『第一篇』 中小企業(yè)管人、用人的誤區(qū)

我們假設(shè)把所有的管理理論都編成程序輸入到一臺計(jì)算機(jī)中，然后讓這臺計(jì)算機(jī)擔(dān)任某公司的總經(jīng)理，所有員工都是計(jì)算機(jī)的下屬，請想象一下會出現(xiàn)什么情況？這家公司能管理好嗎？

這是一個(gè)很荒謬的假設(shè)：且不談不同理論之間本身就存在沖突，大部分理論也只是很抽象的說法，無法編譯成A到B的邏輯式；即便真的都編譯好了，無法變通的規(guī)則和教條、死板的制度也根本無法應(yīng)對管理的復(fù)雜情況。

如果不是這么極端呢？只是把國外的理論用到國內(nèi)；只是把過去的經(jīng)驗(yàn)用到現(xiàn)在；只是把大企業(yè)的方法用到小企業(yè)……這些做法變得言之鑿鑿、有理有據(jù)。其實(shí)，這和讓計(jì)算機(jī)當(dāng)總經(jīng)理只是程度不同而已。

【第1章】 常見的用人難題

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企業(yè)何嘗不是這樣。

成功的企業(yè)，現(xiàn)金充沛、利潤豐厚、市場廣闊、管理規(guī)范、人才充裕、政府扶植……幾乎處處占盡先機(jī)。

處在困境中的企業(yè)，情況就大相徑庭了：有的企業(yè)市場非常好，資金也不是問題，但是團(tuán)隊(duì)能力始終無法支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；有的企業(yè)擁有很好的技術(shù)，市場需求也很旺盛，但是找不到足夠的資金；有的企業(yè)已經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先位置，但是所在的行業(yè)江河日下，亟須戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型……

即使同樣是團(tuán)隊(duì)能力不足，有的企業(yè)因?yàn)榈靥幤h(yuǎn)，招聘不到優(yōu)秀人才；有的企業(yè)已經(jīng)招聘了大量人才，但是內(nèi)部文化沖突，人才的作用發(fā)揮不出來……

本書從討論問題開始，以問題切入內(nèi)容，是希望能對在實(shí)際企業(yè)環(huán)境中的讀者有針對性的指導(dǎo)意義。但是，關(guān)于企業(yè)人力資源管理的問題太多了，每家企業(yè)都獨(dú)具特色、很少雷同。本書的介紹方式是，把大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理問題拿出來，挑選其中最具共性、最有代表性的問題。

我們找到了四個(gè)中小企業(yè)用人方面最有代表性的問題，它們是：人才短缺，員工缺乏責(zé)任心、主動性，員工流失和核心團(tuán)隊(duì)管理不穩(wěn)定。下面將對這四個(gè)問題進(jìn)行逐一分析。

1.1 人才短缺

人才短缺問題困擾著中國每一家企業(yè)，無一幸免。可能很多企業(yè)會提到公司人員臃腫，亟須裁員，但是與此同時(shí)，它也同樣亟須補(bǔ)充大量人才。

萬寶盛華（中國）2009年8月對民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江、江蘇以及廣東、福建等地區(qū)10個(gè)城市共166家民營企業(yè)開展了人才策略調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，無論是處于成長階段、上市階段還是國際化階段的民營企業(yè)，均面臨著人才短缺的共同挑戰(zhàn)。如圖1-1所示。

調(diào)查中，創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-2所示。

成長階段企業(yè)在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-3所示。

上市階段企業(yè)在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-4所示。

國際化階段企業(yè)在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-5所示。

面對人才短缺，企業(yè)一般的解決方法是大量招聘。招聘的渠道無非是針對大學(xué)生的校園招聘、內(nèi)部員工推薦、刊登招聘廣告、人才交流會或人才市場中招聘、使用獵頭等幾種。

對中小企業(yè)來說，招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生無法直接使用，需要長時(shí)間培養(yǎng)，一般不喜歡采用這種方式。

內(nèi)部員工推薦是很好的渠道，由于員工和被推薦人才往往有一定的私人關(guān)系，在背景、能力、品行方面了解程度更深，而且這樣的方式有利于建立員工和企業(yè)之間的信任，因此推薦來的人才往往能發(fā)揮比較大的作用，而且未來離職率低。但是內(nèi)部員工的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)畢竟有限，很難滿足企業(yè)對人才的數(shù)量要求。

刊登招聘廣告和人才市場渠道是一種常規(guī)措施，見效很慢，需要長時(shí)間持續(xù)的積累，中小企業(yè)的人力和財(cái)力有限，很難把它作為一種常設(shè)性的持續(xù)工作。

使用獵頭招聘渠道，主要是針對中高層人才，借助獵頭公司的人才網(wǎng)絡(luò)可以在較短時(shí)間內(nèi)找到合適的人選。但問題是“挖人”的難度很大，候選人已經(jīng)有了一個(gè)很好的職業(yè)平臺，并且事業(yè)蒸蒸日上，跳槽到新的環(huán)境意味著風(fēng)險(xiǎn)，候選人一般會很謹(jǐn)慎。要把這樣的人才挖過來，只能靠高薪吸引，再加上不菲的獵頭費(fèi)用，因此企業(yè)就要承擔(dān)很高的用人成本。

其實(shí)人才短缺是整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)在這個(gè)時(shí)代的一個(gè)特點(diǎn)，它本身是一種社會趨勢，不是企業(yè)這個(gè)層面能夠解決的，可以說，這是國家層面的戰(zhàn)略問題。

中國經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性調(diào)整與轉(zhuǎn)型，從低附加值、低技術(shù)含量的生產(chǎn)制造、來料加工、貼牌生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)型到高附加值的自主研發(fā)、品牌經(jīng)營、資本運(yùn)作，這就意味著企業(yè)面臨新的問題，需要招聘懂這些專業(yè)的成熟人才。

但是，在中國改革開放后三十幾年的發(fā)展中，這些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才起步不久，因此也就不可能積累和培養(yǎng)出滿足需求的大批量人才。這是顯而易見的道理，就像一個(gè)人從來沒做過飯，他不可能具備烹飪的技能一樣。同樣的，中國經(jīng)濟(jì)社會沒有遇到過這類問題，中國的高校也就不可能培養(yǎng)出這類人才。

另一方面，中國的發(fā)展走的是一條獨(dú)特的道路，中國面臨的問題和發(fā)達(dá)國家在同樣發(fā)展水平上面臨的問題有著很大區(qū)別，再加上獨(dú)特的中國文化和社會觀念，西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)往往也無法用于解決中國企業(yè)當(dāng)前的問題。這就是西方的管理理論和管理人才到中國后總是水土不服的原因。

中國整體的人才狀況是：高端的管理人才和技術(shù)人才普遍短缺，而且不論從薪酬水平、工作穩(wěn)定性、工作強(qiáng)度、社會資源等各方面說，民營中小企業(yè)都處于劣勢，僅有的人才也會流向國有企業(yè)與大型外資企業(yè)，剩下一些事業(yè)心強(qiáng)的人才又不會甘心給別人打工，往往選擇自己創(chuàng)業(yè)，因此，能剩下被民營中小企業(yè)選擇的人才實(shí)在是少之又少了。

因此，普遍性的人才短缺不是企業(yè)能夠解決的問題，它是企業(yè)只能適應(yīng)、無法改變的一種客觀環(huán)境。

1.2 員工缺乏責(zé)任心、主動性

老板對員工“沒有責(zé)任心、主動性”的抱怨，是在企業(yè)管理咨詢中聽到最多的，它體現(xiàn)在很多方面。

比如，組織一次品牌推廣活動，客戶來到現(xiàn)場，工作人員的職責(zé)是介紹公司、品牌和產(chǎn)品。老板自然希望每個(gè)員工都能盡可能多地接觸潛在客戶，積極主動地向他們介紹。但是這項(xiàng)工作很勞累，需要到處跑來跑去、拿資料、與客戶攀談、給客戶倒水、送客戶出門等。大部分員工很難持續(xù)保持這種積極主動的狀態(tài)，很自然地會出現(xiàn)偷懶、坐下來休息、出去上廁所、抽煙等現(xiàn)象，這在老板眼里就是沒有“責(zé)任心、主動性”了。

再比如，某員工違反規(guī)定把公司的車借給朋友開，結(jié)果出了事故，公司要對該員工通報(bào)批評并進(jìn)行處理。但是公司制度并沒有明確界定這件事是該行政部管，還是人力資源部管。結(jié)果兩個(gè)部門誰也不愿意給自己找麻煩，增加額外工作量，相互推諉，兩個(gè)部門的總監(jiān)為了哪個(gè)部門該發(fā)通報(bào)批評居然“溝通”了一上午！老板知道后大發(fā)雷霆：“就這么點(diǎn)小事，你們倆居然浪費(fèi)了一上午時(shí)間？”在老板眼里，這顯然也是“缺乏責(zé)任心、主動性”的表現(xiàn)。

對于這個(gè)問題，老板們都是深惡痛絕的。這很好理解：在老板的心中，員工都是他支付工資雇來干活兒的，結(jié)果工資一分沒少地支付了，但是該干的活兒卻推三阻四、想方設(shè)法地逃避，“這樣的員工簡直就是蛀蟲！甚至與小偷無異！”

正是這樣的態(tài)度和心理，中小企業(yè)的老板都會規(guī)定嚴(yán)格的制度來避免員工偷懶，并且實(shí)施嚴(yán)格的績效考核，其心理動機(jī)自然是：“你干多少活兒，我就給多少錢，我不怕多支付工資，但是我的錢要花得值！”

老板們有這樣的想法當(dāng)然沒有錯(cuò)，可問題是，愿望只是愿望，結(jié)果卻常常事與愿違。老板們越是這樣防止員工偷懶、不干活兒，員工就越發(fā)感覺自己不被信任、不被尊重。既然自己只掙那么可憐的一點(diǎn)工資，老板還像“防賊”一樣防著自己，那自然也絕不愿意多花一分力氣，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，能少干就少干。而員工越是有這樣的表現(xiàn)，老板就越發(fā)覺得員工不可信任、考核還不夠嚴(yán)、懲罰還不夠重，就更容易采取極端手段來實(shí)施管理。

結(jié)果，老板與員工之間的關(guān)系越來越僵，信任越來越少，矛盾越來越大，直到不可收拾。很多做業(yè)務(wù)出身的老板在管理一個(gè)大團(tuán)隊(duì)時(shí)經(jīng)常容易犯這樣的錯(cuò)誤。

正所謂“屁股決定腦袋”，老板和員工之間這種對立由來已久，如果各自所處的位置不變，這個(gè)問題也看似沒法根本解決。但是也的確有很多公司的狀態(tài)不是這樣，員工的積極性很高，把公司當(dāng)成自己的，并且會主動承擔(dān)責(zé)任。

要把這個(gè)問題解釋清楚，就需要搞清楚工作對一個(gè)人來說意味著什么。

第一，也是最基本的意義，工作是謀生手段，員工靠打工來賺錢，這很像交易，老板支付工資買來員工在企業(yè)工作。從這個(gè)意義上說，老板以嚴(yán)格管理、重獎重罰的方式按道理說就可以解決責(zé)任心、主動性的問題。

第二，對任何人來說，工作也是他的社會交際平臺，正常人每天有8個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間在工作場所，工作是他日常生活的重要組成部分。即使在工作時(shí)間，也沒人有能把自己變成一部機(jī)器，沒有七情六欲，沒有喜怒哀樂。人需要工作實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、獲得社會認(rèn)同、滿足歸屬感和其他的心理需求。

因此，從經(jīng)濟(jì)關(guān)系上看，老板與員工之間是雇傭關(guān)系，但是從社會關(guān)系上看，是兩個(gè)人之間的關(guān)系，它一定會遵守社會道德和倫理規(guī)范，以及其他所有社會關(guān)系法則。其中最基本的法則是：有了尊重，才會有信任；有了信任，才會有付出；尊重、信任、付出都是相互的。

老板要求員工有責(zé)任心、主動性，就是在要求員工為企業(yè)多付出，而員工為企業(yè)、為老板付出的前提是感覺自己被信任，而感覺被信任的前提是得到企業(yè)與老板的尊重。如果老板像防賊一樣防著員工偷懶，對員工沒有最基本的尊重，從不關(guān)心員工的感受，那么就永遠(yuǎn)得不到員工對他的付出。

因此，員工對企業(yè)缺乏責(zé)任心、主動性，最主要的原因是企業(yè)對員工缺乏責(zé)任心、主動性。當(dāng)然，社會環(huán)境與社會觀念的變化也促成了這一點(diǎn)。中國改革開放三十幾年，市場經(jīng)濟(jì)對社會思潮與價(jià)值觀的改變是緩慢的、潛移默化的，但也是不可逆轉(zhuǎn)的、決定性的。

目前企業(yè)的老板和高管一般是60、70年代的人，他們的管理方式和基本價(jià)值觀是在過去10年、20年前形成的，但是他們要管理的員工已經(jīng)是80、90年代的人，他們腦子里的價(jià)值觀已經(jīng)發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)變。他們對生活的態(tài)度、對工作的態(tài)度、對家庭的態(tài)度等已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，想過一種什么生活、如果對待上級、如何對待工作、個(gè)人與集體的關(guān)系等，這些觀念已經(jīng)截然不同。

社會思潮的變遷不是本書討論的主題，我們只需要知道這種變遷已經(jīng)無法避免地影響到了企業(yè)的社會生態(tài)環(huán)境，它的確導(dǎo)致了普遍性的員工心態(tài)變化，從而讓企業(yè)家與管理者感覺員工缺乏責(zé)任心、主動性。

但是這不等于80后、90后這一代人天生就沒有責(zé)任心、主動性，只不過把它們激發(fā)出來的方式有所不同而已。企業(yè)家和管理者必須學(xué)會如何適應(yīng)他們的價(jià)值觀，而不是反過來，因?yàn)樗麄兊膬r(jià)值觀才是未來，才是趨勢。

1.3 員工流失

員工流動率高是一個(gè)困擾中小企業(yè)發(fā)展的重要問題。

事實(shí)上，員工流動本身是一個(gè)正常現(xiàn)象，是人才市場化的一個(gè)必然結(jié)果。正是因?yàn)橛辛藛T工在不同企業(yè)間的正常流動，才能讓人才的價(jià)值得到公允的體現(xiàn)，知識、技能、性格不同的人才能夠合理配置到最合適的地方。

每個(gè)人的特點(diǎn)不同，在知識、技能、愛好、性格方面都有很大差異。每家企業(yè)給員工提供的工作環(huán)境不同，包括地域不同、行業(yè)不同、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格特點(diǎn)不同、工作性質(zhì)不同等；企業(yè)對員工的要求也不盡相同，有的要求員工外語好，有的要求經(jīng)常與客戶溝通，有的要求耐心細(xì)心等。

畢業(yè)生找工作、企業(yè)找員工都很難匹配地恰到好處——讓企業(yè)獨(dú)特的環(huán)境與對員工的要求恰好滿足員工的需要和特長。為了更好地匹配，人才就必須能自由流動起來，讓市場“看不見的手”在全社會范圍內(nèi)配置人力資源。

對企業(yè)來說，員工流動也是有益處的。市場的環(huán)境每天在變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)要及時(shí)調(diào)整以適應(yīng)市場；企業(yè)自身要向前發(fā)展，從小到大面臨的問題和挑戰(zhàn)不同；企業(yè)中的人會成長，會改變，人的調(diào)整帶來崗位空缺和人才需求的變化等。企業(yè)內(nèi)所有這些變化都需要人力資源相應(yīng)地做出變化，需要在人才和團(tuán)隊(duì)上吐故納新。

自然，有走的就要有來的，有晉升就要有新人來填補(bǔ)原來的空缺，有新的業(yè)務(wù)就需要有新的人才和團(tuán)隊(duì)……這些都需要企業(yè)保持一種合理的員工流動水平。另外，有留有走、有獎有罰、有競爭有淘汰的環(huán)境才能讓員工有工作的壓力和動力。

但是如果員工流動率過高，就會造成很嚴(yán)重的問題。員工流動率高，一般意味著員工在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間短。一個(gè)常識是：人到了新的企業(yè)中，需要時(shí)間適應(yīng)和磨合，需要和同事慢慢建立關(guān)系與信任，需要逐漸了解企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作方式。在所有這些適應(yīng)和磨合沒有完成之前，人才的價(jià)值是很難發(fā)揮出來的。

另外，年輕員工進(jìn)入企業(yè)的基層崗位，需要有相當(dāng)長的時(shí)間培養(yǎng)，才能逐漸學(xué)會工作技能并積累經(jīng)驗(yàn)。在一些較復(fù)雜的工作崗位上，這樣的過程可能要持續(xù)1至2年。如果一個(gè)企業(yè)的員工流失率高，平均在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間為2年，那就意味著雖然企業(yè)支付了員工2年的薪水，但是真正用到員工的時(shí)間不到1年，從經(jīng)營成本上來說，這很不合算。

中小企業(yè)一般都沒有建立起系統(tǒng)、規(guī)范的管理制度與流程，業(yè)務(wù)更多依賴具體的人而不是系統(tǒng)，出于成本的考慮和人才短缺的現(xiàn)實(shí)，中小企業(yè)一般都是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑兒”，每人盯一攤兒，沒有富余人。一旦出現(xiàn)員工離職，會讓企業(yè)措手不及，業(yè)務(wù)運(yùn)行面臨很大風(fēng)險(xiǎn)。

形成員工流動率過高的原因在很大程度上與人才短缺的原因類似，更多的在于社會經(jīng)濟(jì)層面。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深層次調(diào)整必然伴隨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整和企業(yè)的變革，在這過程中員工面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)越來越大，選擇越來越多，再加上社會思潮的變遷，80后、90后更關(guān)注自我，追求個(gè)性與自我發(fā)展，對工作環(huán)境的要求越來越高，這些都會造成員工流動。

除此之外，企業(yè)用人方式也加劇了員工頻繁流動。中小企業(yè)在用人上更加務(wù)實(shí)，或者說多少有些急功近利，不想花精力、花成本培養(yǎng)人，只想把人招來就用，不需要了就想馬上辭退。企業(yè)這樣對待員工，會讓員工沒有歸屬感，失去對企業(yè)的信任，把工作當(dāng)成一種交易，當(dāng)有更好的機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，自然也會毫不猶豫地離職。

談到企業(yè)如何解決這一問題，卻顯得很復(fù)雜，無法幾句話說清楚。一方面，這是社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境所致，作為企業(yè)是無力改變環(huán)境的；另一方面，中小企業(yè)務(wù)實(shí)的用人方式也是不得已而為之的，畢竟它們底子薄、攤子小，自身生存都時(shí)刻面臨風(fēng)險(xiǎn)，不負(fù)責(zé)任的建議它們花大成本去培養(yǎng)人也顯得不合情理。每家企業(yè)的情況不一樣，可能有些企業(yè)的確需要用高流動率來淘洗人才，可能有的階段企業(yè)必須借助靈活的用人方式來實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些都很難一概而論。

歸根結(jié)底，這還是一位企業(yè)家權(quán)衡取舍的藝術(shù)。如果非要給那些急于改變現(xiàn)狀的企業(yè)一個(gè)建議的話，那就是：只有善待員工，員工才會善待企業(yè)，才會對企業(yè)有責(zé)任心。即使要走，也會盡可能減小離職對企業(yè)造成的影響，盡可能做好離職交接。說到底，老板和員工的關(guān)系畢竟還是人與人的關(guān)系，只有尊重與關(guān)愛才能換來責(zé)任與付出。

1.4 核心團(tuán)隊(duì)管理不穩(wěn)定

核心團(tuán)隊(duì)，在中小企業(yè)中顧名思義，就是由企業(yè)中圍繞老板的一群最關(guān)鍵、最重要的員工組成的團(tuán)隊(duì)，他們一般都會擔(dān)任公司關(guān)鍵崗位的要職，對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。一般來說有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，都是老板很信任的人，否則不敢把這么重要的崗位交給他；第二，都在某些方面具備過人的能力，或具備別人沒有的素質(zhì)，否則也無法勝任這么重要的崗位；

第三，跟著老板的時(shí)間較長，對企業(yè)的未來發(fā)展前景深信不疑，并且在價(jià)值觀、行為習(xí)慣上代表著這個(gè)企業(yè)的文化特點(diǎn)；

第四，也是最重要的一點(diǎn)，核心團(tuán)隊(duì)成員的心里在一定程度上把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，遇到任何問題時(shí)，不會只站在自己角度思考，也會站在企業(yè)整體的角度思考，對企業(yè)有歸屬感、榮譽(yù)感。

俗話說“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，老板本人能力再強(qiáng)、精力再旺盛，也不可能照顧到企業(yè)管理的方方面面，他必須得有一些信得過的人幫他管理企業(yè)。光靠職業(yè)經(jīng)理人和新招聘的員工也是不行的，他們大多是企業(yè)的“過客”，一兩年后可能已經(jīng)離開企業(yè)，基本站在他們自己而不是企業(yè)的角度去思考問題。這就類似“雇傭兵”與“嫡系”之間的差別。

可以說，在企業(yè)還沒有大到完全公眾持股、成為完全的社會性企業(yè)之前，核心團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量和凝聚力決定了企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展，或是注定衰敗。因此，核心團(tuán)隊(duì)的問題成為企業(yè)最頭痛、最難解決的問題之一也就很好理解了。

核心團(tuán)隊(duì)的問題在不同企業(yè)中產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)出來的形式不同，大致包括以下這幾方面：

第一，老板本人能力很強(qiáng)，精力旺盛，而且對什么都不放心，什么都要親自地、事無巨細(xì)地管，該授權(quán)的不授權(quán)，或者授了權(quán)，自己會隨時(shí)跳過負(fù)責(zé)人親自過問。這就會導(dǎo)致下面的高管產(chǎn)生沒有被信任的感覺，沒法做長遠(yuǎn)規(guī)劃（因?yàn)槔习咫S時(shí)會打亂他原本規(guī)劃好的工作），而且大事兒都是老板親自定，能力和經(jīng)驗(yàn)也鍛煉不出來。

第二，有一、兩個(gè)創(chuàng)業(yè)元老能力很強(qiáng)、威望很高，而且在思路、觀念上逐漸與老板產(chǎn)生分歧，逐漸地另立山頭。下面的高管逐漸的分成派別，各自培養(yǎng)各自的人，這樣就無法形成一個(gè)統(tǒng)一的核心管理層。當(dāng)然，這種情況通常只是暫時(shí)的。

第三，老板年齡大了，退居二線，兒子（或其他人）接班成為董事長或總經(jīng)理，原來的核心團(tuán)隊(duì)對接班人不服氣、不買賬，接班人沒有確立起威望和領(lǐng)導(dǎo)力，無法形成統(tǒng)一的核心管理層。

打造一支能力強(qiáng)、凝聚力強(qiáng)的核心管理團(tuán)隊(duì)的辦法同樣沒有一定之規(guī)，需要企業(yè)家審時(shí)度勢。但是規(guī)律還是有的，那就是領(lǐng)導(dǎo)力。命令和制度永遠(yuǎn)無法管到人心里去，而一支過硬團(tuán)隊(duì)的形成，需要的是企業(yè)家的信念、勇氣、人品、付出和能力，有了這些，不需要任何辦法就會有一支過硬的核心團(tuán)隊(duì)；沒有這些，再多招數(shù)、辦法、計(jì)謀都無濟(jì)于事。