為了應(yīng)對(duì)這種不利局面，領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會(huì)辨識(shí)人的原則和方法。在與人接觸時(shí)，必須對(duì)其進(jìn)行全方位的細(xì)致觀察，用已經(jīng)掌握的方法評(píng)判對(duì)方，不要輕易做任何不切實(shí)際的假設(shè)，比如在心底里猜測(cè)對(duì)方性格開朗、心地善良等。用主觀情緒評(píng)判一個(gè)人，很容易產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致嚴(yán)重失誤。有些狡猾的人更會(huì)利用這一弱點(diǎn)，騙取對(duì)方的信任，用他人的善良達(dá)到自己的目的。這些人總是喜歡采取陽奉陰違，笑里藏刀的方式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是一種潛在的危險(xiǎn)。

生活中，我們可以掌握一些方法來辨別這樣的小人。看到一些人表現(xiàn)出和你相似的神態(tài)，流露出對(duì)你的崇拜和尊重，并刻意將自己的經(jīng)歷往你身上靠攏，那么就要提高警惕。有時(shí)候，不管你所說的觀點(diǎn)是否有失偏頗，他都會(huì)無條件地支持和迎合，你也要保持戒備心理，因?yàn)閷?duì)方可能正在逐步實(shí)施某種計(jì)劃，企圖達(dá)到一些更符合自己利益的目的。

管理心理學(xué)啟示

路遙知馬力，日久見人心。僅憑第一印象判斷人，以貌取人往往帶來無法彌補(bǔ)的錯(cuò)誤。三國時(shí)，孫權(quán)見到龐統(tǒng)相貌丑陋，心中頗有幾分不快，又見他傲慢不羈，更是十分厭煩。最后，這位廣納人才的孫權(quán)竟然把與諸葛亮齊名的龐統(tǒng)拒之門外，盡管魯肅苦口婆心地好言相勸，但他仍然不予理睬，致使自己失去了一名奇才。拿破侖身材矮小，卻曾經(jīng)稱霸整個(gè)歐洲讓人驚嘆這名“小矮子”的巨大能力；馬云其貌不揚(yáng)，如今卻成為中外聞名的商界奇才，讓人嘖嘖稱贊。

身為領(lǐng)導(dǎo)，一定要學(xué)會(huì)辨別人才，更要擺脫“第一印象”的怪圈，沒有深入的了解，絕不輕易地評(píng)判他人。第一印象往往是形成偏見的基礎(chǔ)，偏見效應(yīng)往往是第一印象的加深和拓展。在職場中，很多領(lǐng)導(dǎo)者相信第一印象，覺得自己識(shí)人有術(shù)，絕不會(huì)看走眼。但實(shí)踐證明，因第一印象而在用人上造成失誤的，古往今來不乏其例。所以，管理者既要注重第一印象，又要盡量避免因單純相信第一印象而造成用人上的失誤。

007.通過比較可以找到你所需的人

俗話說，沒有比較就沒有鑒別，這在人才的選擇上非常重要。通過比較可以找到稱心如意的人才，既能識(shí)人之短，又能更好地鑒別人才。比較是人們認(rèn)識(shí)事物的基礎(chǔ)，是揭示是無差別、認(rèn)清事物本質(zhì)的重要思維方法。通過比較，我們能很直觀地找出二者的差異，權(quán)衡之下做出最佳的選擇。正所謂“不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨”，將比較的方法運(yùn)用到領(lǐng)導(dǎo)識(shí)別人才上面，一定能有意料不到的收獲。

高明的領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)將幾個(gè)同類人才放在一起進(jìn)行考查，鑒別他們身上的共同點(diǎn)和差異之處，從而加深對(duì)他們的了解。在比較方法上，有橫向比較、縱向比較和正反比較。所謂橫向比較，就是從空間上將兩個(gè)人放在一起進(jìn)行考察，在對(duì)比中鑒別優(yōu)劣。這種方法以其中的某一個(gè)對(duì)象為參照系，選擇基本情況相似的同類人才進(jìn)行比較，區(qū)分出二者之間的優(yōu)劣程度。

縱向比較則是從時(shí)間上出發(fā)，對(duì)一個(gè)人的過去和現(xiàn)在加以考察，看他在時(shí)間的推移中產(chǎn)生的變化。通常，縱向比較要求領(lǐng)導(dǎo)從一個(gè)人的變化中尋其未來的發(fā)展方向，因?yàn)槿魏稳硕疾皇且怀刹蛔兊?，都?huì)在不斷地發(fā)展中變化。這也要求領(lǐng)導(dǎo)不能憑印象看人，而要用發(fā)展的眼光看待人才。

在團(tuán)隊(duì)管理中，“正反比較”就是將一個(gè)人的正面意見和反面意見相比較，在求同存異中尋找最佳方案。通常，我們對(duì)一個(gè)人的看法會(huì)時(shí)常改變，通過收集不同的意見，求得最終正確的一致看法。一時(shí)拿不準(zhǔn)的事情，不妨多聽取不同的意見，絕不匆忙地下結(jié)論。

明朝初年，李善長被罷免宰相職位，朱元璋積極物色宰相人選。當(dāng)他向劉伯溫問及楊寬如何時(shí)，劉伯溫說：“楊寬有宰相之相卻無宰相之器。他難以做到公平地處理事務(wù)，更難以公正地評(píng)判是非?！敝煸坝謫柤巴魪V洋如何，劉伯溫說道：“此人氣度狹小，較之楊寬有過之無不及?！碑?dāng)朱元璋問到胡惟庸時(shí)，劉伯溫說：“此人就如同一匹駕車的駿馬，臣擔(dān)心他走得太急，容易把車駕翻?！敝煸跋肓讼胝f：“既然如此，實(shí)在是沒有可選的人了。我思前想后，沒有比你更合適的人了。”劉伯溫聽罷，立即說道：“不可不可，臣嫉惡如仇，性情剛烈，容易感情用事，又沒有處理事務(wù)的耐心，讓我做宰相實(shí)在是不合適。”

事后，朱元璋無可奈何，只能將眾人分別任命同的職務(wù)。起初，他還任命胡惟庸做了幾年宰相，但最終失敗。由此可見劉伯溫知己又知人，通過將自己與他人的比較，細(xì)數(shù)了眾人的優(yōu)缺點(diǎn)，為皇帝用人出謀劃策，提供了有效參考。

朱元璋曾為攻打元軍的主將任命問題困惑不已，手下的常遇春和徐達(dá)都是戰(zhàn)功赫赫的大將，實(shí)在是難以區(qū)分出優(yōu)劣。最后，朱元璋仔細(xì)分析了二人的優(yōu)劣，發(fā)現(xiàn)常遇春極為沖動(dòng)，而徐達(dá)深思熟慮，遇事往往三思而行。權(quán)衡再三，朱元璋決定任命徐達(dá)為主帥。做出這樣的決定，朱元璋是有充分考慮的：徐達(dá)做事謹(jǐn)慎，容易考慮周全，在戰(zhàn)事上這是一個(gè)難得的優(yōu)點(diǎn)，也是一個(gè)臨陣破敵的主帥所必備的素質(zhì)。常遇春雖然勇猛善戰(zhàn)，但性情沖動(dòng)，如果做了主帥，很容易在關(guān)鍵時(shí)刻造成失敗。后來，在徐達(dá)的帶領(lǐng)下，明軍直搗大都，鞏固了明王朝的江山。

比較的方法在領(lǐng)導(dǎo)的工作中占據(jù)了重要地位，但需要注意把握比較的科學(xué)性原則，才能在最大程度上做出科學(xué)決策。當(dāng)然，使用比較的方法需要注意以下幾點(diǎn)。

首先，切忌單項(xiàng)因素的比較。在比較兩種事物時(shí)，不能僅從一件事情中隨意抽取一些單項(xiàng)因素就匆忙做出結(jié)論。通常，領(lǐng)導(dǎo)必須統(tǒng)觀全局，將相關(guān)的因素加在一起比較，從而做出全面的分析和判斷。

其次，參與比較的兩個(gè)人應(yīng)該是能力相當(dāng)?shù)?，否則不具可比性。有些人簡單地拿年輕人與干了十幾年的老員工相比較，得出所謂“姜還是老的辣”的觀點(diǎn)，因此不敢選用那些年輕人才，這就是犯了糊涂的表現(xiàn)?；A(chǔ)不同的人，比的起點(diǎn)也應(yīng)不同。

最后，比較的兩種事物必須是同一類的，在同一標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行比較，不能風(fēng)馬牛不相及，沒有任何聯(lián)系的事物完全不具備可比性。在比較時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)必須采用科學(xué)的方法，科學(xué)的態(tài)度。比較那些可以比較的人，并用科學(xué)的方法分析，最后做出正確的決策。

管理心理學(xué)啟示

人才形形色色，雖然難以鑒別，但只要把他們放在一起，個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)就一目了然?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)識(shí)才用人時(shí)可以運(yùn)用這種方法，比如當(dāng)你想要辦一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，一定會(huì)有很多人主動(dòng)請(qǐng)纓，紛紛獻(xiàn)策，這時(shí)你就需要擦亮眼睛，慎重地比較他們之間的優(yōu)劣之處，選擇最優(yōu)秀的人去做。

比較法是將人才進(jìn)行歸類、篩選的基本方法。有了比較才有了鑒別，但僅僅一次的比較存在很大的誤差，畢竟人是不斷發(fā)展變化的，人也是不斷成長的。領(lǐng)導(dǎo)者要準(zhǔn)確識(shí)別變化中的人，反復(fù)、多次地運(yùn)用比較方法，得出最符合實(shí)際的結(jié)果，才能把人看得更準(zhǔn)。

008.優(yōu)秀的人才都經(jīng)得起折騰

經(jīng)常有一些員工抱怨老板愛折騰，剛在崗位上還沒待滿一年就要求調(diào)到新崗位上，又要重新熟悉市場，重新熟悉顧客，著實(shí)累人。很多員工認(rèn)為老板瞎折騰，讓人員頻繁變動(dòng)，浪費(fèi)了人力物力。尤其是在業(yè)務(wù)成熟期，大范圍的人員變動(dòng)會(huì)把人心搞散，對(duì)公司未來的發(fā)展造成不利影響。其實(shí)，優(yōu)秀的員工需要折騰，而且要經(jīng)得起折騰。

折騰是對(duì)一個(gè)員工的考驗(yàn)，看你是否忠于公司，忠于老板。不忠心的人無法得到重用，如果不折騰，老板怎么能知道你是否是忠誠的呢？所謂患難見真情，朋友如此，企業(yè)對(duì)員工更是如此。企業(yè)在危急關(guān)頭，更容易看出哪些是忠心的員工。所以，一些老板就會(huì)人為地制造危機(jī)，而折騰就是很好的檢驗(yàn)忠誠度的方式。

在企業(yè)中，老板承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大，企業(yè)倒閉了，老板虧空了財(cái)產(chǎn)，那就是死路一條。而員工的損失相對(duì)較小，他們可以卷鋪蓋到別的公司打工。所以，很多老板不容易相信他人。老板對(duì)人的信任是逐步積累起來的。他要時(shí)刻觀察員工的表現(xiàn)，你表現(xiàn)得好，老板就會(huì)多信任你。想要成為優(yōu)秀的員工，必須要經(jīng)得起折騰和考驗(yàn)。在公司折騰的過程中，會(huì)逐步淘汰一些渾水摸魚的員工，最終留下來的則是優(yōu)秀的人才。

聯(lián)想集團(tuán)的前總裁柳傳志有一句名言，“折騰是檢驗(yàn)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！绷鴤髦緸榱伺囵B(yǎng)接班人楊元慶，隔一段時(shí)間就給他換一個(gè)崗位，不斷地折騰他，折騰了十幾年，終于將楊元慶培養(yǎng)成了人才。

1988年，楊元慶剛剛進(jìn)入聯(lián)想，他從底層一個(gè)不起眼的銷售員做起，推著自行車，騎遍了北京的大街小巷。1992年，楊元慶被任命為計(jì)算機(jī)輔助設(shè)備部的總經(jīng)理。1994年，又被任命為微機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。

1996年，柳傳志在會(huì)議室里當(dāng)著眾人的面，毫不客氣地將楊元慶罵了一頓。事后，楊元慶回憶當(dāng)時(shí)的場景說：“如果當(dāng)時(shí)的我只有年輕氣盛的想法，缺少妥協(xié)溫和的處事方法，聯(lián)想也沒有今天的成績。”到了2001年，37歲的楊元慶正式出任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO。漫長的歲月中，柳傳志為了磨煉楊元慶的意志，幾經(jīng)折騰，終于將他培養(yǎng)成了合格的繼承人。

喜歡折騰是大多數(shù)成功企業(yè)家的共性，因?yàn)橹挥型ㄟ^這樣的辦法，才能尋找到隱藏在群體中的好員工。柳傳志曾經(jīng)說過，一個(gè)管理人員不能固守一個(gè)位置不動(dòng)，這個(gè)工作做得好，換了一個(gè)部門要是還能做得好，這個(gè)人才能升職，才有能力承擔(dān)更重要的工作。

曾在美的公司任職的張權(quán)對(duì)折騰也別有一番感受，他曾在事業(yè)部審計(jì)監(jiān)察科任職，后來又調(diào)到電子科技公司任財(cái)務(wù)部長，最后升職為美的制冷財(cái)務(wù)管理部總監(jiān)。在美的工作的這些年頭，張權(quán)轉(zhuǎn)戰(zhàn)過多個(gè)崗位，他深切體會(huì)到突破心智模式的重要性。張權(quán)曾笑談道：“人才就是被折騰出來的。”