第一章 把握流程規(guī)劃的本質(zhì)

馬云說：“做企業(yè)贏在細(xì)節(jié)，輸在格局。”流程管理也一樣，流程管理首先要解決格局問題，然后才是細(xì)節(jié)。離開了格局，流程管理沒辦法成功，是沒有靈魂的，是沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的，是沒有模式上的優(yōu)勢(shì)的；離開了細(xì)節(jié)，再好的格局也是空中樓閣，無法落地，雖美麗但不真實(shí)，不能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。流程規(guī)劃決定了流程管理的格局，本書就是圍繞如何提升企業(yè)流程管理格局、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程架構(gòu)進(jìn)行闡述的。

一、流程規(guī)劃案例

案例1：美的與華為流程架構(gòu)領(lǐng)先實(shí)踐

美的電器何老板以機(jī)制狂人著稱，非常敢于并擅于分權(quán)，美的提出在非關(guān)鍵路徑上放權(quán)管理，美的的分權(quán)手冊(cè)備受業(yè)界推崇。

我在美的商用空調(diào)事業(yè)部綜合管理部工作時(shí)，負(fù)責(zé)分權(quán)手冊(cè)的動(dòng)態(tài)管理。每半年，我們都會(huì)推動(dòng)公司高層將相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，要求領(lǐng)導(dǎo)聚焦例外管理，并將決策經(jīng)驗(yàn)規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化。高管團(tuán)隊(duì)都具備極強(qiáng)的分權(quán)管理意識(shí)，會(huì)積極地配合管理部門做好分權(quán)手冊(cè)修訂工作。

我在美的工作的時(shí)候，深深地感受到分權(quán)的力度及帶來的價(jià)值。企業(yè)有相當(dāng)一部分流程是管控類的，管控類流程的本質(zhì)是審批流。由于美的采取高度分權(quán)的管理模式，它的業(yè)務(wù)流程簡潔、快速、高效。以我自身的經(jīng)歷來說，在我仍處于試用期階段時(shí)，我曾負(fù)責(zé)造價(jià)500萬元實(shí)驗(yàn)室的招標(biāo)項(xiàng)目，我作為招標(biāo)小組組長，有充分的權(quán)力來決策選擇哪一家供應(yīng)商，雖然我簽完字后仍需總經(jīng)理簽字，但總經(jīng)理主要是根據(jù)我的意見來決策。所以招標(biāo)的壓力與責(zé)任充分地傳遞到我這兒，將我的能量、積極性與主動(dòng)性充分地激發(fā)出來。

分權(quán)在相當(dāng)大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。在美的工作期間，我每天都在面臨挑戰(zhàn)并期待挑戰(zhàn)，每天都在努力奔跑并享受奔跑的過程，每天都在學(xué)習(xí)并快速地轉(zhuǎn)化到工作實(shí)踐中。我曾經(jīng)問過一位集團(tuán)高管：一個(gè)畢業(yè)生在美的成長起來需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相當(dāng)一部分要?dú)w功于分權(quán)為員工提供的工作機(jī)會(huì)，分權(quán)為員工帶來的責(zé)任與壓力，分權(quán)把員工團(tuán)隊(duì)激活了。

另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效，如在制冷家電集團(tuán)，美的曾推行過“1131”流程工作項(xiàng)目，關(guān)鍵要求如下：

（1）一個(gè)接口：集團(tuán)各事業(yè)部之間，每個(gè)單項(xiàng)流程在每個(gè)單位只允許有一個(gè)接口，實(shí)現(xiàn)流程在各單位的單點(diǎn)接觸，流程在各單位內(nèi)部的流轉(zhuǎn)由各單位負(fù)責(zé)進(jìn)行處理。

（2）一個(gè)工作日簽批（反饋）：每個(gè)流程控制點(diǎn)的停留時(shí)間最多一天。

（3）三個(gè)簽批控制點(diǎn)：每個(gè)單項(xiàng)流程原則上為三個(gè)簽批控制點(diǎn)，超過三個(gè)簽批控制點(diǎn)的特殊流程倡導(dǎo)自主改善，盡可能壓縮簽批空間，并對(duì)相關(guān)簽批控制點(diǎn)予以刪減。

（4）一個(gè)工作日反饋：對(duì)于下達(dá)的工作任務(wù)在一個(gè)工作日內(nèi)響應(yīng)，向相關(guān)部門反饋執(zhí)行或解決的時(shí)間進(jìn)度。

由于美的分權(quán)結(jié)構(gòu)是高效的，管理決策點(diǎn)低，決策點(diǎn)貼近業(yè)務(wù)一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設(shè)計(jì)也是高效的，加上美的務(wù)實(shí)進(jìn)取的企業(yè)文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應(yīng)與高效率。

根據(jù)筆者咨詢過程中接觸的企業(yè)來看，企業(yè)大都采取的是高度集權(quán)的管理模式，通常是“總經(jīng)理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節(jié)點(diǎn)冗長，實(shí)際管控形同虛設(shè)，管理責(zé)任上交，總經(jīng)理嘔心瀝血，其他管理干部壓力強(qiáng)度不足，被動(dòng)執(zhí)行。在跨部門之間流程接口上，大多數(shù)企業(yè)同一個(gè)部門或經(jīng)營單元做不到接口唯一，相反是按照組織管理層級(jí)，層層審核。

例如，一個(gè)流程如果會(huì)簽涉及10個(gè)職能部門，如果職能條線上有4個(gè)管理層級(jí)（員工、室主任、部門經(jīng)理、分管副總），則在會(huì)簽環(huán)節(jié)，流程將要經(jīng)歷40個(gè)環(huán)節(jié)，用美的的做法，只需要4個(gè)節(jié)點(diǎn)。在流程節(jié)點(diǎn)時(shí)效上，相當(dāng)一部分企業(yè)是沒有明確的時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)的，一個(gè)簡單的流程走上半個(gè)月，甚至一個(gè)月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。

與其他大多數(shù)企業(yè)對(duì)比，我明顯感覺到美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結(jié)構(gòu)（分權(quán)結(jié)構(gòu)+部門接口結(jié)構(gòu)）決定的。

在做流程管理咨詢的時(shí)候，面對(duì)業(yè)務(wù)審批流程的優(yōu)化，我通常不會(huì)直接進(jìn)入具體某個(gè)業(yè)務(wù)流程來討論如何進(jìn)行優(yōu)化，我會(huì)要求客戶提供其分權(quán)手冊(cè)，統(tǒng)計(jì)不同層級(jí)決策權(quán)比例，分析公司集、分權(quán)情況。

如果公司是高度集權(quán)的，首先，我會(huì)與企業(yè)討論分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即多少比例的決策事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)交給最高決策者來負(fù)責(zé)，多少比例應(yīng)交給副總層級(jí)決策，多少?zèng)Q策權(quán)在中層，多少?zèng)Q策權(quán)可以放在業(yè)務(wù)人員身上。坦白說，如果分權(quán)結(jié)構(gòu)上不做優(yōu)化，企業(yè)的流程肯定是沿著組織架構(gòu)階梯逐層爬到總經(jīng)理去決策，流程效率一定是低下的。

所以在做管控類流程設(shè)計(jì)時(shí)，其效率關(guān)鍵取決于企業(yè)的分權(quán)結(jié)構(gòu)，而不在于單個(gè)審批流程的設(shè)計(jì)。要提升管控流程效率，首要解決的是分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即如何在保證可控的前提下，將決策點(diǎn)前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團(tuán)是這方面的標(biāo)桿。

而當(dāng)我進(jìn)入華為工作一段時(shí)間之后，我又一次感受到結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)流程管理的價(jià)值，提升了對(duì)流程管理認(rèn)識(shí)的高度。

在我剛進(jìn)入華為公司參加某流程優(yōu)化專項(xiàng)討論會(huì)議時(shí)，10名項(xiàng)目成員對(duì)于“專業(yè)評(píng)審人”的英文翻譯用“professional reviewer”，還是“functional reviewer”，組織專題討論一下午，最終還沒有定論。

我當(dāng)時(shí)非常的納悶與不解：這么簡單的事情需要討論嗎？定哪個(gè)都行呀，沒有本質(zhì)的區(qū)別，為什么要如此吹毛求疵？決策程序也太復(fù)雜了吧？如此一個(gè)小事有必要組織這么大規(guī)模的會(huì)議來討論嗎？決策效率未免也太低了。我暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數(shù)沿海民營企業(yè)也比不上；華為作為中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)，作為流程管理最領(lǐng)先的國內(nèi)企業(yè)，也太名不符實(shí)了，實(shí)在讓人失望。

隨著我在華為工作時(shí)間的增長，我對(duì)華為公司流程管理的認(rèn)識(shí)也越來越深刻，后來我終于解開了心中的疑惑。華為在眾多國際級(jí)咨詢公司的幫助下，在借鑒業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際情況，完成了流程架構(gòu)的整體設(shè)計(jì)與持續(xù)優(yōu)化，從而保證了流程體系在結(jié)構(gòu)上處于領(lǐng)先水平。

（1）每一個(gè)一級(jí)流程都是端到端設(shè)計(jì)的，都是直指利益相關(guān)方價(jià)值創(chuàng)造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。

（2）在高階流程架構(gòu)設(shè)計(jì)中引入了最佳業(yè)務(wù)模型，如IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等，從流程結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了整體優(yōu)化。

（3）真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個(gè)目標(biāo)一致、主次分明的整體。

（4）體現(xiàn)華為的中長期戰(zhàn)略發(fā)展要求，將戰(zhàn)略所需的核心能力落實(shí)到架構(gòu)設(shè)計(jì)里。

首先，由于華為在流程架構(gòu)設(shè)計(jì)上的先進(jìn)性，從格局上已經(jīng)與絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)拉開了差距：研產(chǎn)銷價(jià)值鏈高度協(xié)同，一體化運(yùn)作；前、中、后臺(tái)一體化運(yùn)作；業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)為卓越級(jí)，直接采取業(yè)界最佳實(shí)踐；流程體系與戰(zhàn)略相對(duì)接。從結(jié)構(gòu)上保證了華為公司整體的卓越運(yùn)營。我在華為公司的最大感受之一就是：在某個(gè)點(diǎn)上，你看不出華為的優(yōu)勢(shì)，但在整體鏈條上，在公司整體運(yùn)營上，華為的優(yōu)勢(shì)非常明顯。

另外，由于華為采取全球統(tǒng)一流程的策略，對(duì)于近200個(gè)國家和地區(qū)原則上采用同一套流程標(biāo)準(zhǔn)，推行全球統(tǒng)一流程（少數(shù)國家允許做本地化設(shè)計(jì)）。這種流程管控結(jié)構(gòu)，做到了一次設(shè)計(jì)，全領(lǐng)域共享，并且共享的是全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。同時(shí)，由于高度標(biāo)準(zhǔn)，帶來了組織運(yùn)作效率的大幅提升。

華為真正實(shí)現(xiàn)了流程驅(qū)動(dòng)組織，是一個(gè)典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標(biāo)準(zhǔn)，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實(shí)地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中。因此華為必須追求操作級(jí)流程設(shè)計(jì)的精準(zhǔn)與精細(xì)，從局部的點(diǎn)上來看，華為在流程設(shè)計(jì)過程中顯得效率會(huì)低一些，但從整體來看，恰恰是復(fù)雜的流程設(shè)計(jì)過程，保證了全球統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，保證了數(shù)萬名流程用戶對(duì)流程的正確理解，降低了面向數(shù)萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數(shù)萬名流程用戶的執(zhí)行力，極大地提升了業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的效率。

對(duì)比美的與華為可以看到，二者之間各有所長，顯然華為在分權(quán)管理方面應(yīng)當(dāng)向美的學(xué)習(xí)，高度集權(quán)管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時(shí)也降低了面向市場(chǎng)快速響應(yīng)的能力。美的應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為端到端流程的管理能力，變部門導(dǎo)向流程管理為戰(zhàn)略導(dǎo)向端到端流程管理。具體而言：美的在低階流程設(shè)計(jì)上（三、四級(jí)）與華為公司差距不大（精細(xì)度不如華為），但在一、二級(jí)流程，甚至是公司總體架構(gòu)設(shè)計(jì)上，存在較大的差距。主要表現(xiàn)在：

（1）美的在全集團(tuán)領(lǐng)域流程集中與協(xié)同不足。如何發(fā)揮集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的作用，充分地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標(biāo)準(zhǔn)化管理。華為的共享服務(wù)模式（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、人事共享服務(wù)中心、全球采購平臺(tái)、全球研發(fā)平臺(tái)等）值得美的大力學(xué)習(xí)。

（2）在端到端流程價(jià)值鏈條上的管理能力不足，既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強(qiáng)化核心端到端流程管理能力，比如產(chǎn)品生命周期管理、集成供應(yīng)鏈管理等。價(jià)值鏈一體化協(xié)同能力是美的長期的痛，美的通過組織架構(gòu)、考核機(jī)制等做了很多嘗試，但效果不佳，筆者認(rèn)為核心在于建立端到端流程管理模式。

（3）基于戰(zhàn)略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰(zhàn)略落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，而不是簡單地通過組織架構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構(gòu)變革，華為擅長流程變革，但從實(shí)際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細(xì)無聲，幾年之后，驀然回首，發(fā)現(xiàn)“輕舟已過萬重山”，企業(yè)又無聲息地實(shí)現(xiàn)了一次華麗的轉(zhuǎn)身。

美的的分權(quán)結(jié)構(gòu)決定了其業(yè)務(wù)流程簡潔、響應(yīng)快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協(xié)同與共享能力。所以當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模之后，流程架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量成為企業(yè)運(yùn)營效率的關(guān)鍵，企業(yè)首先要解決的是設(shè)計(jì)先進(jìn)的架構(gòu)，在此之下才是操作層面單個(gè)流程的設(shè)計(jì)。

案例2：流程架構(gòu)破解會(huì)議管理難題

張先生就職于某世界500強(qiáng)企業(yè)，任企業(yè)管理專員，主要負(fù)責(zé)行政管理工作。熟悉崗位業(yè)務(wù)與相關(guān)流程制度之后，工作進(jìn)入了按部就班的軌道，工作沒有了成就感，崗位升遷機(jī)會(huì)渺茫。于是在獵頭推薦下，張先生進(jìn)入到某快速成長型民營企業(yè)，做總裁辦主任，他直接向公司老板兼CEO匯報(bào)。走馬上任后，老板交辦的第一項(xiàng)任務(wù)是讓他寫一份會(huì)議管理制度，以提升公司會(huì)議管理水平。

出于問題導(dǎo)向的職業(yè)習(xí)慣，張先生問老板：出臺(tái)會(huì)議管理制度的目的是什么？當(dāng)前的會(huì)議管理存在什么問題？您期望我通過會(huì)議管理提升要達(dá)到什么目標(biāo)？老板想了想后告訴他：公司開會(huì)有組織無紀(jì)律，按計(jì)劃9：00召開的會(huì)議，經(jīng)常要拖到9：30才能夠聚齊人，正式召開，效率非常低下，希望通過這個(gè)制度的出臺(tái)，能夠有效地解決會(huì)議出席不準(zhǔn)時(shí)、會(huì)議紀(jì)律差的現(xiàn)象，能夠給公司會(huì)議管理帶來明顯的改觀。

明確了目標(biāo)之后，張先生馬上擬訂了一份“關(guān)于強(qiáng)化會(huì)議紀(jì)律的管理規(guī)定”，里面明確了會(huì)議簽到要求，會(huì)議紀(jì)律管理要求，如手機(jī)調(diào)震動(dòng)、不允許帶筆記本電腦等。制度出臺(tái)后，張先生通過檢查、考核等方式嚴(yán)格執(zhí)行制度，受益于過往外資企業(yè)訓(xùn)練有素的執(zhí)行督導(dǎo)能力，一個(gè)月下來，會(huì)議紀(jì)律有了明顯的提升，遲到、缺席的現(xiàn)象幾乎沒有了。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)給予了高度的肯定。

可是好景不長，幾天后，領(lǐng)導(dǎo)把張先生叫到他的辦公室，對(duì)他說，你這個(gè)會(huì)議制度還是不行，需要修改。張先生非常納悶，不會(huì)吧，難道還有會(huì)議紀(jì)律問題。他謹(jǐn)慎地問道：“領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)議紀(jì)律還有哪些問題呢？”領(lǐng)導(dǎo)：會(huì)議紀(jì)律是沒問題了，但會(huì)議室管理有問題，會(huì)議室管理太混亂，前兩天我去參加公司月度經(jīng)營檢討會(huì)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)到了開會(huì)的時(shí)候，會(huì)議室沒有人打掃，里面亂得很，會(huì)議設(shè)備也沒有準(zhǔn)備就緒，影響了會(huì)議的效率，你得好好整治一番。

張先生接到任務(wù)之后，馬上寫了一份“關(guān)于加強(qiáng)會(huì)議室管理的規(guī)定”，發(fā)布之后親自督導(dǎo)執(zhí)行。一周后，會(huì)議室管理有了明顯改善。看著會(huì)議室管理井井有條，張先生不由得暗自得意起來，心想，領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)對(duì)我大加贊賞。

一個(gè)月之后，領(lǐng)導(dǎo)又將張先生叫到辦公室談會(huì)議管理的事情。沒有想到的是，領(lǐng)導(dǎo)仍然對(duì)會(huì)議管理不滿意。張先生怯怯地問道：“會(huì)議室管理有什么問題嗎？”領(lǐng)導(dǎo)回答說：會(huì)議室管理是沒有問題了，但我又發(fā)現(xiàn)公司存在會(huì)議跟進(jìn)不到位的問題，開了很多會(huì)議，最后沒有幾條決議得到了落實(shí)，決議如果不執(zhí)行，那召開會(huì)議有什么意義呢？張先生說，那我趕緊去寫一個(gè)“強(qiáng)化會(huì)議跟進(jìn)管理的規(guī)定”去解決它。領(lǐng)導(dǎo)說，你先別急著寫，你能否一次將會(huì)議管理制度寫到位，實(shí)現(xiàn)會(huì)議管理的有效管控，我需要的是系統(tǒng)的會(huì)議管理制度，而不是打補(bǔ)丁式的會(huì)議制度。否則一個(gè)會(huì)議管理我都不知道你要整出多少制度，這種管理太散了，太不讓人放心了。

提出問題，分析問題，然后去解決問題，是張先生的強(qiáng)項(xiàng)。可是老板這次不說具體問題，要求解決會(huì)議管理的所有問題，這個(gè)時(shí)候，張先生感覺非常的迷惘，真的是無從下手，束手無策。

我和張先生是好朋友，于是他打電話向我求助。坦白說，我對(duì)會(huì)議管理沒有張先生專業(yè)，無法給出專業(yè)意見。但我知道他的問題出在流程制度建設(shè)方式上。張先生采取的是問題導(dǎo)向的制度建設(shè)，即出現(xiàn)一個(gè)問題，就制訂一個(gè)對(duì)應(yīng)的制度去解決這個(gè)問題。這種方式是典型的“救火式管理模式”，問題肯定會(huì)很多，而且非常不成體系。于是我推薦他采取流程導(dǎo)向的制度建設(shè)方式，即先規(guī)劃流程架構(gòu)，然后基于流程架構(gòu)去建制度。

我根據(jù)自己的理解，為他規(guī)劃了會(huì)議管理的流程架構(gòu)。如圖1-1所示。

首先，需要對(duì)會(huì)議體系進(jìn)行管理，需要做會(huì)議規(guī)劃，系統(tǒng)地識(shí)別公司會(huì)議有哪些。安排好不同會(huì)議之間的關(guān)系，計(jì)劃好重要會(huì)議的時(shí)間安排，尤其是關(guān)注公司高管時(shí)間資源的分配，確保重要的會(huì)議得到優(yōu)先的資源保障。

其次，從單個(gè)會(huì)議來看，可以按照會(huì)議召開的邏輯順序?qū)⑵浞殖桑簳?huì)前準(zhǔn)備，會(huì)議召開，會(huì)后跟進(jìn)三個(gè)過程。會(huì)議準(zhǔn)備包含：會(huì)議材料準(zhǔn)備、會(huì)議通知、會(huì)議室預(yù)訂；會(huì)議召開包括：簽到、會(huì)議主持、會(huì)議紀(jì)律管理、會(huì)議決議；會(huì)后跟進(jìn)包含：下發(fā)會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議執(zhí)行情況跟進(jìn)，執(zhí)行效果評(píng)估。

最后，要為會(huì)議召開提供合適的資源保障，即會(huì)議資源管理，主要包括會(huì)議室、會(huì)議設(shè)備等的管理。

基于這個(gè)架構(gòu)基本能夠?qū)?huì)議管理流程全部涵蓋，在這個(gè)架構(gòu)的指導(dǎo)下，張先生通過求助專家及查閱網(wǎng)絡(luò)資源，并結(jié)合公司實(shí)際情況，很快完成了會(huì)議管理制度的編寫。新的會(huì)議管理制度發(fā)布之后，基本解決了公司會(huì)議管理的大部分問題，促使公司會(huì)議管理水平得到了全面的提升。為此，張先生也得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可。

通過這個(gè)案例可以看出，張先生從大公司跳槽到小公司，新的崗位對(duì)張先生提出了新的挑戰(zhàn)，張先生原來的工作經(jīng)驗(yàn)與能力不能完全勝任。其中最大的變化在于：

（1）管理的定位變了，從執(zhí)行者轉(zhuǎn)向管理者，管理的高度發(fā)生了明顯的變化。作為執(zhí)行者，面對(duì)的是具體的任務(wù)，一個(gè)一個(gè)的問題點(diǎn)，要把事情搞定，問題導(dǎo)向的思維是有效的；但作為管理者，面對(duì)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)系統(tǒng)，他不再是具體問題的解決者，而是系統(tǒng)設(shè)計(jì)者，讓他的團(tuán)隊(duì)甚至是公司其他員工在這個(gè)系統(tǒng)里工作，來保證某個(gè)職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域有效運(yùn)作。

（2）管理的幅度變了，原來是某個(gè)相對(duì)專業(yè)而狹小的領(lǐng)域，新崗位要求的管理范圍成數(shù)倍的放大，行政、人事、戰(zhàn)略、安全、環(huán)保等，所以企業(yè)越來越需要他的架構(gòu)能力與系統(tǒng)管理能力，而不是親力親為的執(zhí)行力。

（3）工作的方式變了。在規(guī)范的大企業(yè)，已經(jīng)建立了相對(duì)完善的體系，背后有無形的一個(gè)系統(tǒng)在支撐你工作；而小企業(yè)沒有這個(gè)系統(tǒng)，在小企業(yè)你需要把這個(gè)系統(tǒng)建起來，還要符合公司的實(shí)際情況。所以知其然，而不知其所以然的工作方式是無法適應(yīng)的。

張先生在新崗位面對(duì)的挑戰(zhàn)還會(huì)陸續(xù)出現(xiàn)，會(huì)議管理只是其中的一項(xiàng)。而要適應(yīng)新的崗位要求，架構(gòu)思維能力是關(guān)鍵要求之一。

可見，要系統(tǒng)地解決管理問題，流程制度的建設(shè)首先不要陷于操作層面，不能一下子進(jìn)入到具體的問題，想到哪建到哪，而應(yīng)當(dāng)從架構(gòu)上整體規(guī)劃好流程管理體系包含哪些內(nèi)容，并逐層打開，根據(jù)公司實(shí)際情況再?zèng)Q定流程建設(shè)的重點(diǎn)與先后順序，有策略的選擇，從而實(shí)現(xiàn)基于架構(gòu)建設(shè)流程制度的轉(zhuǎn)變。

案例3：從流程架構(gòu)層剖析制度建設(shè)問題

請(qǐng)讀者花幾分鐘時(shí)間看一看下面這個(gè)工作補(bǔ)貼管理制度，從直覺上判斷一下這個(gè)文件存在什么問題。

M公司工作補(bǔ)貼管理制度

一、補(bǔ)貼

1 補(bǔ)貼分類：

1.1 差旅補(bǔ)貼：

1.1.1 短期差旅：差旅時(shí)間為一個(gè)月以內(nèi)。員工因公司公務(wù)出差，公司給予的工作補(bǔ)貼為差旅補(bǔ)貼。其計(jì)發(fā)以半天為基準(zhǔn)，以中午12：00為半天劃分界限。差旅期間，因無考勤記錄，公司按每日8小時(shí)工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工作時(shí)間。

1.1.2 ……

1.2 培訓(xùn)補(bǔ)貼：

1.2.1 公司為使員工取得崗位從業(yè)資格許可或提高員工與本職工作相關(guān)的專業(yè)技能，而安排員工參與的培訓(xùn)，員工可以申請(qǐng)培訓(xùn)補(bǔ)貼；培訓(xùn)補(bǔ)貼以天為基準(zhǔn)計(jì)算。但公司已支付或承擔(dān)員工培訓(xùn)食宿費(fèi)用的，除員工在接受培訓(xùn)后在部門內(nèi)部實(shí)施了內(nèi)部培訓(xùn)且向人力資源及行政部備案的以外，不應(yīng)再申請(qǐng)培訓(xùn)補(bǔ)貼。在培訓(xùn)期間，人力資源及行政部應(yīng)在審核培訓(xùn)申請(qǐng)表時(shí)，要求員工提供課程表，并以課時(shí)計(jì)算工時(shí)。

1.2.2 ……

1.3 出車補(bǔ)貼：

1.3.1 夜間行車補(bǔ)貼：公司因公務(wù)需要安排駕駛?cè)藛T19：00以后出車的，公司向員工支付的補(bǔ)貼稱為夜間行車補(bǔ)貼，夜間行車補(bǔ)貼以日歷日為基準(zhǔn)計(jì)算。

1.3.2 ……

1.4 值班補(bǔ)貼

1.4.1 值班定義：值班指在節(jié)、假日或公休日期間，因工作需要而保持待命狀態(tài)，但勿須到崗處理的情況。如：電話值班。值班時(shí)間不應(yīng)計(jì)算為加班時(shí)間，值班時(shí)間內(nèi)，值班人員須確保能在2小時(shí)內(nèi)自主到達(dá)員工本人所駐地點(diǎn)。

1.4.2 ……

2 補(bǔ)貼申請(qǐng)及發(fā)放流程：

2.1 流程一，適用于差旅、培訓(xùn)補(bǔ)貼。差旅適用《差旅申請(qǐng)表》；培訓(xùn)適用《培訓(xùn)申請(qǐng)表》。

2.2 流程二，適用于出車補(bǔ)貼。使用《差旅申請(qǐng)表》格式。

2.3 值班補(bǔ)貼申請(qǐng)流程：值班補(bǔ)貼的申請(qǐng)，與每月考勤同步，按加班申請(qǐng)程序執(zhí)行。

細(xì)流程及執(zhí)行規(guī)定如圖1-2、1-3所示

三、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)

3.1 短期差旅補(bǔ)貼：

短期差旅補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)是基于出差活動(dòng)的所在地，而非飛機(jī)著陸或住宿的城市。

3.2 短期差旅補(bǔ)貼具體規(guī)定如表1-1所示：

上述以“天”為基礎(chǔ)計(jì)算的補(bǔ)貼，單位“天”均指實(shí)際工作日，且與月度考勤同步申請(qǐng)。法定節(jié)假日期間有到崗出勤工作的值班員工，則按工作記錄及出勤記錄計(jì)算加班，不再按值班計(jì)算補(bǔ)貼。

四、本政策自××年××月××日簽發(fā)，自××年××月××日起生效，同時(shí)原《補(bǔ)貼及備用金管理政策》廢止。

從流程架構(gòu)層面來分析，我們可以發(fā)現(xiàn)如下問題：

（1）這是典型的基于“走流程”的視角來設(shè)計(jì)流程，而不是基于流程本質(zhì)（為客戶創(chuàng)造價(jià)值）來設(shè)計(jì)的。僅僅由于流經(jīng)的崗位大致相同，而將出差申請(qǐng)與外出培訓(xùn)申請(qǐng)兩個(gè)本來性質(zhì)不同的流程強(qiáng)行合并在一起，如圖1-4所示，無法滿足這兩個(gè)流程管控設(shè)計(jì)要求。

具體而言有兩方面的影響：

首先，這兩條流程的本質(zhì)不一樣，流程活動(dòng)節(jié)點(diǎn)其實(shí)也不一樣，且每個(gè)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行的任務(wù)與管控要求都不一樣，無法真實(shí)地將實(shí)際流程清晰地表達(dá)出來。

其次，每個(gè)流程的前、后段流程也不一樣，無法體現(xiàn)出流程上、下游接口關(guān)系。外出培訓(xùn)申請(qǐng)流程前端與培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)協(xié)議簽訂流程相銜接，后端與培訓(xùn)后管理及費(fèi)用報(bào)銷相銜接，而出差申請(qǐng)流程無固定的前端流程，其后端與費(fèi)用報(bào)銷流程相銜接。流程設(shè)計(jì)時(shí)需考慮與它們之間的關(guān)系，而不能夠孤立地設(shè)計(jì)。

（2）由于對(duì)流程沒有進(jìn)行分段，沒有體現(xiàn)模塊化設(shè)計(jì)的理念，導(dǎo)致費(fèi)用報(bào)銷流程被重復(fù)設(shè)計(jì)，既增加了不必要的工作量，也可能導(dǎo)致文件之間的不一致甚至是矛盾，如圖1-5所示。

（3）流程文件編寫沒有體現(xiàn)端到端全流程打通的理念，導(dǎo)致管理顯得零散、割裂，無法滿足公司整體管控需求。端到端費(fèi)用管控流程示意圖如圖1-6所示。

案例4：持續(xù)的管理源自穩(wěn)定的架構(gòu)

又到了一年一度的本年度總結(jié)與明年規(guī)劃的時(shí)候，某電器制造企業(yè)管理部總監(jiān)李總采取自下而上的方式進(jìn)行總結(jié)，先讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人總結(jié)本崗位本年的工作任務(wù)完成情況、取得了哪些成績、存在哪些不足，然后由部門經(jīng)理按部門進(jìn)行整合匯總之后，李總在此基礎(chǔ)上形成管理部的總結(jié)報(bào)告。

李總是一名從外企“空降”來公司不足一年的新人，有著國際化外企良好的職業(yè)素養(yǎng)，非常期望能夠在本企業(yè)做出一番成績，得到公司高管的認(rèn)同。

完成管理部年度總結(jié)報(bào)告之后，李總組織召開管理部全體員工大會(huì)，集中討論、評(píng)審年度總結(jié)報(bào)告，并為明年的工作規(guī)劃做準(zhǔn)備。

在總結(jié)會(huì)上，李總重點(diǎn)關(guān)注過去一年的創(chuàng)新點(diǎn)在哪里，相比于過往管理改進(jìn)點(diǎn)在哪里，而不關(guān)注日常例行工作部分。在部門人員的共同努力下，李總發(fā)現(xiàn)過去一年工作成果非常顯著，在人力資源與營運(yùn)管理方面均取得了明顯的進(jìn)步，尤其是導(dǎo)入了很多先進(jìn)的管理方法與工具，并且得到有力推行，初見成效。

由于對(duì)公司的過往情況不太熟悉，李總想知道自己與前幾任管理總監(jiān)相比處于什么水平，于是在會(huì)議討論結(jié)束后，他讓手下將近五年的工作總結(jié)報(bào)告找出來。李總通讀近五年的工作總結(jié)報(bào)告之后發(fā)現(xiàn)，今年自己在管理上的創(chuàng)新與改進(jìn)成績，幾乎都出現(xiàn)在過往的總結(jié)報(bào)告里。換句話說，雖然今年取得了很多的成就，但這些成就幾年前就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，只是由于后來的領(lǐng)導(dǎo)沒有在前任的基礎(chǔ)上繼續(xù)深入推行，而是另起爐灶，導(dǎo)入一套自己所熟悉或偏愛的管理方法，于是管理體系被推倒重來。但幾年下來，管理體系走走停停，最終留在原地打圈。

李總所在的企業(yè)以快速變化著稱，每半年作一次組織架構(gòu)調(diào)整，管理部總監(jiān)正常情況下一年一換。不同領(lǐng)導(dǎo)思路不一樣，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來了推一套新東西，推完之后被下一任新的方式所取代。想到這兒，李總感到非常的無奈：企業(yè)如何保持管理的連續(xù)性，如何在一個(gè)穩(wěn)定的架構(gòu)上持續(xù)積累？

從流程的角度來說，我認(rèn)為根本原因在于公司沒有架構(gòu)思維及架構(gòu)管理習(xí)慣，流程架構(gòu)本質(zhì)是管理建模的過程，管理需要模型化，而這個(gè)模型不是某個(gè)部門負(fù)責(zé)人確定的，需要得到公司高管的審批認(rèn)可。一旦確定之后架構(gòu)的變更是非常嚴(yán)格的，部門后來者只能繼承，不能夠輕易地推翻。

就像華為公司從1997年導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）業(yè)務(wù)架構(gòu)之后，后續(xù)十多年一直在這個(gè)架構(gòu)上進(jìn)行深化與完善，而不是推倒重來。可以對(duì)流程架構(gòu)進(jìn)行升級(jí)、調(diào)整，但整體結(jié)構(gòu)上，一定是IPD結(jié)構(gòu)，而不會(huì)退回到原有的職能式研發(fā)模式的老路上。