二、企業(yè)流程架構(gòu)管理主要痛點

以下是筆者對過往在咨詢、培訓(xùn)服務(wù)過程中接觸到的大量客戶及項目進行歸類、摘錄及總結(jié)而來的流程架構(gòu)規(guī)劃的常見問題，與讀者分享如下：

（一）流程分類不合理、不充分

信用部門在制訂審批規(guī)則時，沒有考慮到地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的差異（如太原跟深圳比經(jīng)濟發(fā)展水平低，即便是2000元的月工資也算是較高的水平了），不應(yīng)該全國共用一個標(biāo)準(zhǔn)；授信方面也存在同樣的問題。

如果A產(chǎn)品有向單獨的利潤中心發(fā)展的趨勢，它有自己獨立的一套業(yè)務(wù)開展模式和審批系統(tǒng)，不能夠簡單套用傳統(tǒng)老產(chǎn)品的運作模式去運營。對于核心的價值鏈環(huán)節(jié)，如營銷、銷售、服務(wù)、供應(yīng)鏈等，應(yīng)當(dāng)充分地與A產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式特點相匹配，一定要體現(xiàn)差異化。

業(yè)務(wù)流程由總部統(tǒng)一制訂，應(yīng)考慮不同區(qū)域的特點。應(yīng)適當(dāng)流程本地化，畢竟不同區(qū)域經(jīng)濟水平不一樣，市場定位也不一樣，甚至銷售的產(chǎn)品都不一樣，不能夠用大一統(tǒng)的模式來進行簡單的管理。

大家都在強調(diào)差異化，都知道差異化的好處，但從總部來看，差異化會喪失集中處理及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的效率優(yōu)勢，會帶來成本的上升，要慎重考慮。

都知道行業(yè)大客戶重要，但因為公司流程制度是統(tǒng)一的，必須執(zhí)行公司的制度與政策。如果公司覺得這種重點客戶可以不按照公司規(guī)矩來執(zhí)行，但現(xiàn)在沒有明確規(guī)定。如果都按照公司流程來，要提高服務(wù)水平提前發(fā)貨，這肯定辦不到。

（二）流程未打通，“鐵路警察各管一段”

我們急需端到端打通流程，將流程整體如何運作全面梳理出來，有利于后臺更好地理解前臺，也有利于業(yè)務(wù)流程中的各個部門、崗位能夠從目標(biāo)、根源上處理事情，而不是救火式的模式。

流程體系建設(shè)是部門導(dǎo)向的，沒有對架構(gòu)進行統(tǒng)一規(guī)劃，產(chǎn)生的問題就是各部門都從自己的角度來寫流程，于是流程出現(xiàn)割裂、重疊，甚至是相互沖突。

供應(yīng)鏈?zhǔn)锹毮軐?dǎo)向的、相互割裂的，缺乏集成統(tǒng)一的管理。經(jīng)常是采購與供應(yīng)商管理吵架，計劃與銷售吵架，質(zhì)量與生產(chǎn)吵架，沒有人對供應(yīng)鏈流程整體負(fù)責(zé)。

最大的問題是沒有梳理出全流程，這個完整的過程是怎樣的，沒有人知道，所以過程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每個部門都只是其中的一段，沒有人對整體結(jié)果負(fù)責(zé)。跨部門出了問題，就很難協(xié)調(diào)，只有在出了問題被捅到總經(jīng)理那兒才會被解決，非常痛苦且低效。

（三）流程重復(fù)設(shè)計，未實現(xiàn)能力共享

某公司采購流程就有五套：質(zhì)量管理體系文件里有采購程序，財務(wù)部制度里有采購流程，信息技術(shù)部門編寫的ERP操作文件里也有采購流程，采購部門也有一套采購流程制度，最可笑的是審計部還有一套他們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)遵守的采購流程。弄得一線操作人員根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通報處罰。

由于不同區(qū)域?qū)τ诮?jīng)營分析管理思想不統(tǒng)一，不同領(lǐng)導(dǎo)要求不一樣，對后臺部門提出不同格式的報表制作需求，給財務(wù)部造成了極大的工作量。如果夠統(tǒng)一流程、業(yè)務(wù)規(guī)劃及表格，就可以大幅減少報表制作的工作量了。

公司是典型的職能條線管理，通俗地說是上面千條線，下面一根針，最后都要扎在一線這兒。不同部門都要下來檢查，對于一線銷售來說就是受罪，一份合同可以在同一段時間里被檢查許多遍，一線人員得把相同的問題回答許多遍，難道總部不可以簡化嗎？合在一起操作不可以嗎？

（四）流程設(shè)計不系統(tǒng)，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

公司發(fā)展到目前的規(guī)模，系統(tǒng)規(guī)劃能力不足已經(jīng)顯現(xiàn)，直接產(chǎn)生的問題是節(jié)奏不清晰，部門會出現(xiàn)重復(fù)工作，比如產(chǎn)品設(shè)計，流程設(shè)計等。

行業(yè)是比較封閉的，企業(yè)也是比較封閉，一直以來大家都是埋頭干活，憑經(jīng)驗在做管理，但不清楚一個完善的流程體系應(yīng)當(dāng)包括哪些流程。公司缺了哪些流程，希望能夠借助咨詢公司幫助系統(tǒng)盤點，查漏補缺。

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，公司已經(jīng)沒有人能夠清楚業(yè)務(wù)過程是怎樣的，為此需要開展流程規(guī)劃把公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)理順，便于后續(xù)的系統(tǒng)設(shè)計、分析與改進。由于看不清楚整個系統(tǒng)，我們目前采取的模式是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方式，醫(yī)生看了不少，藥也吃了很多，但病一直好不了。

（五）流程管理未分層，高層難參與

公司流程管理應(yīng)當(dāng)學(xué)學(xué)人力資源部門，作為高層，人力資源管理提供了有效的管理范例，那就是組織架構(gòu)圖、組織績效、人員編制、干部管理等，這樣既能夠抓住重點，把住人力資源管理的大方向，又不需要陷入細(xì)節(jié)，被占用太多的精力。

老板是非常推崇流程管理的，也將國內(nèi)知名企業(yè)如華為、萬科等作為標(biāo)桿學(xué)習(xí)，大大小小的會上都要求各層級管理者必須重視流程管理，但實際效果不佳。流程管理缺方法，公司中高層都有意愿參與流程管理，但面對具體的問題、具體的流程文件及相關(guān)IT系統(tǒng)，大家感覺太細(xì)節(jié)化了，沒有辦法參與，還是交給了最熟悉業(yè)務(wù)情況的基層崗位人員。