第二篇 計劃職能

第二章 戰略管理

【本章知識要點】

●戰略的定義

●戰略管理的內容

●戰略管理的分析工具

一個組織在它的經營活動中，會遇到各種各樣的問題，一些事關組織全局性、長遠性發展的問題，需要運用戰略管理念去解決。如戰略的選擇可以讓企業能夠更加準確地明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，避免“南轅北轍”的事情出現。戰略管理決定著企業的發展方向和市場定位，如果企業的戰略管理出了問題，將會給企業造成很大的危害。在競爭日益激烈的今天，戰略管理是企業謀求生存和發展的重要保障。

【案例導入】

可口可樂公司的環境抗衡策略

20世紀60年代，有議員向國會提出“禁止在各種食品（含飲料）中使用糖精”的議案，這一議案令美國可口可樂公司的經理們十分震驚。幾十年來，可口可樂以其傳統的、固定不變的口味，征服數以億計的消費者，成為“世界第一飲料”。

一旦改變配方，勢必失去眾多主顧。可口可樂公司立即做出了阻止該項議案通過的計劃。這項計劃以維持可口可樂配方為目標，具體做法是游說、勸服各位國會議員，請他們不要投票贊成該項議案。專家們向議員提出了改變配方可能造成的幾個后果：一是配方改變導致傳統口味改變，可能誘發國內抗議、示威；二是在國際貿易中影響美國形象；三是公司不得已裁員，會增加就業困難，造成新的社會不安定因素；四是公司收入減少，甚至出現虧損，對國家來說也是一種不安定因素等等。一個月后，國會以很微弱的優勢否決了那項議案，可口可樂公司實現了與不利環境因素的抗衡。

【思考題】

1.針對環境的變化，可口可樂公司的管理者作出了怎樣的環境抗衡策略？

2.組織存在于一定的環境之中，環境會對組織產生種種影響力，因此，管理者必須對環境的內容和影響力進行確定、評價。請問有哪些方法可幫助組織的管理者分析其所處的環境？

第一節 戰略概論

“戰略”一詞在我國自古有之，“戰”指戰斗、戰爭，“略”指謀略。春秋末年孫武所著的《孫子兵法》、明朝羅貫中所著的《三國演義》等更是世界著名的戰略杰作。當時的詞義是作戰的謀略，或者指對戰事的謀劃。毛澤東同志曾深刻論述了中國革命戰爭的戰略問題，指出“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。”

一、戰略的定義

在西方，戰略一詞源于希臘語“Strategos”，這個詞的意思是指揮軍隊的藝術和科學。19世紀，瑞士人約米尼所著《戰爭藝術》一書中提出，戰略是在地圖上進行戰爭的藝術，它所研究的對象是整個戰場。總之，戰略一詞原來是一個軍事方面的概念，指將帥的智謀和對軍事力量的運用。它要解決在一定時期內戰爭攻擊的主要方向、兵力的總體部署和所要達到的基本目標。

所謂戰略，是指對重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和規劃。任何事物都是作為系統而存在的，都是由相互聯系、相互依存、相互制約的多層次、多方面按照一定結構組成的有機整體。這就要求領導者牢固樹立全局思想，布置局部于整體之中，從全局看局部。戰略問題，是關系全局的問題。凡是關系到全局的存在、鞏固、發展的問題，凡涉及組織整體活動目標、方向、未來、成敗和根本效益的問題，凡在全局中帶有共性、并有普遍指導作用的問題，都是戰略問題。

二、企業戰略

企業戰略是指一個企業根據其所處環境的變化，本身的資源和實力，選擇適合的經營領域和產品，形成自己獨有的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求越來越高。企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。

從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan）。而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position）。而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。這是關于企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型。

第二節 戰略管理

一、戰略管理的定義和特點

（一）戰略管理的定義

什么是戰略管理？戰略管理是指對企業戰略的管理。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用該企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。

（二）戰略管理的特點

1.整體性

戰略管理的整體性包括兩個方面的含義：首先，將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理。其次，它將企業視為一個不可分割的整體。企業戰略管理強調整體優化，而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業戰略管理通過制定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個單位、部門的活動。

2.長期性

戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。戰略管理的時間跨度一般在3年以上，5～10年之內。

3.權威性

戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇并將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。

4.環境適應性

企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。

二、戰略管理的階段

戰略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。

（一）戰略制定

包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入哪種新產業？放棄哪種產業？如何進行配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是擴大經營還是進行多元經營？是進行合并還是建立合資公司？如何防止被對手接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。

（二）戰略實施

在這一過程中，要求公司確定年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動、方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱作是戰略管理的行動階段，實施戰略意味著動員員工和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的企業戰略無論多么好，但如果未能實施，便不會有任何實際意義。戰術實施受企業中所有雇員及管理者的素質及行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，該階段人力資源的開發和利用是關鍵的環節。為激勵整個公司的管理者和員工以強烈的自豪感和熱情為實現目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術實施階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能做得多好？”

（三）戰略評價

這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不能保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

戰略管理的三個階段相輔相成，融為一體，戰略設計是戰略實施的基礎，戰略實施又是戰略評估的依據，而戰略評估反過來又為戰略設計和實施提供經驗和教訓。三個階段的系統設計和銜接，可以保證取得最大的整體效益和最佳實施效果。

三、戰略管理的原則

企業戰略管理有助于企業走向成功之路，但不正確的戰略管理有時會適得其反。口碑也很重要，一個企業有了好口碑，對未來的發展就能打下一個良好的基礎。因此，戰略管理也要遵循一定的科學原則。

（一）適應環境原則

來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的內部和外部環境的互動性。

（二）全程管理原則

戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段是互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。

（三）整體最優原則

戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調企業整體最優，而不是局部最優。戰略管理不是強調企業的某一個局部或者部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使之形成整體合力。

（四）全員參與原則

由于戰略管理是全局性的管理，有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與這一過程。

（五）反饋修正原則

戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在5年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此通常分步驟實施整體戰略。在戰略實施的整個過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰略的適應性和有效性。

（六）從外往里原則

一個卓越的企業戰略的制定是從外往里而不是從里往外的。

四、戰略管理的分析工具

（一）波特五力分析模型

1.五力分析模型的定義

五力分析模型是麥克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

2.五力分析模型的主要內容

五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

（1）行業現有競爭狀況。參考因素：競爭結構、產業結構成本、戰略目標、退出障礙、產品差異化程度。

（2）購買者的議價能力。參考因素：購買者的集中程度、產品的標準化程度、購買者的轉換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率。購買者對行業盈利性的影響表現在：購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那里購買商品。

（3）供應商的議價能力。參考因素：供應商所在行業的集中程度、供應商的品牌、供應商的利潤率、供應商的轉換成本、供應商前向一體化的戰略意圖等。供應商影響行業競爭者的主要方式是提高價格或降低所提供產品或服務的質量。

（4）替代品的威脅。參考因素：替代品的質量、替代品的價格、購買者選擇替代品的轉換成本。替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品，行業中的每一個企業或多或少都必須應付替代品構成的威脅。

（5）新進入者的威脅。參考因素：經銷渠道的可進入性、技術支持的可能性、進入壁壘的難易程度、品牌忠實度、投資需求、預期的抱負、政府規則等。一個行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。

3.五力分析模型的應用

五種力量分析主要是分析產業結構，產業結構是決定產業競爭激烈程度的根本因素，它不僅影響著企業的競爭行為而且決定著產業的獲利性。因此對產業結構進行分析對于企業制定戰略至關重要。按照波特的五種力量模型，產業中的競爭遠不只是在現有競爭對手之間進行，而是存在著五種基本的力量，即潛在的進入者、替代品的威脅、購買者的討價還價能力、供應商的討價還價能力以及現有競爭對手之間的抗衡。

從戰略制定的觀點來看，五種競爭力量共同決定產業競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是某股力量或某幾股力量的合力共同處于支配地位，起決定作用。例如：一個企業在某些產業中處于極為有利的市場地位，潛在的加入者對它不能構成威脅。但如果它遇到了高質量、低成本的代替品的競爭時，其競爭地位和收益將會受到顯著影響。即使沒有替代品和大批的加入者，現有競爭者之間的激烈抗衡也會限制其潛在收益。因此，企業在制定經營戰略時，應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。對競爭壓力基本來源的分析，有助于弄清那些當戰略發生變化時產生巨額開支的領域，以及對機會或威脅可能具有重大意義的產業動向。

（二）SWOT分析法

1.定義

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又稱為態勢分析法或優劣勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。這種分析法通常用來確定企業自身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境可以有機地結合起來。

2.SWOT分析的主要內容

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

（1）分析環境因素。運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素。在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

優勢是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢，充足的財政來源，良好的企業形象，技術力量，規模經濟，產品質量，市場份額，成本優勢，廣告攻勢等。劣勢也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化，管理混亂，缺少關鍵技術，研究開發落后，資金短缺，經營不善，產品積壓，競爭力差等。機會是組織機構的外部因素，具體包括：新產品，新市場，新需求，外國市場壁壘解除，競爭對手失誤等。威脅也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手，替代產品增多，市場緊縮，行業政策變化，經濟衰退，客戶偏好改變，突發事件等。

SWOT方法的優點在于考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結合在一起，條理清楚，便于檢驗。

（2）構造SWOT矩陣。將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

（3）制訂行動計劃。在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制訂出相應的行動計劃。制訂計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素；利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

3.SWOT分析矩陣

SWOT分析是基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

（三）PEST分析

企業戰略環境包括企業外部環境和企業內部環境。企業的外部環境分析可以分解為宏觀環境和行業環境，一般運用PEST法來分析宏觀環境。企業的外部環境是指存在于企業周圍、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量的總體。企業識別外部環境的目的，是想了解企業面臨怎樣的發展機遇，又受到哪些方面的挑戰與威脅。從環境的各個組成方面來看，需要對哪些方面做出必要的反應，對哪些方面施加影響。宏觀環境是指對企業及其行業環境各因素具有較大影響力的客戶因素的總體。對企業的宏觀環境進行分析的方法稱為PEST分析法。

P——Political政治環境。政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使在社會制度不變的同一國家中，在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。如外交政策、產業政策、環境保護等，以及對客戶戰略有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制政策等。可以通過政治事件抓住商機，拓展市場。例如某年，英國伊麗莎白女王訪美，該消息傳來，很多美國人都想在女王從機場到白宮的沿途目睹這位傳奇人物的風采。一家制造企業發現了其中的商機，這個商機就是大家都想看女王，但只有少數人可以站到歡迎隊伍的前排，大多數人會因為視線被前面的人擋住而無法看到女王。潛在需求因政治事件而出現。該企業決定利用這個機會，將潛在需求轉變為現實的需求。他們設計了一種類似“潛望鏡”的望遠鏡，它有竹竿一樣的外形，站在人群后面的人可以把它伸過眾人的頭頂，通過反射看到女王。在女王到達華盛頓的當天，這家公司賣出了數以萬計的“望遠鏡”，從中獲利不少。

E——Economic經濟環境。主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀環境主要是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度，還包括貨幣及財政政策、匯率、稅率、通貨膨脹等。微觀環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素，這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。此外還包括生產率水平、消費模式。比如汽車消費市場的發展趨勢，國內外調查機構認為，私人汽車的消費需求仍將快速上升，我國是世界上最后一塊有待于開發的汽車市場，也是一塊最大的汽車市場。

S——Social社會、文化及自然環境。指一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。主要考慮影響客戶戰略的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區或市場的地理、氣候、資源、生態等因素。

T——Technological技術環境。指企業所處領域活動直接相關的技術手段的發展變化等。主要考慮影響客戶戰略的技術水平、技術政策、發展動態、R&D能力、產品生命周期等因素。

（四）安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew S. Grove）以波特的五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：

1.現存競爭者的影響力、活力和能力

產業中廠商數的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕度、同構型、產業產品的價值以及退出障礙的高低都會影響同業競爭的強度。現存競爭者強度通常受到下列因素影響：產業成長速度快慢，固定或庫存成本高低，產業內競爭對手多寡，轉換成本高低，多變的競爭者，退出障礙高低，策略性風險的高低。

2.供貨商的影響力、活力和能力

當企業有許多供貨商時，企業將有多種選擇；但當供貨商很少時，供貨商就享有掌控權。形成供貨商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數廠商供應，且沒有替代品，同時本身又缺少向上游整合的能力。此時的供貨商通常所具有的特性是：由少數供貨商主宰市場；對供貨商而言，客戶并不是主要的客戶；對客戶而言，并無適當的替代品；供貨商的產品對客戶而言，轉換成本高；供貨商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位；供貨商易向前整合。

3.客戶的影響力、活力和能力

客戶的議價力量除了決定于其購買的數量以外，客戶對產品的熟悉程度、轉換成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影響因素。客戶若有下列特性，則具較強的議價能力：購買者眾，采購量大；采購標準化的產品；轉換成本極少；客戶信息充足；客戶易向后整合。

4.潛在競爭者的影響力、活力和能力

潛在競爭者目前并不在此一行業中，但一旦環境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市場內。潛在競爭者通常會帶來一些新產能，其不僅分享既有市場，而且也會拿走一些資源。Aaker認為，產業界中凡采取市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。一般新進入產業之廠商主要的進入障礙包括：規模經濟，專利的保護，資金需求，品牌的知名度，轉換成本，產品差異化，配銷通路，政府政策。

5.產品或服務的替代方式

此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設立新的游戲規則，從而創造一個新的環境。替代產品或服務決定了產業中廠商訂價上限，等于限制了一個產業可能獲得的投資報酬率。當替代產品或服務在價格/性能上所提供的替代方案越有利時，對產業利潤的限制就越大。替代產品或服務的威脅主要來自于以下幾點：替代產品或服務具較低相對價格，購買者面臨較低的轉換成本，替代產品或服務具較強的功能。

6.協力業者的力量

協力業者系指與自身企業具有相互支持與互補關系的其他企業。在互補關系中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為通路伙伴，彼此間產品相互支持，并擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關系，使得通路伙伴從此形同陌路。

透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助于厘清企業所處的競爭環境，找出產業中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

【思考題】

1.什么是戰略管理？

2.戰略管理的過程是怎樣的？

3.戰略管理的原則是什么？

4.戰略管理的分析工具有哪些？

【應用：典型案例】

從紙張到手機的故事

還是在19世紀的1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普普通通的造紙廠，它以當地的一條河流的名字命名，叫“諾基亞”。100年后，諾基亞仍穩穩當當地經營著，并在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產品的集團公司。進入80年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團也開始大量投資電信。由于它適應了芬蘭國家地勢崎嶇，人煙稀少，架線不便，無線通信業出現很早的客觀情形，把簡陋的步話機發展成了一種成熟的移動通訊系統。與此同時，諾基亞也有了家用電器、計算機、傳呼機等系列產品。

然而不久，諾基亞的事業陷入了危機。這個名不見經傳的北歐企業所擁有的市場終歸有限，尤其是80年代末近鄰貿易伙伴蘇聯的衰敗。加之國內綜合工業基礎不如其他大牌國家，尤其像摩托羅拉在技術研發、批量生產和廣闊市場等方面的優勢，都不是諾基亞一時可以比擬的。諾基亞的總裁凱雷莫承受不住了，這位對諾基亞發展功不可沒的技術型人物以一顆子彈結束了自己的生命，那是1988年的冬天。1991年，諾基亞在愛立信的嗤鼻聲中并購失敗。

1992年，諾基亞手機分部負責人、42歲的奧利拉臨危受命，擔起諾基亞集團CEO的重任。奧利拉，這位倫敦經濟學院的MBA，曾是花旗銀行倫敦分公司負責諾基亞客戶的主管，1985年加盟諾基亞，先后擔任國際事業部副總裁和總財務長，被譽為“很有國際眼光”的人。

奧利拉的機遇要比凱雷莫好。此時，柏林墻已被推倒，冷戰結束，全球市場正在走向開放。奧利拉敏銳地看到了前景，他興奮地說：“要永遠記住這一天。”他進行了大量而周密的可行性調查，從較早的北歐移動電話市場，意識到了它將會在全球掀起熱潮。他吸取了前任的教訓，在幾年中拍賣掉了諾基亞所有的枝節公司，甚至是賺錢的公司，將業務重點放到了電信上來，全力以赴地推動著諾基亞移動通訊業的發展。

諾基亞在尋找突破口。奧利拉果斷地把科技新生代的年輕人推上了關鍵崗位。奧利拉在手機研發項目檔案中發現了GSM標準，直覺告訴他，這個尚未成熟的數字化手機通訊標準極有可能取代摩托羅拉的第一代模糊式手機，成為第二代的標準制式。奧利拉與同僚們在技術領域夜以繼日地奮戰著，很快確定了以手機和手機網絡設備為公司的戰略發展方向。諳熟財務運作的奧利拉，避開了歐洲人對諾基亞帶有偏見的眼光，飛奔美國，一次次地向那里的投資人描繪著諾基亞的美好前景：“我們將全身心地投入到全球電訊行業這一高科技領域，我們正在開發的產品含有很高的附加值。”

1994年，諾基亞公司股票在紐約上市，諾基亞邁出的第一步成功了。源源不斷的資金激活了諾基亞的造血功能，使它煥發出了無比的生命力，而它也使美國人手中股票的含金量不斷地攀升。與此同時，歐洲各國已開始采用GSM數字手機通訊標準，首先問世的就是諾基亞的“2100”。清晰的音質，靈巧的外形，大比例顯示屏面和滾動式文字菜單，2000萬只的銷售量使全世界第一次認同了這個名字：諾基亞。

1996年以后，諾基亞在移動通信領域取得了飛速的發展。“6110”系列第一次實現了長時間電源供應的功能。為開辟全球市場，諾基亞推出了分別能適應歐洲大陸GSM制式、美國TDMA制式和日本、韓國PDS制式的三種數字通訊標準的手機。

到1998年，諾基亞直追摩托羅拉，生產出第一億部移動電話，成為了世界上最大的移動電話生產商。而此時的摩托羅拉還沉浸在“絕不會犯錯誤”的行業老大的心態中。1998年、1999年、直到2000年，諾基亞在全球的手機市場份額，連續三年處于三巨頭中的領先地位，市場份額為22.5%、26.9%……一路攀升。

1999年，“7110”系列誕生，這是世界上第一款支持WAP（無線上網協議）的手機。

諾基亞取得了巨大成功，諾基亞已成為移動信息時代的跨國企業巨子。諾基亞成功了，諾基亞不失時機地把握住了成功！人們不禁要問：成功，為什么屬于諾基亞？ 諾基亞也時刻在問自己：諾基亞為什么成功？諾基亞人在苦苦地追求中找到了自己的信條，并在后來的良性運作中堅守著自己的信條：第一，致力于創新，首要準則就是應用最新的先進技術；第二，始終不渝地遵循諾基亞人自己的方式做事。這兩條恰恰是摩托羅拉在一段時期里所喪失的。

讓我們先來認識諾基亞技術創新的竅門。諾基亞每個時期的奮斗目標都非常明確：從以手機通訊為發展方向，追求全球高附加值的產品，到創造移動信息社會的名牌，再到提出“把互聯網放在每個人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術領先的前沿地帶。諾基亞目前的主營業務有三塊：手機，網絡，與英特爾聯合研發信息集成。人們現在剛開始認識“藍牙”無線通訊技術，諾基亞則早已瞄向了無線通訊的第三代——無線互聯網技術。要想始終保持技術領先的地位，就不能片刻地停下腳步，稍事歇息。由此形成了諾基亞的企業性格：敏捷的反應速度，快速地作出決策，永遠創新。諾基亞一貫認為：要在高科技領域、在激烈的市場競爭中生存下去，唯一途徑，就是永遠走在別人前面。

諾基亞公司有員工5萬多人，其中1/3的員工在從事技術開發工作，他們分布在包括中國在內的全球12個國家的44個研究與開發中心。這些研發中心形成了一個全球合作網絡，從而保證了諾基亞對技術發展的快速反應，保證了諾基亞公司在技術上的領先地位。諾基亞公司極舍得在研發方面花錢。1998年時，諾基亞用于研發的經費就占全年銷售額的8.6%，即13.5億美元；1999年又以50%的比率遞增。從1996年起，這些研發中心就已在開發2005年的產品了。

正是基于這樣的開發實力、開發網絡，諾基亞才能敏銳地洞察并掌握移動通訊的技術趨向。他們預見：移動性和互聯網將給人類社會帶來方便與自由，從而改變整個人類社會，移動通訊大有可為。正是基于這樣的預見和自信，才使得諾基亞始終保持技術領先，并為成百倍地提高現有網絡傳輸速度作出貢獻，全力進入到開發第三代移動通信技術標準制式WCDMA的時期：網絡傳輸速率將成百倍提高，將會輕松實現聲音、圖像、視頻等的實時傳輸，移動電話用戶可以隨時隨地進行網上購物、移動辦公、接受教育、收發電子郵件，人們將被帶入個人“隨心所欲”的移動多媒體世界。2000年3月，諾基亞通過公眾電話交換網實現世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術研究領域取得的又一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。WCDMA網絡將很快在中國、芬蘭和日本安裝擴建。

同時，要真正實現移動與高速互聯網連接以及進行寬帶數據傳輸，還要依賴GPRS技術，它是實現個人多媒體功能的一個重要里程碑，為向第三代移動網絡升級鋪平了道路。在2000年全球簽署的16個GPRS建網合同中，諾基亞就贏得了其中的7個。諾基亞人知道“這一市場大得足以容下我們所有的人”。

思考分析及提示：

案例介紹了諾基亞公司從生產紙張到生產手機的演變，諾基亞成立之初主要從事紙張生產，隨著社會的發展時代的變遷，企業在經營中出現了問題，奧利拉臨危受命，運用戰略管理思想，毅然拋棄紙張生產，轉而研究GSM標準，生產相應的移動手機，并在手機的生產中精準定位，打敗競爭對手，成績卓越，在手機市場上獨占鰲頭，成為世界上最大的移動電話生產商。

【思考題】

通過競爭定位分析和企業內部自我分析，談談諾基亞公司的核心競爭能力有哪些？

【項目實訓】

一、實訓項目任務

選定一個組織，分析其內外部環境，試做出該組織的發展戰略。

二、實訓目的

通過此項實訓項目，使學生掌握分析組織所處環境的技能，并制定該組織的發展戰略。

三、實訓步驟

1. 選定一個組織，對組織所處的環境進行分析，并制定該組織的發展戰略。

2. 學生根據所學的知識分組討論。

3. 教師進行各個小組的指導。

4. 各個小組形成小組作業。

5. 小組代表上臺呈現。

6. 各個小組派評委代表進行評分。

7. 匯總平均分，公布成績。

四、實訓要求與內容

1.要求選取的組織必須真實。

2.對組織所處環境的分析比較合理。

3.對選取的組織制訂合理的發展戰略。

4.字跡工整、言語通順。

五、實訓成績評定規則及說明

1.上臺呈現學生表述清楚、流暢。

2.對案例的解決方案具有可操作性。

3.解決方案的敘述觀點明確，論述清晰，具有條理性。

六、實訓參考樣例

沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT

背景介紹：沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores，Inc.）（NYSE:WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族，總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業態式。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。

2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19億美元，物資累計超過4.8億美元。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司再次榮登《財富》世界500強榜首。

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。

最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場，只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

案例分析：對沃爾瑪（Wal-Mart）進行SWOT分析如下：

1.優勢（Strengths）。沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長，并且在全球范圍內進行擴張（例如：它收購了英國的零售商ASDA）。沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統。例如：在該系統支持下，每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。

2.劣勢（Weaknesses）。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。

3.機會（Opportunities）。采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。

4.威脅（Threats）。沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其開展業務的國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。