第一章 把握流程規劃的本質

馬云說：“做企業贏在細節，輸在格局。”流程管理也一樣，流程管理首先要解決格局問題，然后才是細節。離開了格局，流程管理沒辦法成功，是沒有靈魂的，是沒有戰略導向的，是沒有模式上的優勢的；離開了細節，再好的格局也是空中樓閣，無法落地，雖美麗但不真實，不能產生實實在在的價值。流程規劃決定了流程管理的格局，本書就是圍繞如何提升企業流程管理格局、建立戰略導向的流程架構進行闡述的。

一、流程規劃案例

案例1：美的與華為流程架構領先實踐

美的電器何老板以機制狂人著稱，非常敢于并擅于分權，美的提出在非關鍵路徑上放權管理，美的的分權手冊備受業界推崇。

我在美的商用空調事業部綜合管理部工作時，負責分權手冊的動態管理。每半年，我們都會推動公司高層將相對成熟的業務決策權下放，要求領導聚焦例外管理，并將決策經驗規則化、標準化。高管團隊都具備極強的分權管理意識，會積極地配合管理部門做好分權手冊修訂工作。

我在美的工作的時候，深深地感受到分權的力度及帶來的價值。企業有相當一部分流程是管控類的，管控類流程的本質是審批流。由于美的采取高度分權的管理模式，它的業務流程簡潔、快速、高效。以我自身的經歷來說，在我仍處于試用期階段時，我曾負責造價500萬元實驗室的招標項目，我作為招標小組組長，有充分的權力來決策選擇哪一家供應商，雖然我簽完字后仍需總經理簽字，但總經理主要是根據我的意見來決策。所以招標的壓力與責任充分地傳遞到我這兒，將我的能量、積極性與主動性充分地激發出來。

分權在相當大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。在美的工作期間，我每天都在面臨挑戰并期待挑戰，每天都在努力奔跑并享受奔跑的過程，每天都在學習并快速地轉化到工作實踐中。我曾經問過一位集團高管：一個畢業生在美的成長起來需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相當一部分要歸功于分權為員工提供的工作機會，分權為員工帶來的責任與壓力，分權把員工團隊激活了。

另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效，如在制冷家電集團，美的曾推行過“1131”流程工作項目，關鍵要求如下：

（1）一個接口：集團各事業部之間，每個單項流程在每個單位只允許有一個接口，實現流程在各單位的單點接觸，流程在各單位內部的流轉由各單位負責進行處理。

（2）一個工作日簽批（反饋）：每個流程控制點的停留時間最多一天。

（3）三個簽批控制點：每個單項流程原則上為三個簽批控制點，超過三個簽批控制點的特殊流程倡導自主改善，盡可能壓縮簽批空間，并對相關簽批控制點予以刪減。

（4）一個工作日反饋：對于下達的工作任務在一個工作日內響應，向相關部門反饋執行或解決的時間進度。

由于美的分權結構是高效的，管理決策點低，決策點貼近業務一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設計也是高效的，加上美的務實進取的企業文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應與高效率。

根據筆者咨詢過程中接觸的企業來看，企業大都采取的是高度集權的管理模式，通常是“總經理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節點冗長，實際管控形同虛設，管理責任上交，總經理嘔心瀝血，其他管理干部壓力強度不足，被動執行。在跨部門之間流程接口上，大多數企業同一個部門或經營單元做不到接口唯一，相反是按照組織管理層級，層層審核。

例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條線上有4個管理層級（員工、室主任、部門經理、分管副總），則在會簽環節，流程將要經歷40個環節，用美的的做法，只需要4個節點。在流程節點時效上，相當一部分企業是沒有明確的時效標準的，一個簡單的流程走上半個月，甚至一個月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。

與其他大多數企業對比，我明顯感覺到美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結構（分權結構+部門接口結構）決定的。

在做流程管理咨詢的時候，面對業務審批流程的優化，我通常不會直接進入具體某個業務流程來討論如何進行優化，我會要求客戶提供其分權手冊，統計不同層級決策權比例，分析公司集、分權情況。

如果公司是高度集權的，首先，我會與企業討論分權結構的優化，即多少比例的決策事項應當交給最高決策者來負責，多少比例應交給副總層級決策，多少決策權在中層，多少決策權可以放在業務人員身上。坦白說，如果分權結構上不做優化，企業的流程肯定是沿著組織架構階梯逐層爬到總經理去決策，流程效率一定是低下的。

所以在做管控類流程設計時，其效率關鍵取決于企業的分權結構，而不在于單個審批流程的設計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權結構的優化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團是這方面的標桿。

而當我進入華為工作一段時間之后，我又一次感受到結構對于企業流程管理的價值，提升了對流程管理認識的高度。

在我剛進入華為公司參加某流程優化專項討論會議時，10名項目成員對于“專業評審人”的英文翻譯用“professional reviewer”，還是“functional reviewer”，組織專題討論一下午，最終還沒有定論。

我當時非常的納悶與不解：這么簡單的事情需要討論嗎？定哪個都行呀，沒有本質的區別，為什么要如此吹毛求疵？決策程序也太復雜了吧？如此一個小事有必要組織這么大規模的會議來討論嗎？決策效率未免也太低了。我暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數沿海民營企業也比不上；華為作為中國最優秀的民營企業，作為流程管理最領先的國內企業，也太名不符實了，實在讓人失望。

隨著我在華為工作時間的增長，我對華為公司流程管理的認識也越來越深刻，后來我終于解開了心中的疑惑。華為在眾多國際級咨詢公司的幫助下，在借鑒業界領先實踐的基礎上，結合自身實際情況，完成了流程架構的整體設計與持續優化，從而保證了流程體系在結構上處于領先水平。

（1）每一個一級流程都是端到端設計的，都是直指利益相關方價值創造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。

（2）在高階流程架構設計中引入了最佳業務模型，如IPD（集成產品研發）、ISC（集成供應鏈）等，從流程結構上實現了整體優化。

（3）真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個目標一致、主次分明的整體。

（4）體現華為的中長期戰略發展要求，將戰略所需的核心能力落實到架構設計里。

首先，由于華為在流程架構設計上的先進性，從格局上已經與絕大多數國內企業拉開了差距：研產銷價值鏈高度協同，一體化運作；前、中、后臺一體化運作；業務模式設計為卓越級，直接采取業界最佳實踐；流程體系與戰略相對接。從結構上保證了華為公司整體的卓越運營。我在華為公司的最大感受之一就是：在某個點上，你看不出華為的優勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優勢非常明顯。

另外，由于華為采取全球統一流程的策略，對于近200個國家和地區原則上采用同一套流程標準，推行全球統一流程（少數國家允許做本地化設計）。這種流程管控結構，做到了一次設計，全領域共享，并且共享的是全球最佳業務實踐。同時，由于高度標準，帶來了組織運作效率的大幅提升。

華為真正實現了流程驅動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標準，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現在業務運作過程中。因此華為必須追求操作級流程設計的精準與精細，從局部的點上來看，華為在流程設計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復雜的流程設計過程，保證了全球統一流程設計的質量，保證了數萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數萬名流程用戶的執行力，極大地提升了業務流程運作的效率。

對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長，顯然華為在分權管理方面應當向美的學習，高度集權管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時也降低了面向市場快速響應的能力。美的應當學習華為端到端流程的管理能力，變部門導向流程管理為戰略導向端到端流程管理。具體而言：美的在低階流程設計上（三、四級）與華為公司差距不大（精細度不如華為），但在一、二級流程，甚至是公司總體架構設計上，存在較大的差距。主要表現在：

（1）美的在全集團領域流程集中與協同不足。如何發揮集團價值創造的作用，充分地實現資產與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理。華為的共享服務模式（財務共享服務中心、人事共享服務中心、全球采購平臺、全球研發平臺等）值得美的大力學習。

（2）在端到端流程價值鏈條上的管理能力不足，既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強化核心端到端流程管理能力，比如產品生命周期管理、集成供應鏈管理等。價值鏈一體化協同能力是美的長期的痛，美的通過組織架構、考核機制等做了很多嘗試，但效果不佳，筆者認為核心在于建立端到端流程管理模式。

（3）基于戰略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰略落實到核心業務流程上，而不是簡單地通過組織架構調整來實現，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構變革，華為擅長流程變革，但從實際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之后，驀然回首，發現“輕舟已過萬重山”，企業又無聲息地實現了一次華麗的轉身。

美的的分權結構決定了其業務流程簡潔、響應快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協同與共享能力。所以當公司達到一定規模之后，流程架構設計質量成為企業運營效率的關鍵，企業首先要解決的是設計先進的架構，在此之下才是操作層面單個流程的設計。

案例2：流程架構破解會議管理難題

張先生就職于某世界500強企業，任企業管理專員，主要負責行政管理工作。熟悉崗位業務與相關流程制度之后，工作進入了按部就班的軌道，工作沒有了成就感，崗位升遷機會渺茫。于是在獵頭推薦下，張先生進入到某快速成長型民營企業，做總裁辦主任，他直接向公司老板兼CEO匯報。走馬上任后，老板交辦的第一項任務是讓他寫一份會議管理制度，以提升公司會議管理水平。

出于問題導向的職業習慣，張先生問老板：出臺會議管理制度的目的是什么？當前的會議管理存在什么問題？您期望我通過會議管理提升要達到什么目標？老板想了想后告訴他：公司開會有組織無紀律，按計劃9：00召開的會議，經常要拖到9：30才能夠聚齊人，正式召開，效率非常低下，希望通過這個制度的出臺，能夠有效地解決會議出席不準時、會議紀律差的現象，能夠給公司會議管理帶來明顯的改觀。

明確了目標之后，張先生馬上擬訂了一份“關于強化會議紀律的管理規定”，里面明確了會議簽到要求，會議紀律管理要求，如手機調震動、不允許帶筆記本電腦等。制度出臺后，張先生通過檢查、考核等方式嚴格執行制度，受益于過往外資企業訓練有素的執行督導能力，一個月下來，會議紀律有了明顯的提升，遲到、缺席的現象幾乎沒有了。對此，領導給予了高度的肯定。

可是好景不長，幾天后，領導把張先生叫到他的辦公室，對他說，你這個會議制度還是不行，需要修改。張先生非常納悶，不會吧，難道還有會議紀律問題。他謹慎地問道：“領導，會議紀律還有哪些問題呢？”領導：會議紀律是沒問題了，但會議室管理有問題，會議室管理太混亂，前兩天我去參加公司月度經營檢討會的時候，我發現到了開會的時候，會議室沒有人打掃，里面亂得很，會議設備也沒有準備就緒，影響了會議的效率，你得好好整治一番。

張先生接到任務之后，馬上寫了一份“關于加強會議室管理的規定”，發布之后親自督導執行。一周后，會議室管理有了明顯改善。看著會議室管理井井有條，張先生不由得暗自得意起來，心想，領導一定會對我大加贊賞。

一個月之后，領導又將張先生叫到辦公室談會議管理的事情。沒有想到的是，領導仍然對會議管理不滿意。張先生怯怯地問道：“會議室管理有什么問題嗎？”領導回答說：會議室管理是沒有問題了，但我又發現公司存在會議跟進不到位的問題，開了很多會議，最后沒有幾條決議得到了落實，決議如果不執行，那召開會議有什么意義呢？張先生說，那我趕緊去寫一個“強化會議跟進管理的規定”去解決它。領導說，你先別急著寫，你能否一次將會議管理制度寫到位，實現會議管理的有效管控，我需要的是系統的會議管理制度，而不是打補丁式的會議制度。否則一個會議管理我都不知道你要整出多少制度，這種管理太散了，太不讓人放心了。

提出問題，分析問題，然后去解決問題，是張先生的強項。可是老板這次不說具體問題，要求解決會議管理的所有問題，這個時候，張先生感覺非常的迷惘，真的是無從下手，束手無策。

我和張先生是好朋友，于是他打電話向我求助。坦白說，我對會議管理沒有張先生專業，無法給出專業意見。但我知道他的問題出在流程制度建設方式上。張先生采取的是問題導向的制度建設，即出現一個問題，就制訂一個對應的制度去解決這個問題。這種方式是典型的“救火式管理模式”，問題肯定會很多，而且非常不成體系。于是我推薦他采取流程導向的制度建設方式，即先規劃流程架構，然后基于流程架構去建制度。

我根據自己的理解，為他規劃了會議管理的流程架構。如圖1-1所示。

首先，需要對會議體系進行管理，需要做會議規劃，系統地識別公司會議有哪些。安排好不同會議之間的關系，計劃好重要會議的時間安排，尤其是關注公司高管時間資源的分配，確保重要的會議得到優先的資源保障。

其次，從單個會議來看，可以按照會議召開的邏輯順序將其分成：會前準備，會議召開，會后跟進三個過程。會議準備包含：會議材料準備、會議通知、會議室預訂；會議召開包括：簽到、會議主持、會議紀律管理、會議決議；會后跟進包含：下發會議紀要，會議執行情況跟進，執行效果評估。

最后，要為會議召開提供合適的資源保障，即會議資源管理，主要包括會議室、會議設備等的管理。

基于這個架構基本能夠將會議管理流程全部涵蓋，在這個架構的指導下，張先生通過求助專家及查閱網絡資源，并結合公司實際情況，很快完成了會議管理制度的編寫。新的會議管理制度發布之后，基本解決了公司會議管理的大部分問題，促使公司會議管理水平得到了全面的提升。為此，張先生也得到了公司領導的高度認可。

通過這個案例可以看出，張先生從大公司跳槽到小公司，新的崗位對張先生提出了新的挑戰，張先生原來的工作經驗與能力不能完全勝任。其中最大的變化在于：

（1）管理的定位變了，從執行者轉向管理者，管理的高度發生了明顯的變化。作為執行者，面對的是具體的任務，一個一個的問題點，要把事情搞定，問題導向的思維是有效的；但作為管理者，面對的是一個團隊，是一個系統，他不再是具體問題的解決者，而是系統設計者，讓他的團隊甚至是公司其他員工在這個系統里工作，來保證某個職能或業務領域有效運作。

（2）管理的幅度變了，原來是某個相對專業而狹小的領域，新崗位要求的管理范圍成數倍的放大，行政、人事、戰略、安全、環保等，所以企業越來越需要他的架構能力與系統管理能力，而不是親力親為的執行力。

（3）工作的方式變了。在規范的大企業，已經建立了相對完善的體系，背后有無形的一個系統在支撐你工作；而小企業沒有這個系統，在小企業你需要把這個系統建起來，還要符合公司的實際情況。所以知其然，而不知其所以然的工作方式是無法適應的。

張先生在新崗位面對的挑戰還會陸續出現，會議管理只是其中的一項。而要適應新的崗位要求，架構思維能力是關鍵要求之一。

可見，要系統地解決管理問題，流程制度的建設首先不要陷于操作層面，不能一下子進入到具體的問題，想到哪建到哪，而應當從架構上整體規劃好流程管理體系包含哪些內容，并逐層打開，根據公司實際情況再決定流程建設的重點與先后順序，有策略的選擇，從而實現基于架構建設流程制度的轉變。

案例3：從流程架構層剖析制度建設問題

請讀者花幾分鐘時間看一看下面這個工作補貼管理制度，從直覺上判斷一下這個文件存在什么問題。

M公司工作補貼管理制度

一、補貼

1 補貼分類：

1.1 差旅補貼：

1.1.1 短期差旅：差旅時間為一個月以內。員工因公司公務出差，公司給予的工作補貼為差旅補貼。其計發以半天為基準，以中午12：00為半天劃分界限。差旅期間，因無考勤記錄，公司按每日8小時工作時間標準計算工作時間。

1.1.2 ……

1.2 培訓補貼：

1.2.1 公司為使員工取得崗位從業資格許可或提高員工與本職工作相關的專業技能，而安排員工參與的培訓，員工可以申請培訓補貼；培訓補貼以天為基準計算。但公司已支付或承擔員工培訓食宿費用的，除員工在接受培訓后在部門內部實施了內部培訓且向人力資源及行政部備案的以外，不應再申請培訓補貼。在培訓期間，人力資源及行政部應在審核培訓申請表時，要求員工提供課程表，并以課時計算工時。

1.2.2 ……

1.3 出車補貼：

1.3.1 夜間行車補貼：公司因公務需要安排駕駛人員19：00以后出車的，公司向員工支付的補貼稱為夜間行車補貼，夜間行車補貼以日歷日為基準計算。

1.3.2 ……

1.4 值班補貼

1.4.1 值班定義：值班指在節、假日或公休日期間，因工作需要而保持待命狀態，但勿須到崗處理的情況。如：電話值班。值班時間不應計算為加班時間，值班時間內，值班人員須確保能在2小時內自主到達員工本人所駐地點。

1.4.2 ……

2 補貼申請及發放流程：

2.1 流程一，適用于差旅、培訓補貼。差旅適用《差旅申請表》；培訓適用《培訓申請表》。

2.2 流程二，適用于出車補貼。使用《差旅申請表》格式。

2.3 值班補貼申請流程：值班補貼的申請，與每月考勤同步，按加班申請程序執行。

細流程及執行規定如圖1-2、1-3所示

三、補貼標準

3.1 短期差旅補貼：

短期差旅補貼的標準是基于出差活動的所在地，而非飛機著陸或住宿的城市。

3.2 短期差旅補貼具體規定如表1-1所示：

上述以“天”為基礎計算的補貼，單位“天”均指實際工作日，且與月度考勤同步申請。法定節假日期間有到崗出勤工作的值班員工，則按工作記錄及出勤記錄計算加班，不再按值班計算補貼。

四、本政策自××年××月××日簽發，自××年××月××日起生效，同時原《補貼及備用金管理政策》廢止。

從流程架構層面來分析，我們可以發現如下問題：

（1）這是典型的基于“走流程”的視角來設計流程，而不是基于流程本質（為客戶創造價值）來設計的。僅僅由于流經的崗位大致相同，而將出差申請與外出培訓申請兩個本來性質不同的流程強行合并在一起，如圖1-4所示，無法滿足這兩個流程管控設計要求。

具體而言有兩方面的影響：

首先，這兩條流程的本質不一樣，流程活動節點其實也不一樣，且每個節點執行的任務與管控要求都不一樣，無法真實地將實際流程清晰地表達出來。

其次，每個流程的前、后段流程也不一樣，無法體現出流程上、下游接口關系。外出培訓申請流程前端與培訓計劃、培訓協議簽訂流程相銜接，后端與培訓后管理及費用報銷相銜接，而出差申請流程無固定的前端流程，其后端與費用報銷流程相銜接。流程設計時需考慮與它們之間的關系，而不能夠孤立地設計。

（2）由于對流程沒有進行分段，沒有體現模塊化設計的理念，導致費用報銷流程被重復設計，既增加了不必要的工作量，也可能導致文件之間的不一致甚至是矛盾，如圖1-5所示。

（3）流程文件編寫沒有體現端到端全流程打通的理念，導致管理顯得零散、割裂，無法滿足公司整體管控需求。端到端費用管控流程示意圖如圖1-6所示。

案例4：持續的管理源自穩定的架構

又到了一年一度的本年度總結與明年規劃的時候，某電器制造企業管理部總監李總采取自下而上的方式進行總結，先讓團隊每個人總結本崗位本年的工作任務完成情況、取得了哪些成績、存在哪些不足，然后由部門經理按部門進行整合匯總之后，李總在此基礎上形成管理部的總結報告。

李總是一名從外企“空降”來公司不足一年的新人，有著國際化外企良好的職業素養，非常期望能夠在本企業做出一番成績，得到公司高管的認同。

完成管理部年度總結報告之后，李總組織召開管理部全體員工大會，集中討論、評審年度總結報告，并為明年的工作規劃做準備。

在總結會上，李總重點關注過去一年的創新點在哪里，相比于過往管理改進點在哪里，而不關注日常例行工作部分。在部門人員的共同努力下，李總發現過去一年工作成果非常顯著，在人力資源與營運管理方面均取得了明顯的進步，尤其是導入了很多先進的管理方法與工具，并且得到有力推行，初見成效。

由于對公司的過往情況不太熟悉，李總想知道自己與前幾任管理總監相比處于什么水平，于是在會議討論結束后，他讓手下將近五年的工作總結報告找出來。李總通讀近五年的工作總結報告之后發現，今年自己在管理上的創新與改進成績，幾乎都出現在過往的總結報告里。換句話說，雖然今年取得了很多的成就，但這些成就幾年前就已經實現了，只是由于后來的領導沒有在前任的基礎上繼續深入推行，而是另起爐灶，導入一套自己所熟悉或偏愛的管理方法，于是管理體系被推倒重來。但幾年下來，管理體系走走停停，最終留在原地打圈。

李總所在的企業以快速變化著稱，每半年作一次組織架構調整，管理部總監正常情況下一年一換。不同領導思路不一樣，每個領導來了推一套新東西，推完之后被下一任新的方式所取代。想到這兒，李總感到非常的無奈：企業如何保持管理的連續性，如何在一個穩定的架構上持續積累？

從流程的角度來說，我認為根本原因在于公司沒有架構思維及架構管理習慣，流程架構本質是管理建模的過程，管理需要模型化，而這個模型不是某個部門負責人確定的，需要得到公司高管的審批認可。一旦確定之后架構的變更是非常嚴格的，部門后來者只能繼承，不能夠輕易地推翻。

就像華為公司從1997年導入IPD（集成產品研發）業務架構之后，后續十多年一直在這個架構上進行深化與完善，而不是推倒重來。可以對流程架構進行升級、調整，但整體結構上，一定是IPD結構，而不會退回到原有的職能式研發模式的老路上。