第四節 產品策略：回歸消費者導向

消費品行業產品極大豐富，并且競爭激烈，而消費者結構分層，對產品的價值感知由軟性價值決定，消費品的產品策略在定位、組合、定價上，體現出以客戶價值為導向的特點。

產品創新定位五大策略

（一）賣點已死，買點當立

賣點向買點轉化的關鍵在于，消費品市場環境的變化、價值訴求從功能性到軟性價值。賣點是以產品為本位的，以產品為原點進行的差異化訴求，即有利益說利益，沒有利益找說法，說法不夠生造概念。這種方式在產品本位的時代是適用的，面對旺盛的消費需求，只要有獨特的賣點，就不愁產品賣不出去。而買點則是以消費者為本位，它以消費者的需求為原點，以滿足消費者的潛在需求為終點。買點思維要求企業的產品研發、宣傳訴求都以消費者的實際利益和心理利益為出發點，訴求必須與事實相符。

例如，臺灣地區的康師傅和統一競爭的案例。當時，快速食品在中國剛剛起步，兩家企業都推出了自己的方便面，不同的是，統一把自己在臺灣地區非常暢銷的海鮮面帶到了大陸，認為大陸消費者很少吃過海鮮風味方便面，產品肯定會受歡迎。但是，康師傅推出的紅燒牛肉面在大陸大獲全勝！直到今天，仍然是方便面行業中最暢銷的單品。由于當時康師傅在臺灣地區的規模非常小，與統一相比，幾乎到了可以忽略的程度，所以，康師傅絲毫不敢大意，煮好了十多個不同配方和口味的方便面，然后找來100個人挨個試吃，最后找到投票最多的口味。康師傅的紅燒牛肉面是許多外出遠行或者旅游的人的必備食物。

擯棄你原有的先入為主的思維模式，用心征求或者考察你面對的客戶有什么需求，是你定位自身產品或者服務的第一步。

（二）聚焦一點，突顯專長

面對競爭對手，在傳播不能面面俱到的情況下，可突出某一特點。

今麥郎彈面將產品定位于“彈”，創造了一個全新的名詞概念——“彈面”，讓消費者切實感受到彈面經煮、經泡、彈性強的特點，并借助這個名詞概念將傳統的方便面市場劃分成兩個截然不同的陣營，從而區隔于市場同類產品。在既定的市場格局中，今麥郎切割出了一塊屬于自己的蛋糕，分化出了一個新市場，創造并占有了一個新品類，開辟了一個藍海市場，讓自己成為這個分化領域里的第一，成就了一個令人刮目相看的強勢品牌。

（三）有意比對，借勢超越

挑戰領導者，顛覆其概念。權威是拿來挑戰的，這句話也可以理解為置之死地而后生。

以純凈水和天然水為例，2000年前的飲用水領域由樂百氏、娃哈哈純凈水主導，其他品牌產品均難有大的作為。農夫山泉的品牌戰略轉折點出現在2000年4月24日，經過周密的籌劃，企業宣布停產純凈水，開始打造天然水定位的產品。天然水含有多種人體必需的微量元素，采用明顯針對純凈水品牌爭奪客戶的戰略，這使農夫山泉站在了娃哈哈、樂百氏的對立面，而不是簡單地跟進，農夫山泉從而占據了飲用水第一品牌的交椅。

（四）細分定位，主動區隔

揚長避短、避實就虛，“弱水三千，我只取一瓢飲”。乳制品企業越來越多，競爭也越來越激烈，要想在乳制品市場占有一席之地，就必須找出產品的獨特賣點。因此，得益乳業以做“巴氏奶的領跑者”形成市場區隔。

（五）貼近跟隨，分享市場

如果競爭對手已占位成功，但市場空間巨大，仍有余地，企業可直接模仿競爭對手。

和其正采用了“站在巨人肩膀上”的策略，一出手便以行業老大為對手。用消費者非常熟悉的火紅包裝，這和其他產品不一樣（用其他顏色，想給消費者眼前一亮的感覺），反其道而行之，讓消費者有似曾相識的感覺。同樣的紅色、同樣的黃字，讓消費者認為，去火涼茶就應該是火紅包裝。

滿足消費者細分和企業量利平衡的產品組合策略

產品組合是指企業生產、經營各種不同類型產品之間質的組合和量的比例，它包括所有產品線和產品項目。企業在調整和優化產品組合時，應根據不同的情況，選擇不同的產品組合策略。不同的企業制定和調整的產品組合策略差異很大，必須根據企業產品的實際銷售情況、產品的盈利能力和發展潛力、整個行業的發展趨勢等制定產品組合策略。

（一）產品組合的寬度、長度、深度和關聯度

我們以寶潔為例，說明如何在寬度、長度、深度和關聯度上進行產品組合，如表2-3所示。

產品寬度是指企業具有多少個不同的產品線。寶潔公司6個產品線包括洗發護發、護膚美容、個人清潔、口腔護理、婦嬰保健、家居護理。

產品長度是指產品組合中的產品品目總數。寶潔產品品目總數是18個。

產品深度是指產品線中每個產品有多少個品種。佳潔士牙膏有3種規格和2種配方（普通味和薄荷味）。

產品關聯度是指產品組合的內在一致性，產品組合中產品線之間在最終用途、生產技術、銷售渠道，以及其他方面的相關程度。寶潔公司的產品關聯度很強，幾乎都是洗化護理行業的產品。

（二）量利兼得的產品金字塔組合策略

產品金字塔（如圖2-2所示），使企業建立一個高、中、低檔健全的產品組合。每個層面都有相應的優勢產品組合，不是單兵作戰，以滿足目標消費者需求和競爭的要求。

高檔產品代表了企業的綜合水平，是企業產品的重中之重，即企業的拳頭產品。它為企業帶來兩種效益：一是較大的經濟效益，投入高、附加值高，但客戶群較少；二是有較好的名牌效應，是無形的效益。

低檔產品是成本低、有較低的附加值的產品，但是產品分布廣、通用性強，有很強的價格競爭力，具有防火墻的作用，能有效防止低價競爭者的價格沖擊，有效保護中、高檔產品組合，維護金字塔系統的利潤能力。

金龍魚作為國內食用油的老大，針對不同層級的目標消費群體，以及對應的競爭對手，根據產品金字塔模型建立了以下的產品組合，如圖2-3所示。

和消費者互動的整體產品設計策略

消費品的客戶價值感知越來越重視功能之外的無形價值，消費品本身設計的創新方向應該是考慮如何從感性方面獲取客戶的好感。在體驗經濟時代，產品的外形、包裝、規格和功能設計更強調個性，產品的情感化是設計的一個大方向。情感既有對產品本身的情感，也有對企業的情感，這種關系紐帶是企業生存的保障。在產品的設計過程中，邀請消費者參與設計，和客戶互動開發個性化產品，將是消費品產品包裝，外形、規格和功能設計的趨勢，將是消費品企業建立競爭優勢的、行之有效的創新策略。

需要注意的是，互聯網是產品互動設計的重要手段。互聯網的便捷性和互動性，以及帶來的信息挖掘和分析平臺，為新產品的構思帶來了更廣闊的信息來源，可以使用市場細分、超市場細分，甚至一對一營銷，為新產品概念的反復和精確測試提供了現實條件，還為網上客戶參與產品設計和制造奠定了基礎，從而提高了顧客總價值。

蘋果就是典范，它堅持走高端路線，不打價格戰，利用互聯網技術找到多贏之道。建立開放的自助餐式產品平臺，讓消費者按照自己的意愿下載軟件，定制獨一無二的產品，滿足個性需求，增強客戶對產品延伸開發的參與度，提高客戶的滿意度和產品忠誠度。

小米手機跟隨蘋果的適度創新策略也取得了成功。雖然小米手機的外觀中規中矩，但產品的研發采用了“發燒”用戶參與的模式，多樣化和用戶自定義的MIUI系統擴大了小米的用戶群體。在細節方面，手機背面采用了磨砂材質，其一，不容易留下指紋；其二，手感很好。

此外，機身正面取消了消費者不太常用的搜索按鍵，大大提升了實用性。小米下一步應該為盡可能多的用戶定制適合他們的MIUI系統界面和操作方式（商務機、娛樂機、學生機、白領機、發燒機、老年機等），同時，使各種模式能自由切換和智能切換（如視工作性質、時間、日期、亮度、電池等情況自動轉換），降低用戶的進入門檻，讓更多的普通用戶參與小米互動開發過程。

速度制勝的產品生命周期管理策略

產品從投入市場到退出市場的全過程被稱為產品生命周期（如圖2-4所示）。產品生命周期理論揭示了任何產品都和生物有機體一樣，都要經歷“誕生—成長—成熟—衰亡”的過程。

借助產品生命周期理論，可以分析、判斷產品處于生命周期的哪個階段，推測產品今后的發展趨勢，正確把握產品的市場壽命，并根據不同階段的特點，采取相應的市場營銷組合策略增強企業競爭力，提高企業的經濟效益。

要利用好產品生命周期，企業首先需要進行有效的品類產品生命周期管理，形成不同時期的產品周期組合，這是有效地組合價格、利潤、促銷等營銷策略的起點。

其次，企業需要主動利用產品生命周期管理，有效地抵御競爭。

娃哈哈是產品生命周期管理的典范。它首先依靠的是不同品類的產品生命周期組合管理，盡管娃哈哈很少有單品冠軍，但是并不影響它占據飲料行業第一霸主的地位。1987年，推出兒童營養液；1991年，推出果奶；1996年，進軍純凈水市場；1998年，推出非常可樂，叫板“兩樂”;2001年，推出茶飲料；2005年初，“營養快線”上市，當年全國銷售額8億元，2006年銷售額超過25億元；2006年3月，“爽歪歪”面市，當年銷售額突破10億元；2006年7月份，高調推出“咖啡可樂”;2011年以來，格瓦斯和啟力都取得了幾十億元的銷售額。

暢銷飲料產品的背后，體現了娃哈哈閃電式的本土飲料研發，以速度沖擊反應遲鈍的跨國飲料公司的研發體系的策略。娃哈哈每年推向市場5～10種新產品。娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等均在競爭對手產品上市一兩個月內完成，跟進速度之快，令人嘆服。

2006年，娃哈哈投產了15個新產品，5個產品通過省、市、區級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，新產品的利潤貢獻率達到40%。可口可樂公司當年正在法國推廣“咖啡可樂”，計劃2007年在中國上市，娃哈哈卻搶在它的前面占領了中國市場。宗慶后深知自己的處境：前有可口可樂和百事可樂，側有統一和康師傅夾擊，后有農夫山泉和樂百氏追趕，周圍還有很多準備抄襲的小飲料企業。要想讓娃哈哈在強手如林和抄襲成風的飲料行業有更大的作為，“閃電戰”首當其沖，就是主動進行生命周期管理的最好注解。

消費者導向的逆向產品定價策略

產品定價是一門科學，更是一門藝術，為自己的產品制定一個合適的價格，是當今每個企業都面臨的問題。產品定價體現了品牌的價值和價格的關系，這種關系需要和品牌的定位吻合，如圖2-5所示。

從傳統的成本加成法到消費者價值定價法，逆向定價由此產生。減少客戶的貨幣成本：傳統思維的價格制定以成本為基礎，生產企業或商家始終是定價的主導者和決策者。逆向營銷下的定價以客戶心理價位為基礎，全面考慮市場行情、競爭情況、產品成本等因素，盡量降低客戶的貨幣成本，最終價格將以客戶接受為條件。在某種程度上，消費者從價格的被動接受者轉變為主動制定者或影響者，特別是在消費者主權特性尤為明顯的消費品領域。

LV的定價策略就是一種典型的消費者價值決定的策略。它不是根據產品的成本，也不是單純考慮競爭狀況，而是根據消費者對產品的需求強度和對產品價值的認識程度制定價格。奢侈品天然屬性使LV成為身份和情趣的象征，只有匹配身份的人才會覺得LV產品值得購買，而不僅僅是有錢人。沒有品位的人，即使有錢，也不會付出比功能價值高幾十倍甚至上百倍的價錢。

另外，消費品企業定價的自由程度取決于市場競爭格局。在競爭激烈的消費品行業中，競爭導向的定價取代目標利潤導向的定價非常關鍵。

手機行業的小米，產品性能不亞于蘋果和三星，1999元的定價就極具殺傷力。2011年8月16日，小米手機正式發布，國內媒體第一次接觸到這款號稱為中國手機發燒友打造的智能手機。小米手機最受人矚目的是高性能、低定價，作為國產乃至全球目前最強的雙核Android手機，小米手機刷新了消費者心目中的硬件高度。

小米手機采用了高通MSM8260 1.5GHz雙核處理器，與HTCG14的CPU相似，但是主頻更高。內存方面是1GBRAM和4GBROM，完全滿足應用的需求。另外，它采用夏普的4英寸屏幕，材質是ASV，分辨率是16∶9的854×480，即FWVGA。該屏幕采用半透半反射結構，在陽光下也可以看清楚。

小米手機售價定為1999元，這樣的高性價比定價使小米在成熟的手機行業中獲得了自己的份額。當然，小米的定價需要基于互聯網的營銷模式，小米手機省掉了后面的市場和渠道成本。與傳統手機行業相比，無形中節省了大量門店和雇員等費用。小米省去了昂貴的推廣費用和渠道費用，低價也同樣有很高的利潤。

組合定價策略

組合定價策略即企業迎合消費者求便宜的心理，將兩種或兩種以上有關聯的產品合并制定一個價格，是企業利用價格對消費連帶品需求的調節功能，全面提高銷量所采取的定價方式和技巧。

組合定價策略包括兩種模式。一是在標準產品和個性化產品并存的行業中，采用標準產品低定價、個性化產品高定價的策略。二是在有配套產品的行業中，采用主產品低定價、配套產品高定價的策略。

餐飲行業就屬于有標準產品和個性產品的行業。我們服務的一家高端餐飲企業就采用了組合定價策略，將前廳標準化的招牌菜品按照客戶普遍接受程度定價，而在后廳的私人會所里，針對個性化客戶采取高定價策略。服裝行業應在標準產品之外提供定制服務，賺取利潤。

打印機和墨盒行業就屬于典型的有配套產品的行業，主動產品低定價、配套產品高定價已經是行業的常規策略。各大廠商紛紛以低價吸引客戶購買打印機，而墨盒采用高定價策略，墨盒的利潤是打印機的好幾倍。服務行業將服務分成固定費用和可變的使用費，其定價策略是使固定費用低到足以吸引人使用其服務，從可變的使用費中獲取利潤。

基于價值鏈的產品價格管理策略

價格作為營銷組合的重要因素，是競爭的重要手段。如果價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產品的市場競爭力。價格體系混亂是目前消費品行業，特別是快消品行業普遍存在的問題。有些企業為了開拓某個空白市場，在市場開拓期，將價格定得比其他地區低，期望以低價進入新市場。一段時間后，進入該市場的產品又回流到成熟市場了，很快就沖擊了原有的、穩定發展的利基市場的產品價格體系，造成價格體系混亂，得不償失。

企業的價格體系設計要保證價值鏈的利潤均衡，注重精細化橫向和縱向的價格協調設計。同時，價格管理要執行到位，有助于廠商關系從博弈關系向聯盟合作關系轉變。

縱向價值鏈價格管理要保持價格均衡，需要企業考慮渠道結構和層級關系。一個完善的價格體系應對不同的渠道商，如代理商、批發商、零售商，制定不同的價格政策，使每個成員都愿意經營和主推本企業的產品。設計合理的縱向價格體系后，關鍵是管理，不能為了短期利益偏袒大戶，乃至為了短期利益破壞價格體系，任何破壞規矩的舉動都可能引起渠道成員的不滿。

在橫向價值鏈價格管理上，企業需要基于不同區域市場的細分渠道類型、細分終端類型，進行細致的價格設計和管理。價格差的幅度應該控制在合理的范圍內，不能讓經銷商利用價格差在不同市場竄貨。

很多企業之所以不能做大，是因為渠道不愿意經銷其產品，不是不知道怎么設計價格體系，而是沒有有效的管理。立白能在競爭激烈的行業中稱霸，核心競爭力就來源于對扁平化的、以縣級為單位的經銷商渠道進行嚴格的市場秩序和價格秩序管理，在保證經銷商有足夠的利潤的同時，立白對竄貨的處罰手段也相當嚴厲，一旦發現竄貨，立刻取消經銷資格。面對立白豐厚的利潤，經銷商也不會為了短期利益鋌而走險。

另外，對網上價格和實體店價格體系的管理是重點也是難點。網店無地域疆界，加上成本優勢，勢必對各地經銷商的管轄權帶來沖擊，原本條塊清晰的地盤被迅速打散，隨之而來的是對價格的沖擊。

對零散的網店經營戶而言，從批發市場進貨，平均加價空間是進貨價的30%左右；廠家直接開網店，一般加價空間是60%左右。這樣一來，價格沖突就不可避免了。要維護好線上、線下的價格體系，最好的方法就是統一價格，其次就是進行適當的產品區隔，不然就需要有針對性的管理措施并執行到位。

李寧是在這方面做得比較好的企業。李寧在網絡銷售和傳統銷售上進行了有效的嘗試，數以百計的網店納入李寧預期中的價格管理體系中，李寧將之分為兩部分，進行有針對性的“收編”。

在B2C方面，李寧沿用地面渠道與經銷商合作的方式，與網上的B2C平臺簽約授權銷售李寧的產品。C2C中的“大C”，在某種意義上，也成為一個“小B”。李寧雖沒有與之簽訂正式的授權協議，但通過供貨、產品服務和培訓的優惠條件，將其招致麾下，目前，已有400余家C2C網店納入了李寧的管理體系。

消費者登錄李寧官方商城的授權頻道，授權網店名單一目了然，并提供了鏈接。對后來被納入管理體系的C2C而言，前后收益會不會有差別？這一點，李寧從網購調查得到支持：價格已不是網購行為的唯一決定因素，店面信譽、是否官方授權、售后服務保障等也影響網購行為。在這個前提下，即使授權店價格貴了20%，消費者還是會接受的。通過這些嘗試，授權B2C、C2C網店與地面渠道，李寧都能保證成品在相對一致的價格體系內。

單品突破、多點圍攻、細分覆蓋的動態產品組合落地策略

在實際操作中，產品策略需要依據點、線、面效率遞進關系有效落地，如表2-4所示。

在初創期，企業應采用單品突破策略，選擇一個能上量的大眾產品，定位“品類第一”；通過渠道穩定的高利潤誘導，嫁接推力，配合短期高密度廣告；通過爆發式鋪貨形成覆蓋；強化終端導購。配合連續三波、有節奏的推廣活動，實現產品的主推和專推，以及單品突破上量。

在發展期，品牌有了一定的號召力，渠道推動和品牌拉力的作用差不多，采用多點圍攻策略。圍繞主品牌，迎合不同消費需求，充分挖掘潛力，延伸新產品，新產品采取“高開低走”策略進入市場，形成產品群。企業既要大力提高品牌信譽度，又要擴張渠道，要兩條線作戰。

在成熟期，企業產品影響力越來越大。在市場上，品牌具有強大的號召力，品牌拉力的作用首次超過了渠道，進入產品和渠道雙輪驅動階段，應采用細分覆蓋策略。企業需要進一步滿足消費者的需求，對市場進行徹底的細分，在每個細分市場推出相關產品。從當初的“品牌精準定位”逐漸發展到消費者忠誠，讓消費者在每個細分市場都能買到自己喜歡的產品，占領所有的細分市場并壓縮競爭對手的生存空間。