『第一篇』 中小企業管人、用人的誤區

我們假設把所有的管理理論都編成程序輸入到一臺計算機中，然后讓這臺計算機擔任某公司的總經理，所有員工都是計算機的下屬，請想象一下會出現什么情況？這家公司能管理好嗎？

這是一個很荒謬的假設：且不談不同理論之間本身就存在沖突，大部分理論也只是很抽象的說法，無法編譯成A到B的邏輯式；即便真的都編譯好了，無法變通的規則和教條、死板的制度也根本無法應對管理的復雜情況。

如果不是這么極端呢？只是把國外的理論用到國內；只是把過去的經驗用到現在；只是把大企業的方法用到小企業……這些做法變得言之鑿鑿、有理有據。其實，這和讓計算機當總經理只是程度不同而已。

【第1章】 常見的用人難題

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企業何嘗不是這樣。

成功的企業，現金充沛、利潤豐厚、市場廣闊、管理規范、人才充裕、政府扶植……幾乎處處占盡先機。

處在困境中的企業，情況就大相徑庭了：有的企業市場非常好，資金也不是問題，但是團隊能力始終無法支撐業務發展；有的企業擁有很好的技術，市場需求也很旺盛，但是找不到足夠的資金；有的企業已經處于行業領先位置，但是所在的行業江河日下，亟須戰略轉型……

即使同樣是團隊能力不足，有的企業因為地處偏遠，招聘不到優秀人才；有的企業已經招聘了大量人才，但是內部文化沖突，人才的作用發揮不出來……

本書從討論問題開始，以問題切入內容，是希望能對在實際企業環境中的讀者有針對性的指導意義。但是，關于企業人力資源管理的問題太多了，每家企業都獨具特色、很少雷同。本書的介紹方式是，把大多數企業的人力資源管理問題拿出來，挑選其中最具共性、最有代表性的問題。

我們找到了四個中小企業用人方面最有代表性的問題，它們是：人才短缺，員工缺乏責任心、主動性，員工流失和核心團隊管理不穩定。下面將對這四個問題進行逐一分析。

1.1 人才短缺

人才短缺問題困擾著中國每一家企業，無一幸免。可能很多企業會提到公司人員臃腫，亟須裁員，但是與此同時，它也同樣亟須補充大量人才。

萬寶盛華（中國）2009年8月對民營經濟最發達的浙江、江蘇以及廣東、福建等地區10個城市共166家民營企業開展了人才策略調查。調查結果顯示，無論是處于成長階段、上市階段還是國際化階段的民營企業，均面臨著人才短缺的共同挑戰。如圖1-1所示。

調查中，創業階段企業在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-2所示。

成長階段企業在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-3所示。

上市階段企業在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-4所示。

國際化階段企業在人力資源管理上的問題，排名前幾位的，如圖1-5所示。

面對人才短缺，企業一般的解決方法是大量招聘。招聘的渠道無非是針對大學生的校園招聘、內部員工推薦、刊登招聘廣告、人才交流會或人才市場中招聘、使用獵頭等幾種。

對中小企業來說，招聘應屆大學畢業生無法直接使用，需要長時間培養，一般不喜歡采用這種方式。

內部員工推薦是很好的渠道，由于員工和被推薦人才往往有一定的私人關系，在背景、能力、品行方面了解程度更深，而且這樣的方式有利于建立員工和企業之間的信任，因此推薦來的人才往往能發揮比較大的作用，而且未來離職率低。但是內部員工的關系網絡畢竟有限，很難滿足企業對人才的數量要求。

刊登招聘廣告和人才市場渠道是一種常規措施，見效很慢，需要長時間持續的積累，中小企業的人力和財力有限，很難把它作為一種常設性的持續工作。

使用獵頭招聘渠道，主要是針對中高層人才，借助獵頭公司的人才網絡可以在較短時間內找到合適的人選。但問題是“挖人”的難度很大，候選人已經有了一個很好的職業平臺，并且事業蒸蒸日上，跳槽到新的環境意味著風險，候選人一般會很謹慎。要把這樣的人才挖過來，只能靠高薪吸引，再加上不菲的獵頭費用，因此企業就要承擔很高的用人成本。

其實人才短缺是整個中國經濟在這個時代的一個特點，它本身是一種社會趨勢，不是企業這個層面能夠解決的，可以說，這是國家層面的戰略問題。

中國經濟正在經歷結構性調整與轉型，從低附加值、低技術含量的生產制造、來料加工、貼牌生產逐漸轉型到高附加值的自主研發、品牌經營、資本運作，這就意味著企業面臨新的問題，需要招聘懂這些專業的成熟人才。

但是，在中國改革開放后三十幾年的發展中，這些領域的業務才起步不久，因此也就不可能積累和培養出滿足需求的大批量人才。這是顯而易見的道理，就像一個人從來沒做過飯，他不可能具備烹飪的技能一樣。同樣的，中國經濟社會沒有遇到過這類問題，中國的高校也就不可能培養出這類人才。

另一方面，中國的發展走的是一條獨特的道路，中國面臨的問題和發達國家在同樣發展水平上面臨的問題有著很大區別，再加上獨特的中國文化和社會觀念，西方發達國家企業的經驗往往也無法用于解決中國企業當前的問題。這就是西方的管理理論和管理人才到中國后總是水土不服的原因。

中國整體的人才狀況是：高端的管理人才和技術人才普遍短缺，而且不論從薪酬水平、工作穩定性、工作強度、社會資源等各方面說，民營中小企業都處于劣勢，僅有的人才也會流向國有企業與大型外資企業，剩下一些事業心強的人才又不會甘心給別人打工，往往選擇自己創業，因此，能剩下被民營中小企業選擇的人才實在是少之又少了。

因此，普遍性的人才短缺不是企業能夠解決的問題，它是企業只能適應、無法改變的一種客觀環境。

1.2 員工缺乏責任心、主動性

老板對員工“沒有責任心、主動性”的抱怨，是在企業管理咨詢中聽到最多的，它體現在很多方面。

比如，組織一次品牌推廣活動，客戶來到現場，工作人員的職責是介紹公司、品牌和產品。老板自然希望每個員工都能盡可能多地接觸潛在客戶，積極主動地向他們介紹。但是這項工作很勞累，需要到處跑來跑去、拿資料、與客戶攀談、給客戶倒水、送客戶出門等。大部分員工很難持續保持這種積極主動的狀態，很自然地會出現偷懶、坐下來休息、出去上廁所、抽煙等現象，這在老板眼里就是沒有“責任心、主動性”了。

再比如，某員工違反規定把公司的車借給朋友開，結果出了事故，公司要對該員工通報批評并進行處理。但是公司制度并沒有明確界定這件事是該行政部管，還是人力資源部管。結果兩個部門誰也不愿意給自己找麻煩，增加額外工作量，相互推諉，兩個部門的總監為了哪個部門該發通報批評居然“溝通”了一上午！老板知道后大發雷霆：“就這么點小事，你們倆居然浪費了一上午時間？”在老板眼里，這顯然也是“缺乏責任心、主動性”的表現。

對于這個問題，老板們都是深惡痛絕的。這很好理解：在老板的心中，員工都是他支付工資雇來干活兒的，結果工資一分沒少地支付了，但是該干的活兒卻推三阻四、想方設法地逃避，“這樣的員工簡直就是蛀蟲！甚至與小偷無異！”

正是這樣的態度和心理，中小企業的老板都會規定嚴格的制度來避免員工偷懶，并且實施嚴格的績效考核，其心理動機自然是：“你干多少活兒，我就給多少錢，我不怕多支付工資，但是我的錢要花得值！”

老板們有這樣的想法當然沒有錯，可問題是，愿望只是愿望，結果卻常常事與愿違。老板們越是這樣防止員工偷懶、不干活兒，員工就越發感覺自己不被信任、不被尊重。既然自己只掙那么可憐的一點工資，老板還像“防賊”一樣防著自己，那自然也絕不愿意多花一分力氣，當一天和尚撞一天鐘，能少干就少干。而員工越是有這樣的表現，老板就越發覺得員工不可信任、考核還不夠嚴、懲罰還不夠重，就更容易采取極端手段來實施管理。

結果，老板與員工之間的關系越來越僵，信任越來越少，矛盾越來越大，直到不可收拾。很多做業務出身的老板在管理一個大團隊時經常容易犯這樣的錯誤。

正所謂“屁股決定腦袋”，老板和員工之間這種對立由來已久，如果各自所處的位置不變，這個問題也看似沒法根本解決。但是也的確有很多公司的狀態不是這樣，員工的積極性很高，把公司當成自己的，并且會主動承擔責任。

要把這個問題解釋清楚，就需要搞清楚工作對一個人來說意味著什么。

第一，也是最基本的意義，工作是謀生手段，員工靠打工來賺錢，這很像交易，老板支付工資買來員工在企業工作。從這個意義上說，老板以嚴格管理、重獎重罰的方式按道理說就可以解決責任心、主動性的問題。

第二，對任何人來說，工作也是他的社會交際平臺，正常人每天有8個小時以上的時間在工作場所，工作是他日常生活的重要組成部分。即使在工作時間，也沒人有能把自己變成一部機器，沒有七情六欲，沒有喜怒哀樂。人需要工作實現個人價值、獲得社會認同、滿足歸屬感和其他的心理需求。

因此，從經濟關系上看，老板與員工之間是雇傭關系，但是從社會關系上看，是兩個人之間的關系，它一定會遵守社會道德和倫理規范，以及其他所有社會關系法則。其中最基本的法則是：有了尊重，才會有信任；有了信任，才會有付出；尊重、信任、付出都是相互的。

老板要求員工有責任心、主動性，就是在要求員工為企業多付出，而員工為企業、為老板付出的前提是感覺自己被信任，而感覺被信任的前提是得到企業與老板的尊重。如果老板像防賊一樣防著員工偷懶，對員工沒有最基本的尊重，從不關心員工的感受，那么就永遠得不到員工對他的付出。

因此，員工對企業缺乏責任心、主動性，最主要的原因是企業對員工缺乏責任心、主動性。當然，社會環境與社會觀念的變化也促成了這一點。中國改革開放三十幾年，市場經濟對社會思潮與價值觀的改變是緩慢的、潛移默化的，但也是不可逆轉的、決定性的。

目前企業的老板和高管一般是60、70年代的人，他們的管理方式和基本價值觀是在過去10年、20年前形成的，但是他們要管理的員工已經是80、90年代的人，他們腦子里的價值觀已經發生了不可逆轉的轉變。他們對生活的態度、對工作的態度、對家庭的態度等已經悄然發生了變化，想過一種什么生活、如果對待上級、如何對待工作、個人與集體的關系等，這些觀念已經截然不同。

社會思潮的變遷不是本書討論的主題，我們只需要知道這種變遷已經無法避免地影響到了企業的社會生態環境，它的確導致了普遍性的員工心態變化，從而讓企業家與管理者感覺員工缺乏責任心、主動性。

但是這不等于80后、90后這一代人天生就沒有責任心、主動性，只不過把它們激發出來的方式有所不同而已。企業家和管理者必須學會如何適應他們的價值觀，而不是反過來，因為他們的價值觀才是未來，才是趨勢。

1.3 員工流失

員工流動率高是一個困擾中小企業發展的重要問題。

事實上，員工流動本身是一個正常現象，是人才市場化的一個必然結果。正是因為有了員工在不同企業間的正常流動，才能讓人才的價值得到公允的體現，知識、技能、性格不同的人才能夠合理配置到最合適的地方。

每個人的特點不同，在知識、技能、愛好、性格方面都有很大差異。每家企業給員工提供的工作環境不同，包括地域不同、行業不同、領導的風格特點不同、工作性質不同等；企業對員工的要求也不盡相同，有的要求員工外語好，有的要求經常與客戶溝通，有的要求耐心細心等。

畢業生找工作、企業找員工都很難匹配地恰到好處——讓企業獨特的環境與對員工的要求恰好滿足員工的需要和特長。為了更好地匹配，人才就必須能自由流動起來，讓市場“看不見的手”在全社會范圍內配置人力資源。

對企業來說，員工流動也是有益處的。市場的環境每天在變化，企業的業務要及時調整以適應市場；企業自身要向前發展，從小到大面臨的問題和挑戰不同；企業中的人會成長，會改變，人的調整帶來崗位空缺和人才需求的變化等。企業內所有這些變化都需要人力資源相應地做出變化，需要在人才和團隊上吐故納新。

自然，有走的就要有來的，有晉升就要有新人來填補原來的空缺，有新的業務就需要有新的人才和團隊……這些都需要企業保持一種合理的員工流動水平。另外，有留有走、有獎有罰、有競爭有淘汰的環境才能讓員工有工作的壓力和動力。

但是如果員工流動率過高，就會造成很嚴重的問題。員工流動率高，一般意味著員工在企業服務的時間短。一個常識是：人到了新的企業中，需要時間適應和磨合，需要和同事慢慢建立關系與信任，需要逐漸了解企業的業務特點和工作方式。在所有這些適應和磨合沒有完成之前，人才的價值是很難發揮出來的。

另外，年輕員工進入企業的基層崗位，需要有相當長的時間培養，才能逐漸學會工作技能并積累經驗。在一些較復雜的工作崗位上，這樣的過程可能要持續1至2年。如果一個企業的員工流失率高，平均在企業服務的時間為2年，那就意味著雖然企業支付了員工2年的薪水，但是真正用到員工的時間不到1年，從經營成本上來說，這很不合算。

中小企業一般都沒有建立起系統、規范的管理制度與流程，業務更多依賴具體的人而不是系統，出于成本的考慮和人才短缺的現實，中小企業一般都是“一個蘿卜一個坑兒”，每人盯一攤兒，沒有富余人。一旦出現員工離職，會讓企業措手不及，業務運行面臨很大風險。

形成員工流動率過高的原因在很大程度上與人才短缺的原因類似，更多的在于社會經濟層面。經濟結構深層次調整必然伴隨著產業調整和企業的變革，在這過程中員工面臨的機會和挑戰越來越大，選擇越來越多，再加上社會思潮的變遷，80后、90后更關注自我，追求個性與自我發展，對工作環境的要求越來越高，這些都會造成員工流動。

除此之外，企業用人方式也加劇了員工頻繁流動。中小企業在用人上更加務實，或者說多少有些急功近利，不想花精力、花成本培養人，只想把人招來就用，不需要了就想馬上辭退。企業這樣對待員工，會讓員工沒有歸屬感，失去對企業的信任，把工作當成一種交易，當有更好的機會出現時，自然也會毫不猶豫地離職。

談到企業如何解決這一問題，卻顯得很復雜，無法幾句話說清楚。一方面，這是社會經濟環境所致，作為企業是無力改變環境的；另一方面，中小企業務實的用人方式也是不得已而為之的，畢竟它們底子薄、攤子小，自身生存都時刻面臨風險，不負責任的建議它們花大成本去培養人也顯得不合情理。每家企業的情況不一樣，可能有些企業的確需要用高流動率來淘洗人才，可能有的階段企業必須借助靈活的用人方式來實現特定的戰略目標，這些都很難一概而論。

歸根結底，這還是一位企業家權衡取舍的藝術。如果非要給那些急于改變現狀的企業一個建議的話，那就是：只有善待員工，員工才會善待企業，才會對企業有責任心。即使要走，也會盡可能減小離職對企業造成的影響，盡可能做好離職交接。說到底，老板和員工的關系畢竟還是人與人的關系，只有尊重與關愛才能換來責任與付出。

1.4 核心團隊管理不穩定

核心團隊，在中小企業中顧名思義，就是由企業中圍繞老板的一群最關鍵、最重要的員工組成的團隊，他們一般都會擔任公司關鍵崗位的要職，對企業發展起到至關重要的作用。一般來說有如下幾個特點：

第一，都是老板很信任的人，否則不敢把這么重要的崗位交給他；第二，都在某些方面具備過人的能力，或具備別人沒有的素質，否則也無法勝任這么重要的崗位；

第三，跟著老板的時間較長，對企業的未來發展前景深信不疑，并且在價值觀、行為習慣上代表著這個企業的文化特點；

第四，也是最重要的一點，核心團隊成員的心里在一定程度上把企業的事當成自己的事，遇到任何問題時，不會只站在自己角度思考，也會站在企業整體的角度思考，對企業有歸屬感、榮譽感。

俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，老板本人能力再強、精力再旺盛，也不可能照顧到企業管理的方方面面，他必須得有一些信得過的人幫他管理企業。光靠職業經理人和新招聘的員工也是不行的，他們大多是企業的“過客”，一兩年后可能已經離開企業，基本站在他們自己而不是企業的角度去思考問題。這就類似“雇傭兵”與“嫡系”之間的差別。

可以說，在企業還沒有大到完全公眾持股、成為完全的社會性企業之前，核心團隊的質量和凝聚力決定了企業能否繼續發展，或是注定衰敗。因此，核心團隊的問題成為企業最頭痛、最難解決的問題之一也就很好理解了。

核心團隊的問題在不同企業中產生的原因和表現出來的形式不同，大致包括以下這幾方面：

第一，老板本人能力很強，精力旺盛，而且對什么都不放心，什么都要親自地、事無巨細地管，該授權的不授權，或者授了權，自己會隨時跳過負責人親自過問。這就會導致下面的高管產生沒有被信任的感覺，沒法做長遠規劃（因為老板隨時會打亂他原本規劃好的工作），而且大事兒都是老板親自定，能力和經驗也鍛煉不出來。

第二，有一、兩個創業元老能力很強、威望很高，而且在思路、觀念上逐漸與老板產生分歧，逐漸地另立山頭。下面的高管逐漸的分成派別，各自培養各自的人，這樣就無法形成一個統一的核心管理層。當然，這種情況通常只是暫時的。

第三，老板年齡大了，退居二線，兒子（或其他人）接班成為董事長或總經理，原來的核心團隊對接班人不服氣、不買賬，接班人沒有確立起威望和領導力，無法形成統一的核心管理層。

打造一支能力強、凝聚力強的核心管理團隊的辦法同樣沒有一定之規，需要企業家審時度勢。但是規律還是有的，那就是領導力。命令和制度永遠無法管到人心里去，而一支過硬團隊的形成，需要的是企業家的信念、勇氣、人品、付出和能力，有了這些，不需要任何辦法就會有一支過硬的核心團隊；沒有這些，再多招數、辦法、計謀都無濟于事。