三、把握流程規劃的本質

（一）什么是流程規劃

流程規劃就是流程架構設計。

什么是架構呢？簡單來說，架構就是針對某種特定目標系統所具有的體系性的、普遍性的問題而提供的通用解決方案。架構往往是對復雜系統的一種共性的體系抽象，架構讓我們能夠正確、合理地理解、設計和構建復雜的系統。對這個學術定義，筆者理解架構的本質在于：從復雜的系統中抽取出共性，從而達到化繁為簡的效果，是系統的高階解決方案的展現。

流程架構設計是根據公司中長期戰略目標及業界領先實踐，應用系統的方法，為企業構建流程體系架構，對流程進行分層、分類，理順業務流程之間的接口關系，為企業系統管理提供基礎。一個好的流程架構設計要符合兩個標準：第一，與戰略進行無縫對接，能夠有效支撐戰略實現；第二，充分借鑒業界領先實踐，確保了業務模式的先進性。

（二）常見流程規劃需求

為什么要做流程架構呢，直接根據需求來建流程不就可以了嗎？對于很簡單的流程，怎么做都問題不大，但是一旦業務復雜、處理麻煩時，必須有一個清晰的架構才能保證做出來的流程是正確的。

根據筆者的咨詢經驗，通常企業存在以下4種產生流程架構規劃咨詢需求的場景：

場景1：

在為企業提供流程規劃服務時，某企業高管對我們說，目前公司規模大了，沒有一個人能夠說得清楚公司的業務到底是如何運作的。當企業出現問題的時候，面對超級復雜的系統，問題導向的管理思路已經開始無能為力了，經常是“按起葫蘆浮起瓢”，始終在原地打轉，問題得不到根本地解決。為此，我們迫切地需要將業務流程體系進行系統的梳理，通過流程架構規劃將內在的邏輯呈現出來。有了管理體系系統圖，我們就能夠從全局上進行把握，抓住重點與關鍵點。

場景2：

E企業為了保住行業第二的位置，企業采取了全面向行業龍頭企業進行對標的策略。E企業花了三年的時候完成了市場、銷售、服務、供應鏈、新產品研發等核心業務領域的對標與改進，縱向對比來看，公司取得了明顯的進步，然而與行業領頭羊的市場差距卻越來越大。E公司企業為此專門召開高管研討會，在研討會上，一位高管深有感觸地說，從單領域來看，我們離市場領頭羊的差距很小，甚至在局部我們還有競爭優勢，我認為關鍵輸在整體，我們輸在管理系統的設計上。因此，我們今后需要重視對流程架構進行梳理與優化，一方面從管理體系整體結構上進行優化，另一方面通過流程架構把管理體系各組成部分有機地結合在一起，形成管理的合力。

場景3：

在與某企業客戶做售前交流時，客戶對我們說，從單個流程來看，公司的流程還是比較健全的，而且每個流程設計似乎都沒有問題，通過IT固化手段，流程執行也比較到位。但從整個流程鏈條來看，業務部門，尤其是市場一線的同事抱怨流程環節太長。例如：采購流程，從需求到付款整段來看，效率太慢。業務部門抱怨在招標環節、定標環節、合同環節對于合同重復審批了三次，這種設計是否合理？我們需要把這些流程放在一起作為一個整體來思考與設計，需要對公司流程架構進行系統的規劃，以實現對高階流程的系統管理。

場景4：

某客戶企業調整了業務組合戰略，重點發現新興戰略業務。新業務的開展，幾乎涉及企業所有領域的流程，需要各個部門進行聯動調整，然而沒有哪個部門知道如何調整，于是調整責任落到了新業務部門負責人的身上，產生了兩方面的不利后果：（1）新業務部門的精力被如何搞定內部流程所占據，而沒有足夠時間去經營市場、產品與客戶；（2）新業務部門負責人承擔了流程設計職責，然而他并不熟悉每一塊業務，導致流程設計質量不高。同時該公司總經理非常困惑，為了保證新業務能夠快速發展，很多部門都傾向于重建一套體系來支撐，涉及流程、系統、人員等。不清楚到底哪些需要重新建設，哪些可以共享已經建設的平臺。

可見，企業規模比較小、業務不復雜的時候，沒有流程架構是不會有什么問題的。但當企業發展到一定規模，如果沒有一個清晰的流程架構，直接進入操作層級，往往會出現流程設計偏離企業目標，不增值，各流程之間相互獨立，沒有辦法形成一個有機的流程體系。

如果流程架構設計不當，就意味著整個流程體系存在巨大的結構性缺陷，并且無法通過操作級流程的修補或調整得到更正。流程架構不當往往導致流程體系失效，或者需要進行系統的、全面的重建。

（三）流程規劃結果

（1）流程架構圖

類似于組織架構圖，流程架構圖是對企業流程體系進行結構化的表達，通常包括流程架構總圖與一級流程架構圖。流程架構圖通常采取自上而下、逐層展開的表達方式，具體見第二章第十一節第一至第二小節。

（2）流程視圖

流程架構圖展現了流程體系分成了哪幾個層級，各層級由哪些流程組成，層次結構非常清晰，但沒有體現不同流程之間的接口關系，流程間的接口關系通常用流程視圖來展現。流程視圖基于業務開展的邏輯順序將流程體系全過程展開，以流程圖的方式完整的展現，通常流程視圖可以清晰地表達出流程體系整體的業務邏輯。流程視圖的繪制具體見第二章第十一節第三小節。

（3）流程清單

流程清單是公司流程體系中全部流程的集合體，一方面它遵從了流程架構，以清單的形式對流程架構進行轉化與展現；另一方面流程清單是對流程架構的進一步細化，通常會進一步分級，將三級流程根據需要分成四級流程，以及對三級流程根據不同業務場景進行分類。另外可以基于不同的管理目的增加相應的要素，實現基于流程清單的管理方式。例如增加流程的管理責任分配，增加流程的管理策略等。流程清單梳理要點及模版具體見第二章第十一節第四小節。