指導的工業品營銷是十分可怕的，而更為可怕的是無奈地錯誤套用傳統的營銷理論進行工業品營銷！許多人的工業品營銷意識存在五個誤區，如圖1-6所示。

一、唯關系論

很多人認為，工業品營銷就是關系營銷，銷售成不成功，完全取決于關系過不過硬。

持這種觀點的人忽略了關系營銷的最根本的基礎——所提供的產品和服務能夠滿足用戶的需求。工業品營銷從談判到簽訂合同，從發貨運輸到安裝驗收，從使用指導到售后服務，是一個系統、漫長、枝節繁多的過程，會涉及企業的不同部門，任何一個環節出差錯都可能導致滿盤皆輸的后果。因此，企業必須以客戶為中心，保證產品質量和服務質量。如果產品與服務沒有保障，那么無論怎樣的私人關系和感情，也都是“水中月，鏡中花”。不但如此，產品與服務沒有保障還會使得雙方關系僵化，感情變質。

在工業品營銷實踐中，關系在不同的情境下有著不同的作用。在獲得客戶需求信息時，關系起的作用是“線人”；在客戶決策時，關系起的作用是“拍板”；在客戶服務過程中，關系起的作用是“潤滑”；在客戶疑惑時，關系起的作用是“催化”。

關系不是萬能的，沒有關系卻是萬萬不能的。但是，關系不能“被利用”，關系只能“被需要”。

二、唯利益論

有人在總結工業品營銷時，常常下定論：就一個詞——利益。無可否認的是，工業品營銷中確實存在灰色地帶，但這絕對不是工業品營銷的決定性因素。在不少情況下，生意之所以成交，是因為雙方是相互信賴的朋友。在質量和價格相差不大的情況下，客戶會傾向于購買自己相信的人的產品。所謂“先做朋友，再做生意”即是如此了。

解決信任問題是前提，灰色地帶只對信任的人。要信任產品，先信任企業；要信任企業，先信任人；要信任人，朋友為先。

灰色地帶揮之不去，灰色更多的是起潤滑作用，企業決不能讓它變成黑色地帶。

三、唯價格論

在工業品營銷的拉鋸戰中，如果有同類產品競爭，有人會想到把價格降低，以促成交易，但這可能是一廂情愿的想法。

在工業品采購過程中，用戶會從采購風險、采購收益及采購成本三個方面進行權衡，而用戶考慮得最多的是采購風險，因此價值才是決定性因素。用戶最關心的問題是產品和服務是否可靠、交貨是否及時，以及設備的運行是否經濟合算。只有在確保產品和服務可靠的前提下，客戶的決策考慮才會涉及成本方面的問題。

價值決定價格，用戶所在公司的價值與關系人個體價值同時決定價格。價格高的風險在于“灰色的猜疑”，要想高價，企業必須解決這一問題；價格低的風險在于“質量的陷阱”，要用低價，企業必須解決這一問題，價格競爭決不能以喪失利潤為代價。

四、唯現實論

很多人在進行工業品營銷時，短期利益思想嚴重，非常現實地把與客戶的關系概括為“露水夫妻”，在不擇手段地完成交易后，立即把客戶一腳蹬掉，既不做回訪，售后服務也一團糟。

工業品廠商與客戶的關系不應該是買賣關系，而應該是伙伴關系。不斷在技術上創新，與客戶共享信息和資源，幫助客戶解決生產及銷售上的難題，從而最大限度地滿足終端消費品用戶的需求，實現雙贏，這才是工業企業發展的長遠之計。實際上，在工業品營銷中，一旦與客戶建立起長期穩定的關系，并不厭其煩地向客戶提供優質及時的服務，企業就會為競爭同行的進入筑起很高的門檻，從而為自己源源不斷的后續產品提供銷售機會。

有了長期的需求才會有長期的買賣關系，有了長期的買賣關系才能與對方成為伙伴。因此，企業首先要判斷客戶是否有長期的需求，然后依此決定與客戶關系的種類。

五、唯品牌論

業務人員常常抱怨：“公司的品牌競爭力低下，這讓我無能為力，只要公司的品牌× ×××，我就一定能完成指標。”每當遇到這樣的抱怨，企業不妨思考以下幾個問題：工業品營銷進入品牌競爭時代了嗎？品牌在工業品營銷中的作用是什么？工業品的品牌該如何塑造？一線銷售人員的行為與品牌是什么樣的關系？

品牌有兩個作用，一個是溢價作用，即產品可以因品牌提高價格；一個是區隔作用，即產品可以因品牌與其他同類產品相區隔。當前，我國的工業品品牌起得更多的是區隔作用，少數的能夠起到溢價作用。

工業企業的形象是由業績和榜樣客戶建立起來的，是通過行業或專業渠道傳播出去的，是高層的形象活動和企業規模地位所表現出來的，是由具體的營銷行為和用戶的感受落實的。

第四節 工業品營銷八大困惑

一、市場部門與銷售部門之間的矛盾

許多企業的銷售與市場兩個部門不能明確各自的職責和權力，互相重疊、互相牽連的地方過多，工作上要么推諉扯皮，要么互不溝通，形成兩個獨立的系統。市場部和銷售部的負責人也是表面上一團和氣，暗地里卻誰也不服誰，還往往鉤心斗角、互相拆臺，影響公司營銷計劃的執行，造成市場機會的錯失和資源的浪費。

按照理想的狀況，市場部與銷售部，本應是營銷系統中的左膀右臂：市場部負責市場調研、策略制定、跟蹤檢查；銷售部負責方案實施、信息反饋。本是一個相互彌補、相互促進的完美組合，可是在有些企業里這兩個部門卻成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。

（一）市場部與銷售部最常見的矛盾

1．市場部：精心制訂的市場計劃，銷售部怎么就執行不好

在企業里，市場部往往是市場計劃的制訂者，適時制訂各種推廣計劃，制定促銷方案等。市場部將一份份自認完美的市場計劃交給銷售部執行，得到的結果卻令人大失所望，銷售部不是不執行，就是執行不順利。為此，雙方時常爭執不休，市場部認為銷售部沒有市場概念，執行不力；銷售部則認為市場部的方案不切實際或者沒有新意，不可能達到預想的效果。

剖析：雙方的看法都有失偏頗，雙方都只站在了自己的角度去思考問題，而沒有換位思考。一個市場方案執行得好與壞，既與方案本身的可行性、創新性、差異性有關，也與方案實施區域的差異、不斷變化的市場環境密不可分，我們不能簡單地將失敗歸咎于某一個部門或某一個人。深入分析、研討計劃各個環節可能出現的問題，及時調整、完善計劃才是解決之道。

2．市場部：銷售人員水平比我們低，掙得卻比我們多

市場部的人員常常抱怨：銷售人員素質差、水平低、缺乏市場意識和策劃思維，不是在客戶那里催款、發貨、喝酒、聊天，就是在公司催貨、報賬，而對客戶價值挖掘、培訓輔導、市場信息收集、活動策劃等漠不關心，或者無能為力，可是他們拿的工資卻比我們多，在公司的地位也比我們高。

剖析：市場部和銷售部有不同的功能定位，相應的人員也有不同的職責分工，公司給他們的薪資待遇自然也會不同。所以，我們不能簡單地將兩者進行比較。銷售人員的職責就是把產品銷售出去，不管是喝酒聊天，還是催貨要賬，能按公司要求把產品很好地賣給客戶的就是好銷售人員，市場人員也沒必要對此說三道四，心理不平衡。

3．銷售部：市場部在“閉門造車”，不切實際

銷售人員整天在客戶里轉，對客戶相對比較熟悉，所以自認為對市場也十分了解，動不動就批判市場部制訂的計劃是“閉門造車”，沒有可操作性。很多企業的市場部也確實存在不去深入了解市場，坐在家里“閉門造車”的狀況。不下市場，不做市場調研，不去了解客戶，也不去了解競爭同行，憑空設想，就搞出一個方案出來，完全脫離實際，叫銷售部或者渠道商如何去執行呢？

剖析：市場方案的制定一定要從市場中來，再回到市場中去，“閉門造車”肯定“造”不出好方案。但銷售人員“一葉障目，不見泰山”的情況也有存在，許多銷售人員只顧眼前利益，沒有市場全局觀念和長遠發展打算。要制定一份切實可行的市場方案，市場部和銷售部應該緊密配合，在方案的制定前、制定中和執行的過程里都要全程參與，加強溝通，多交換意見，切切實實地制定出一份既滿足市場需要，又能切合銷售要求的方案來。

4．銷售部：市場部做的這些都沒有用

銷售部經常抱怨市場部不多做一些能拉動銷售的渠道商激勵方案、用戶促銷方案，卻搞什么品牌推廣、形象建設、技術交流……這些對產生訂單毫無用處，只會勞民傷財！

剖析：銷售人員一般都是比較短視的，一心只為銷量，所以這種偏見的產生也是情理之中的事。而市場部的工作大多不是著眼當下，而是謀劃未來。只有市場部做好了開疆擴土的工作，鋪平了道路，銷售人員才能順利拿下客戶，獲得訂單。

以上是企業里市場部和銷售部常常出現的一些矛盾，其根源是兩個部門相互不了解、不認同、不配合。在工業品營銷中，市場部與銷售部是不能完全獨立和分開的兩個職能部門，甚至完全可以合二為一：這兩個部門有著共同的追求和共同的利益，如對市場開拓、客戶開發、銷售業績、利潤回報等的關注；許多營銷工作需要雙方配合完成，如市場調研、市場推廣、促銷活動等的制定和執行。本來需要融為一體的兩個部門現在變成了兩個不相干的部門，如此就必然帶來雙方功能定位、責權劃分、工作方式等方面的分歧。

（二）市場部與銷售部矛盾的解決辦法

1．市場部與銷售部互相培訓

首先要打破的是兩個部門“老死不相往來”的狀況，加深了解。怎么做呢？從新人做起，每個新人都必須到對方部門去培訓、實習一段時間，這樣兩個部門的了解自然增多，由于互不了解而產生的諸多問題也就迎刃而解了。

這樣做的好處有：

（1）銷售人員與市場人員能夠互相了解對方的各種工作原則、工作流程，對對方的工作更有認同感，從而大大減少因隔閡產生的誤會。例如：銷售部向市場部申請廣告費用時，銷售人員清楚市場部的審批原則、程序與時間，就不會像以前那樣不問青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。

（2）私人感情將起到潤滑工作的效用，這些在市場部培訓的銷售人員將成為市場部很重要的“情報員”。市場部與銷售部的很多同事不曾謀面，以前很難達成合作。市場部與培訓過的銷售人員保持頻繁的聯系，就如在市場上安插了“臥底”，信息來源將寬廣很多。從另外一個角度來說，這也將使市場部人員更了解銷售人員的工作狀況，而不是像以前那樣一味地抱怨與埋怨。

2．市場部與銷售部矛盾十分僵化時，企業可以考慮互換部門領導

當市場部與銷售部關系很僵、矛盾不可化解時，不妨互換一下兩個部門的領導，說不定會收到柳暗花明的效果。市場部經理去了銷售部，他不好對市場部說三道四，唯有拼命做好業績，來證明自己；銷售部經理去了市場部，他了解市場，制定的方案就會更有實戰性，反應速度也將更快。而且他們換位之后，會爭相指出對方在管理部門時存在的不足，很多“冰山下的問題”也終于浮出水面，最終得到解決。

對于市場部與銷售部的其他崗位，企業也可采用輪換的機制。兩個部門通過輪換，做到你中有我，我中有你，部門互融，信息互通。

輪換還有一個很重要的目的，那就是培養一批既能埋頭拉車又能抬頭看路、既了解市場又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營銷多面手。這樣的人無疑是營銷隊伍中的生力軍，是企業未來發展的中堅力量。

3．市場部與銷售部共同參與客戶接待

一般企業的客戶來工廠，都是由銷售人員全程陪同，其他部門人員基本都不參與。客戶不是銷售部門的客戶，是全公司的客戶，若有客戶來公司，企業可從制度上規定需由市場部人員陪同接待。這樣一來，市場部人員就可以熟悉客戶，從與客戶的溝通過程中，了解市場信息和客戶的需求，足不出戶地進行市場深度調研；還可以向客戶和銷售人員介紹公司的營銷理念、政策等；同時也加深其對銷售人員的了解。

4．月度市場部與銷售部的溝通會

市場部與銷售部的月度定期溝通會必不可少。溝通會由市場部經理與銷售部經理輪流主持，由雙方介紹各自部門近期的工作內容和需配合的事項，并解決合作中的“不和諧”。兩個部門在公司的所有人員都可參加。這樣一個固定的會議，作為制度化的溝通管道，可以使得市銷信息暢通，動作協同。很多企業都有這個會，但大多流于形式，不是鬧哄哄地爭執，就是誰也不愿暴露問題。當溝通會無法良性進行時，營銷總經理應親自主持此會，直至會議進入常態。

5．兩個部門既要有制約，又要有合作，既要有紛爭，又要有溝通

制約：市場部對市場進行監控的同時，還可以了解銷售人員的工作業績。銷售人員的業績從銷售人員對市場信息反饋的及時性、準確性、完整性就可以表現出來。把銷售員業績考核項目部分地交予市場部，可以加強制約的力度。

合作：銷售部門在市場推廣工作中承擔著市場執行、市場反饋和第一手資料的收集整理、統計分析以及建議上報工作，這是一個極其關鍵的環節。沒有銷售部的合作，市場部再好的策劃也不會收到任何效果。

紛爭：紛爭是任何企業的市場部和銷售部都無法避免的事情。通過紛爭把各自工作中的缺點暴露出來，對于雙方的工作都有促進作用。

溝通：市場部與銷售部的工作關系并不是誰領導誰的關系，兩個部門在工作中應以溝通為主，通過溝通把雙方的目標和利益統一起來，通過溝通把營銷計劃落實、完善。

市場部與銷售部，這對營銷的雙翼，折一難成飛，一邊強一邊弱也會飛得不夠平穩，兩者唯有平衡、互動、互援、互融，才能振翅高飛，推動營銷前行。

實施建議：

在工業品營銷實踐中，企業最好不要將市場部與銷售部單獨設置，市場的策略制定決不能脫離銷售，銷售也不能無視市場的策略。一般的做法是，兩者合二為一，由營銷副總統統一掌管，唯有如此，企業才能做到在銷售實踐中制定并修正市場策略，用市場策略為銷售指明方向，并指導和促進銷售的提升。

二、營銷部門與生產部門之間的矛盾

營銷部門認為自己的職責就是把產品賣出去，能不能完成生產那是生產部門的事；而公司的生產部門則更關心自己能夠生產出什么樣的產品，對于客戶的需求并不重視，生產部門一切圍繞產品質量、生產周期轉。

現實中，生產部門雖然盡力去縮短產品的交付周期，但還是難以滿足客戶對交付期的需求。尤其當一些緊急訂單出現時，即使讓所有的設備都運轉起來，生產部門也還是滿足不了客戶的要求，這就種下了營銷部門與生產部門矛盾的禍根。營銷部門責怪生產部門生產進度太慢，影響交貨，使公司的形象受損；而生產部門也會抱怨營銷部門不懂生產，沒考慮產品的生產周期，接單不力。其實，營銷部門在接單之前應征求生產部門的意見，與其協商生產周期，如果動用一切條件都無法滿足客戶交貨要求的話，到手的合同也要放棄；生產部門應及時了解營銷計劃和產品訂單情況，制訂合理的生產計劃，統籌安排，預留余地，為特殊訂單讓路。

調和營銷和生產的矛盾，要看企業所處的階段、行業的競爭狀況，以及企業的資源能力情況等。當企業是行業的新進入者或者處于發展初期時，營銷與生產的主要矛盾表現為對訂單選擇的標準不同：站在生產的角度，由于成本較高、技術不成熟、規模不經濟等，生產部門往往會要求優質的訂單，但優質的訂單一定有更高的要求，營銷又很難滿足；站在營銷的角度，營銷部門只能接受市場的選擇而無權選擇訂單，先吃飽再說，有時只能接下一些劣質的訂單，如此勢必給生產帶來更大的難度。一般，在發展的初期或競爭優勢不明顯的階段，企業更偏重營銷；而處于發展的持續穩定期或具有資源性競爭優勢的企業則偏重生產。

營銷與生產本位意識的差異，以及兩者崗位價值觀的巨大差異，是造成這一矛盾的根本原因。企業可以通過以下兩個途徑的嘗試，盡量減少兩者的矛盾：

（1）定期召開營銷和生產對話會，使得生產線了解營銷工作的艱辛以及營銷中存在的各種風險；也要讓營銷系統了解生產系統的難處，尤其是營銷能力低下或營銷失誤帶來的生產壓力等。

（2）分別對營銷和生產系統展開工業品營銷理念的培訓和交流，使得兩部門在一些理念上達成共識，尤其是工業品的三大要義。做工業品營銷，營銷的不僅僅是產品，也是公司的生產、技術、財務、運營所體現的公司綜合實力，也就是說，營銷的績效絕不是營銷系統所能決定的，它與生產等后臺密不可分。營銷的績效與生產密不可分，生產的績效與營銷也不是孤立的。

實施建議：

營銷部門務必做好銷售的預測工作，月初時必須能夠清晰地告訴生產部門確定能夠拿到的訂單和可能拿到的訂單。生產部門也要做好生產計劃，及時向營銷部門通報產能情況。

三、產品專業性與區域分布之間的矛盾

工業品營銷的一個重要作用就是將所在區域的特色優勢產品銷往需要的區域。但不同的區域對產品有著不同的需求，同樣的產品在不同區域的市場容量也不盡相同。在工業品營銷的實踐中，大多企業按照區域來劃分市場，也有的按照產品來劃分市場，這自然會帶來區域與產品不均衡不匹配的問題。

以區域來劃分市場，是因為成熟市場、新開發市場以及成長市場具有不同特征，不同市場的營銷績效也存在著較大的差別，需要不同的營銷策略和投入。于是，營銷人員都想選擇成熟市場而不愿意到新開發市場去，營銷人員在區域分配上存在矛盾；另一方面，區域策略的不同，尤其是價格策略的差異，十分可能帶來區域竄貨現象。同樣，以產品來劃分市場的方式，也會造成成熟區域、新開發區域以及成長區域之間的矛盾。

這對矛盾的解決，主要是通過營銷組織結構設計與區域營銷績效管理優化來實現的。區域的差異以及人際關系的區域性等客觀現實，要求我們盡量以區域為主線來設計營銷的組織結構，把銷售的指標以及相關的決策權限下放到區域。當產品的專業性或技術含量很高，必須由專業技術人員來完成銷售時，不妨以產品為主線來設計營銷的組織結構，把銷售的指標以及相關的決策權都賦予產品經理；或者在區域市場設立產品專員，實現“產品線-區域線”的矩陣式結構，這種營銷組織結構的績效考核就要細化到區域內的不同產品專員，且企業務必要處理好區域負責人與產品負責人的績效關系，否則不可避免地會碰到效率與績效低下的“多頭管理、無頭管理”的問題。

四、銷售額與應收賬款之間的矛盾

一些企業出現應收賬款金額長期居高不下，甚至“潛虧”的現象，在相當大的程度上是由于企業經營目標出現了偏差。從客觀上看，一些企業領導人在政府主管部門要求業績、政績的壓力下盲目地追求生產、銷售規模，這肯定會帶來企業經營目標的偏差；而從企業內部經營管理上看，各級管理人員和各業務職能部門的管理目標不能很好地協調統一到公司總的利潤目標上來，也是企業經營目標出現偏差的原因之一。企業在擴大銷售額和市場占有率的同時，必然會碰到應收賬款增加的問題。問題的關鍵在于，企業能否始終抓住利潤這一根本性的目標，合理地控制銷售額與應收賬款的比例關系。有的企業為了追求銷售額，向客戶盲目、被動地賒銷，結果是賒銷的合理回報率沒有保證，大量應收賬款的利息成本和壞賬損失吞噬了企業的最終利潤。

（一）應收賬款信用風險的防范和控制

對于應收賬款管理來說，最重要的就是正確衡量信用風險。應收賬款信用風險，是指企業不能收回賒銷商品的貨款而發生壞賬損失的可能性。那如何對應收賬款信用風險進行防范和控制呢？一般有以下辦法。

1．制定合理的信用制度

在買方市場條件下，企業要有效保護自身利益，必須制定切實可行的信用政策。

首先，企業要確定適當的信用標準，謹慎選擇客戶。企業應對信用評估機構、銀行、稅務部門、客戶協會、工商管理部門等保存的有關原始記錄和核算資料進行加工整理，從中獲得客戶的信用資料。在此基礎上，企業要根據對客戶信用資料的分析，確定評價信用優劣的數量標準。首先，以一組具有代表性、能夠說明付款能力和財務狀況的若干數據作為信用風險指標，根據數年中最壞年度的情況，分別找出信用好和信用壞的兩類客戶的相關數據的平均值，將此作為衡量其他客戶的信用標準，再利用客戶公布的財務報表數據，測算其拒付的風險系數。然后，結合企業承擔的違約風險及市場競爭的需要，具體劃分客戶的信用等級。企業在設定某一客戶的信用標準時，往往會先評價其賴賬的可能性，其主要的判斷因素有客戶信用、還債能力、財務狀況、經濟環境等。

其次，企業還需要建立客戶信用檔案。企業要在確定客戶信用等級和對客戶進行信用評價的基礎上，為每一個客戶建立一個信用檔案，對有關資料進行詳細記錄。企業應事先決定檔案的有關內容，以確保信用控制人員的資料搜集是完整的，而不是隨機的。客戶檔案的主要內容一般包括：客戶與企業有關的往來情況以及客戶的付款記錄；客戶的基本情況，如客戶所有的銀行往來賬戶、客戶的所有不動產資料以及不動產抵押狀況，客戶所有的動產資料、客戶的其他投資、轉投資等資料；客戶的資信情況，如反映客戶償債能力、獲利能力及營運能力的主要財務指標，客戶即期及延期付款情況、客戶的實際經營情況及發展趨勢信息等。

2．制定和完善信用政策

企業在充分進行信用等級評定和恰當進行信用評價以后，就可以在此基礎上制定合理的信用政策。信用政策主要包括：為鼓勵客戶提前付款而給予的現金折扣政策、允許客戶付款時間間隔的信用期限，以及企業愿意對某一客戶承擔的最大賒銷風險的信用額度等。

（二）加強應收賬款的日常管理

1．合理分工、明確職責

企業只有建立分工明確、配合協調的應收賬款的內部管理機制，才能有效地減少不必要的應收賬款占用，避免壞賬損失的發生，同時，也可以有效地防止業務處理過程中的舞弊和差錯，避免或及時發現不法分子截留、貪污企業貨款的行為，減少應收賬款風險。企業的應收賬款涉及銷售、倉儲、財務等部門，企業必須將與應收賬款相關的職責落實到各個部門和人員。

2．強化對賒銷業務的授權和控制

賒銷雖然可以擴大企業的銷售額，但同時也增加了企業潛在的風險。因此，處理賒銷業務前，財務部門應對客戶的信用進行調查，此外，還必須在領導或有關部門的授權批準下，將賒銷控制在合理的限度內。

3．建立應收賬款壞賬準備制度，及時進行賒銷業務的賬務處理

無論企業采取怎樣嚴格的信用政策，只要存在著商業信用行為，壞賬損失的發生總是不可避免的。因此，企業應遵循謹慎性原則，對壞賬損失的可能性預先進行估計，建立彌補壞賬準備金制度，做好壞賬準備。

4．落實責任制

對銷售部門的考核，企業要根據資金時間價值、賠償能力等，以誰經手誰負責、誰回籠誰得益的形式，將回收、責任、期限落實到人，輔以考核掛鉤、獎懲兌現的手段，充分調動營銷人員收款的積極性。同時，企業要加強營銷隊伍建設，明確發貨審批權限，確保責任到人，以防止盲目發貨或發人情貨。

5．加強收賬管理

首先，企業要實行全面監督，通過賬齡分析、平均收賬期分析、收現率分析等判斷客戶是否存在賬款拖欠問題，從而估計潛在的風險損失，正確地估量應收賬款金額，以便及時發現問題，提前采取對策。

其次，企業要確定合理的收賬程序，以合情、合理、合法的方式收回賬款，使客戶愿意償還欠款。對逾期較短的客戶，企業不便過多地打擾，以電話或信函通知即可，以免失去這一客戶；對尚未到期的客戶，企業可寫信措辭婉轉地催收賬款；對逾期較長的客戶，企業應頻繁地進行催收；對故意不還或上述方法無效的客戶，企業則應提請有關部門仲裁或訴諸法律。

（三）建立信用報告制度

企業應定期開展不同層次的信用報告會議，相互溝通，以便及時掌握情況，將信用風險降至最低。

信用報告會議可分為：信用控制部門內部會議，其中心議題可以是信用控制部門的運作情況、過去的工作績效和未來的工作規劃，時間一般為兩周一次；信用控制單位和業務部門的聯席會議，其中心議題可以是對主要客戶的信用風險以及目前危險客戶的分析和評價、對逾期賬款和超過信用額度銷售賬戶的分析、對未來市場的展望以及新客戶的財務資料的報告等，時間一般為兩月一次；最高財務主管或管理當局會議，其中心議題可以是報告目前信用控制的運作情況和所遇到的困難、信用風險預測、企業信用政策的執行情況以及改進措施等，時間一般為一月一次。

（四）多渠道、多途徑降低信用風險

1．開展信用保險

為了避免在提供賒銷時遭受意外的壞賬損失，企業可以向保險公司投保信用險。在投保時，企業應在壞賬損失和保險費之間進行權衡，以使風險最小，收益最大。

2．實行資金融通，加速應收賬款的變現

為盡早回籠資金，企業可將未到期的應收賬款向銀行或其他融資公司抵借或出售。

3．開展債務重組，盤活資金

客戶有時會有資金周轉困難的問題，或經營陷入困境，致使財務困難。在此情況下，企業如果對客戶采取立即求償的措施，就有可能給客戶造成更大的困難，使客戶永久無法擺脫債務。當對方是長期合作的客戶時，壞賬給企業帶來的損失將更大。因此，當客戶發生暫時財務困難時，雙方應尋求重組方式來清償債務。

總之，只要企業采用有效的措施，應收賬款的信用風險是可以防范的，也只有進行了科學的防范，企業才能在市場競爭中既擴大銷售，增加盈利，又使應收賬款風險盡可能地降到最低，從而使自身立于不敗之地。

實施建議：

應收賬款的比例，取決于外部市場的競爭態勢以及主要競爭同行的銷售政策、內部營銷管控能力以及用戶信用把控能力。

企業應該及時跟蹤賬期，追討賬款前應該備齊所需的資料。

企業應把賬款的回收視同新客戶的開發。

五、大客戶維護與開發之間的矛盾

客戶開發是客戶維護的起點和基礎。起點不高，基礎不牢，維護也就成了無本之木、無源之水。維護不好，開發也就沒有意義。目前，一些工業企業在客戶開發與維護上存在較多矛盾：

（1）大客戶開發的短視行為，造成維護困難。

營銷人員為了快速增加業績，完成公司下達的銷售任務，獲得收益，忘記了選擇大客戶的標準，只要有人做就統統拿下，濫竽充數。結果，大客戶是多了，不過什么樣的客戶都有了，實力差的、信譽不好的都有，這對后續的服務很不利。

（2）與客戶之間只有利益關系，不能創造雙贏。

開發大客戶、維護大客戶，不可否認是為了公司利益。然而，如果把局部的短期收益絕對化或者最大化，企業就難與客戶建立互惠互利的雙贏關系，雙方的合作只能是淺嘗輒止，后會無期。

（3）重開發，輕維護，有損公司形象，更使客戶寒心。

許多企業對大客戶的態度是重開發、輕維護。前期洽談時高層云集、精英薈萃、陣容強大；一旦簽約實施，企業往往減員換將，拼湊應付。結果客戶寒心，再無續意。當進則進，當退則退，雙方才能在充分信任的基礎上實現雙贏的預期目標。

在營銷實踐中，大客戶的維護是大多銷售員偏向和樂于去做的事，而新客戶的開發卻很少有人愿意主動去做。從這一現象我們可以看出客戶維護與開發之間的現實矛盾。這一矛盾的根源是新客戶開發需要大量投入、開發周期長、開發期間的收益很少、開發存在著很多不確定因素、成功率較低。

有的企業，大客戶被一些資歷老的營銷員把持著，他們著力服務好這些大客戶，小富即安，根本無心也無力開發新的客戶，導致市場增長減慢甚至下降。與此同時，這也使得大客戶在公司的地位變得無比重要，為此，公司不得不在客戶強勢的情況下做出更大的讓步，否則就要承擔大客戶流失所帶來的嚴重損失。如此的惡性循環，使企業處于尷尬的境地。當公司要求營銷人員加大新客戶開發力度的時候，營銷人員會要求公司給予特殊的開發期保護政策，要求公司化解新客戶開發的高投入低收益的風險，并對新客戶提供更加優惠的政策。如此也就不可避免地導致老客戶與新客戶之間出現矛盾，進而是維護老客戶的營銷人員與開發新客戶的營銷人員之間的矛盾。

開發與維護這一矛盾的存在，也是促使工業品制造企業進行營銷創新的動力源泉。緩和這對矛盾并將其轉化為營銷動力，主要的方法如下：

（1）強化營銷的過程管理。這個方法的要點包括：對大客戶實行對口分段專業服務，對新客戶實行跟蹤服務；對客戶、項目信息等實行專人匯總分析；按照工業品營銷六大步驟的客戶分類步驟進行客戶關系管理；明確并強化客戶是公司資源的意識。

（2）制定有針對性的績效考核辦法。由于客戶開發與維護在工作量、側重點、投入、當期收益上都有差異，企業應制定適應公司營銷戰略的營銷績效考核辦法。客戶維護的KPI應側重于客戶銷售額的增長和大客戶轉介紹新客戶的數目；新客戶開發的KPI應側重于新客戶開發的數目、新客戶的質量與潛力等。

六、價格競爭激烈與銷售成本居高不下之間的矛盾

隨著工業技術水平的提高，工業產品日趨同質化，產品成本也逐漸透明化。為了爭奪客戶，搶占市場，生產廠家互相殺價，“血拼”到底。特別是一些正規操作的公開競標項目，價格一壓再壓，而生產成本卻居高不下，生產商幾乎是無利可圖，有的甚至還要倒貼，苦不堪言。

產品價格因競爭而不斷下降，銷售成本因人員工資、物價水平等因素而不斷上升。價格競爭的目的是要拿下訂單，而拿下訂單的目的就是要獲得利潤，擴大市場占有率。但與其將人力、精力、物力花在無利可圖的訂單上，還不如放棄這塊“骨頭”，轉而開發有利可圖的項目。

價格競爭并不一定就是降價競爭，薄利多銷并不是一條通行的商業競爭規則。此外，在實施價格競爭策略時，企業還要注意兩個問題。第一，有些產品可能會成為需求規律的例外。比如，在低檔劣質品市場上，價格降低反會導致需求進一步減少，因為用戶會覺得“便宜沒好貨”。第二，從較長時期看，任何降價競爭都必須以成本的降低為前提，因為任何理性的生產者都不會永遠地提供“免費午餐”，包括那些需求富有彈性的產品的生產者在內。也許在短期內，一些企業為能占領甚至控制更大的市場，寧可選擇低于成本的銷售價格，但這樣一種選擇是不可能長久的。因為在打敗競爭同行之后，倘若不能推出新的產品而把價格恢復到原先有利可圖的水平上，企業同樣會失去用戶。

這一矛盾存在的根本原因是企業對工業品營銷的價值策略的忽視，或者把價格策略等同為價值策略。工業品的價格是許許多多非價格因素綜合體現的結果。不同的原料、不同的工藝、不同的包裝、不同的運輸、不同的技術要求、不同的付款方式、不同的服務條款等都會對價格產生不同程度的影響。可見，在工業品營銷中，我們可以用很多的方法和途徑來制造自身的差異，從而避免價格惡性競爭。非價格因素在工業品營銷中的影響力遠大于其在消費品營銷中的影響力，在“四化”的現實處境中，企業應運用服務的差異化帶給用戶更多的讓渡價值，從而提升公司的價值。

實施建議：

要在激烈的價格競爭中突圍，客戶的選擇是基礎，按照公司的營銷戰略選擇正確的客戶是避免價格競爭的第一關；價值的體現是手段，公司要針對客戶的問題，向其闡述產品會給客戶帶來的價值，運用專業度打造非價格差異；風險的化解是關鍵，公司要將客戶潛在的風險折現，并計算可能出現的損失，從而規避價格的非理性競爭。公司的營銷戰略定位必須清晰，定位必須有別于競爭同行，并且要按照這種獨特定位來進行公司的運營以及對客戶承諾的兌現，這是在營銷層面上規避價格競爭的內在驅動力。

七、銷售公關活動大投入與小產出之間的矛盾

成功的公關活動能持續提高品牌的知名度、認知度、美譽度、忠誠度，提升企業品牌形象，改變公眾對企業的看法，累積無形資產，并能在不同程度上促進銷售。為此，很多企業在公關活動上做了大量的投入，但結果往往是收效甚微，如此，銷售公關活動大投入與小生產之間的矛盾就出現了。

究其原因，我們不難發現，很多企業的公關活動沒有目標、沒有重點、虎頭蛇尾。不夠嚴謹的公關活動屢見不鮮。有的公關活動由于策劃欠周全或危機處理不力而失敗，甚至釀成事故，造成人員傷亡，使企業遭受巨大損失。

公關活動是展示企業品牌形象的平臺，而不是一般的促銷活動。企業首先要確定活動主題，并以活動主題作為策劃的依據和主線。很多公關活動花了不少錢，人們卻不知它是什么活動，也不會對它有很深的印象。只有提煉出一個鮮明的活動主題，企業才能把相關資源整合起來，達成活動目標。活動主題要策劃得更有唯一性、相關性，且要易于傳播，使得活動事隔多年，情節大多被人淡忘，但主題仍令人記憶猶新。在對公關活動進行評估時，企業不能只評估銷量或者客戶獲得等財務指標，還應評估活動目標是否正確、活動主題是否鮮明、經費投入是否合理、投入與產出是否成正比、公眾資料收集是否全面、媒體組合是否科學、用戶關系是否更加鞏固、社會資源是否增加、各方滿意度是否增加等。這種全方位評估是活動績效考核的重要依據，據此，企業也能總結活動經驗，從而為下一次公關活動的策劃與實施打好基礎。

工業品營銷的公關活動還有最重要的一項就是大客戶的公關。這里的大客戶既指最終大用戶，也包括大的渠道商。一些大件工業品除企業直營銷售外，還可以通過渠道商完成銷售。尋找有實力的、資信等級高的、有地方影響力的大代理商是企業的重要公關目標。企業為了籠絡大代理商，會花大價錢去參加展會、申請證書、進行廣告宣傳、舉辦代理商聯誼會和代理政策研討會等。對于直營銷售的大用戶，企業也必須投入大筆的公關費用，向目標用戶展示企業的形象、實力，與客戶建立良好的關系，為項目做鋪墊。為了讓客戶對企業有更深入的了解，企業還會邀請客戶的決策人到公司實地考察。企業投入了不菲的公關費用，但是競爭是殘酷的，花了大量人力、物力和財力公關的項目，到頭來往往卻是一場空。投入與收獲的失調，造成了銷售公關活動大投入與小產出之間的矛盾。

實施建議：

企業要正確認識公關活動的作用與目的，一切宣傳推廣活動都要針對相對應的客戶群，而不是面向大眾廣泛宣傳。

企業應針對清晰的目標客戶群，聯合行業內影響因素單位，策劃主題明確的公關活動，同時務必做好活動后續跟蹤服務工作。

八、訂單的周期短與產能不均衡之間的矛盾

工業品一般由企業、組織、機構、政府等采購，為保證正常生產經營，供貨既不能提前，也不能推遲，而且客戶對產品的質量和供貨時間都有一定的要求。有時為了趕工期，訂單簽訂后半月內企業就要交貨，而有時客戶卻是拖上一年半載都不提貨。訂單生產只能規避庫存風險，對于解決產能與銷量的矛盾，實際上無能為力。訂單周期短，生產廠家來不及生產，產能跟不上；訂單周期長，產品積壓占用庫存，也不利貨款回收和資金的盡快回籠。

例如，有的生產企業按照最大產能配置了現代化廠房和先進的生產設備，可是隨著銷售業績的逐年攀升，銷售訂單與生產產能之間的矛盾越發突出。旺季時訂單如雪片飄來，而且有的周期極短，幾乎是馬上就要交貨。工廠工人在炎熱的夏日加班加點，開足了設備都無法滿足生產需要，結果延期交貨，客戶極不滿意。有的雖然趕工按時交了貨，質量問題卻十分嚴重，不是返修，就是出現現場事故。表面上看，企業業績上去了，實際利潤卻很低，甚至出現虧損的狀況。無法按時交貨和質量問題使企業信譽受損、形象破壞，無形損失更大。淡季時，工人不能減，費用照樣出，而訂單卻不見了蹤影，生產設備半開半停，工人工作一天歇兩天，企業僅有的利潤還不夠支出。

所以，不管是旺季還是淡季，訂單的不均衡及周期短都會給企業帶來巨大壓力。

實施建議：

營銷部門要做好全年營銷計劃，盡量準確地預測銷售業績的季節分布和增減趨勢。

生產部門應根據營銷部門的預測和規劃做好全年的產能調整和季節安排。

營銷人員在簽訂訂單時要注意交貨期的協調，對不能滿足交貨要求的訂單要忍痛割愛，懂得放棄。

營銷總監要隨時掌控市場動態，把握銷售進度，控制好節奏。

營銷部門、生產部門以及其他相關部門和高層領導要常“碰頭”，多研討，相互了解狀況，科學、合理安排計劃。