第二篇 計劃職能

第二章 戰(zhàn)略管理

【本章知識要點(diǎn)】

●戰(zhàn)略的定義

●戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

●戰(zhàn)略管理的分析工具

一個組織在它的經(jīng)營活動中，會遇到各種各樣的問題，一些事關(guān)組織全局性、長遠(yuǎn)性發(fā)展的問題，需要運(yùn)用戰(zhàn)略管理念去解決。如戰(zhàn)略的選擇可以讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，避免“南轅北轍”的事情出現(xiàn)。戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向和市場定位，如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理出了問題，將會給企業(yè)造成很大的危害。在競爭日益激烈的今天，戰(zhàn)略管理是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要保障。

【案例導(dǎo)入】

可口可樂公司的環(huán)境抗衡策略

20世紀(jì)60年代，有議員向國會提出“禁止在各種食品（含飲料）中使用糖精”的議案，這一議案令美國可口可樂公司的經(jīng)理們十分震驚。幾十年來，可口可樂以其傳統(tǒng)的、固定不變的口味，征服數(shù)以億計的消費(fèi)者，成為“世界第一飲料”。

一旦改變配方，勢必失去眾多主顧。可口可樂公司立即做出了阻止該項議案通過的計劃。這項計劃以維持可口可樂配方為目標(biāo)，具體做法是游說、勸服各位國會議員，請他們不要投票贊成該項議案。專家們向議員提出了改變配方可能造成的幾個后果：一是配方改變導(dǎo)致傳統(tǒng)口味改變，可能誘發(fā)國內(nèi)抗議、示威；二是在國際貿(mào)易中影響美國形象；三是公司不得已裁員，會增加就業(yè)困難，造成新的社會不安定因素；四是公司收入減少，甚至出現(xiàn)虧損，對國家來說也是一種不安定因素等等。一個月后，國會以很微弱的優(yōu)勢否決了那項議案，可口可樂公司實現(xiàn)了與不利環(huán)境因素的抗衡。

【思考題】

1.針對環(huán)境的變化，可口可樂公司的管理者作出了怎樣的環(huán)境抗衡策略？

2.組織存在于一定的環(huán)境之中，環(huán)境會對組織產(chǎn)生種種影響力，因此，管理者必須對環(huán)境的內(nèi)容和影響力進(jìn)行確定、評價。請問有哪些方法可幫助組織的管理者分析其所處的環(huán)境？

第一節(jié) 戰(zhàn)略概論

“戰(zhàn)略”一詞在我國自古有之，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭，“略”指謀略。春秋末年孫武所著的《孫子兵法》、明朝羅貫中所著的《三國演義》等更是世界著名的戰(zhàn)略杰作。當(dāng)時的詞義是作戰(zhàn)的謀略，或者指對戰(zhàn)事的謀劃。毛澤東同志曾深刻論述了中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題，指出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。”

一、戰(zhàn)略的定義

在西方，戰(zhàn)略一詞源于希臘語“Strategos”，這個詞的意思是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。19世紀(jì)，瑞士人約米尼所著《戰(zhàn)爭藝術(shù)》一書中提出，戰(zhàn)略是在地圖上進(jìn)行戰(zhàn)爭的藝術(shù)，它所研究的對象是整個戰(zhàn)場。總之，戰(zhàn)略一詞原來是一個軍事方面的概念，指將帥的智謀和對軍事力量的運(yùn)用。它要解決在一定時期內(nèi)戰(zhàn)爭攻擊的主要方向、兵力的總體部署和所要達(dá)到的基本目標(biāo)。

所謂戰(zhàn)略，是指對重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和規(guī)劃。任何事物都是作為系統(tǒng)而存在的，都是由相互聯(lián)系、相互依存、相互制約的多層次、多方面按照一定結(jié)構(gòu)組成的有機(jī)整體。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者牢固樹立全局思想，布置局部于整體之中，從全局看局部。戰(zhàn)略問題，是關(guān)系全局的問題。凡是關(guān)系到全局的存在、鞏固、發(fā)展的問題，凡涉及組織整體活動目標(biāo)、方向、未來、成敗和根本效益的問題，凡在全局中帶有共性、并有普遍指導(dǎo)作用的問題，都是戰(zhàn)略問題。

二、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是指一個企業(yè)根據(jù)其所處環(huán)境的變化，本身的資源和實力，選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己獨(dú)有的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求越來越高。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan）。而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）。而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型。

第二節(jié) 戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理的定義和特點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略管理的定義

什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用該企業(yè)的人、財、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。

（二）戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

1.整體性

戰(zhàn)略管理的整體性包括兩個方面的含義：首先，將企業(yè)戰(zhàn)略看成一個完整的過程來加以管理。其次，它將企業(yè)視為一個不可分割的整體。企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化，而不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個戰(zhàn)略單位或某一個職能部門的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略管理通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策來協(xié)調(diào)企業(yè)各個單位、部門的活動。

2.長期性

戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)長期、穩(wěn)定和高速的發(fā)展。戰(zhàn)略管理的時間跨度一般在3年以上，5～10年之內(nèi)。

3.權(quán)威性

戰(zhàn)略管理重視的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者按照一定程序，對企業(yè)重大問題做出抉擇并將其付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略是有效經(jīng)營的必要前提，要充分發(fā)揮戰(zhàn)略的整體效益功能，它就必須具有權(quán)威性。

4.環(huán)境適應(yīng)性

企業(yè)戰(zhàn)略管理重視的是企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境的變化。企業(yè)是社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其外部環(huán)境因素的影響。

二、戰(zhàn)略管理的階段

戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。

（一）戰(zhàn)略制定

包括確定企業(yè)任務(wù)，分析企業(yè)的外部機(jī)會與威脅和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進(jìn)入哪種新產(chǎn)業(yè)？放棄哪種產(chǎn)業(yè)？如何進(jìn)行配置資源？是否進(jìn)入新的地域？是否擴(kuò)大市場范圍？是擴(kuò)大經(jīng)營還是進(jìn)行多元經(jīng)營？是進(jìn)行合并還是建立合資公司？如何防止被對手接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當(dāng)長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

（二）戰(zhàn)略實施

在這一過程中，要求公司確定年度目標(biāo)、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術(shù)，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，制定預(yù)算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動、方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用往往被稱作是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施戰(zhàn)略意味著動員員工和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經(jīng)制定的企業(yè)戰(zhàn)略無論多么好，但如果未能實施，便不會有任何實際意義。戰(zhàn)術(shù)實施受企業(yè)中所有雇員及管理者的素質(zhì)及行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，該階段人力資源的開發(fā)和利用是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和員工以強(qiáng)烈的自豪感和熱情為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術(shù)實施階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責(zé)任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能做得多好？”

（三）戰(zhàn)略評價

這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調(diào)整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不能保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

戰(zhàn)略管理的三個階段相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略設(shè)計是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實施又是戰(zhàn)略評估的依據(jù)，而戰(zhàn)略評估反過來又為戰(zhàn)略設(shè)計和實施提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。三個階段的系統(tǒng)設(shè)計和銜接，可以保證取得最大的整體效益和最佳實施效果。

三、戰(zhàn)略管理的原則

企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路，但不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。口碑也很重要，一個企業(yè)有了好口碑，對未來的發(fā)展就能打下一個良好的基礎(chǔ)。因此，戰(zhàn)略管理也要遵循一定的科學(xué)原則。

（一）適應(yīng)環(huán)境原則

來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的互動性。

（二）全程管理原則

戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段是互為支持、互為補(bǔ)充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。

（三）整體最優(yōu)原則

戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的某一個局部或者部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使之形成整體合力。

（四）全員參與原則

由于戰(zhàn)略管理是全局性的管理，有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與這一過程。

（五）反饋修正原則

戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在5年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此通常分步驟實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施的整個過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性和有效性。

（六）從外往里原則

一個卓越的企業(yè)戰(zhàn)略的制定是從外往里而不是從里往外的。

四、戰(zhàn)略管理的分析工具

（一）波特五力分析模型

1.五力分析模型的定義

五力分析模型是麥克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

2.五力分析模型的主要內(nèi)容

五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

（1）行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況。參考因素：競爭結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成本、戰(zhàn)略目標(biāo)、退出障礙、產(chǎn)品差異化程度。

（2）購買者的議價能力。參考因素：購買者的集中程度、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、購買者的轉(zhuǎn)換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率。購買者對行業(yè)盈利性的影響表現(xiàn)在：購買者能夠強(qiáng)行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。

（3）供應(yīng)商的議價能力。參考因素：供應(yīng)商所在行業(yè)的集中程度、供應(yīng)商的品牌、供應(yīng)商的利潤率、供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖等。供應(yīng)商影響行業(yè)競爭者的主要方式是提高價格或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

（4）替代品的威脅。參考因素：替代品的質(zhì)量、替代品的價格、購買者選擇替代品的轉(zhuǎn)換成本。替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品，行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付替代品構(gòu)成的威脅。

（5）新進(jìn)入者的威脅。參考因素：經(jīng)銷渠道的可進(jìn)入性、技術(shù)支持的可能性、進(jìn)入壁壘的難易程度、品牌忠實度、投資需求、預(yù)期的抱負(fù)、政府規(guī)則等。一個行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個市場發(fā)生動搖。

3.五力分析模型的應(yīng)用

五種力量分析主要是分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的根本因素，它不僅影響著企業(yè)的競爭行為而且決定著產(chǎn)業(yè)的獲利性。因此對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析對于企業(yè)制定戰(zhàn)略至關(guān)重要。按照波特的五種力量模型，產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不只是在現(xiàn)有競爭對手之間進(jìn)行，而是存在著五種基本的力量，即潛在的進(jìn)入者、替代品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的抗衡。

從戰(zhàn)略制定的觀點(diǎn)來看，五種競爭力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是某股力量或某幾股力量的合力共同處于支配地位，起決定作用。例如：一個企業(yè)在某些產(chǎn)業(yè)中處于極為有利的市場地位，潛在的加入者對它不能構(gòu)成威脅。但如果它遇到了高質(zhì)量、低成本的代替品的競爭時，其競爭地位和收益將會受到顯著影響。即使沒有替代品和大批的加入者，現(xiàn)有競爭者之間的激烈抗衡也會限制其潛在收益。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源。對競爭壓力基本來源的分析，有助于弄清那些當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時產(chǎn)生巨額開支的領(lǐng)域，以及對機(jī)會或威脅可能具有重大意義的產(chǎn)業(yè)動向。

（二）SWOT分析法

1.定義

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又稱為態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。這種分析法通常用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境可以有機(jī)地結(jié)合起來。

2.SWOT分析的主要內(nèi)容

SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：

（1）分析環(huán)境因素。運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。

優(yōu)勢是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢，充足的財政來源，良好的企業(yè)形象，技術(shù)力量，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量，市場份額，成本優(yōu)勢，廣告攻勢等。劣勢也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化，管理混亂，缺少關(guān)鍵技術(shù)，研究開發(fā)落后，資金短缺，經(jīng)營不善，產(chǎn)品積壓，競爭力差等。機(jī)會是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品，新市場，新需求，外國市場壁壘解除，競爭對手失誤等。威脅也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手，替代產(chǎn)品增多，市場緊縮，行業(yè)政策變化，經(jīng)濟(jì)衰退，客戶偏好改變，突發(fā)事件等。

SWOT方法的優(yōu)點(diǎn)在于考慮問題全面，是一種系統(tǒng)思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結(jié)合在一起，條理清楚，便于檢驗。

（2）構(gòu)造SWOT矩陣。將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

（3）制訂行動計劃。在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制訂出相應(yīng)的行動計劃。制訂計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素；利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

3.SWOT分析矩陣

SWOT分析是基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

（三）PEST分析

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境分析可以分解為宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，一般運(yùn)用PEST法來分析宏觀環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。企業(yè)識別外部環(huán)境的目的，是想了解企業(yè)面臨怎樣的發(fā)展機(jī)遇，又受到哪些方面的挑戰(zhàn)與威脅。從環(huán)境的各個組成方面來看，需要對哪些方面做出必要的反應(yīng)，對哪些方面施加影響。宏觀環(huán)境是指對企業(yè)及其行業(yè)環(huán)境各因素具有較大影響力的客戶因素的總體。對企業(yè)的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析的方法稱為PEST分析法。

P——Political政治環(huán)境。政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使在社會制度不變的同一國家中，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制政策等。可以通過政治事件抓住商機(jī)，拓展市場。例如某年，英國伊麗莎白女王訪美，該消息傳來，很多美國人都想在女王從機(jī)場到白宮的沿途目睹這位傳奇人物的風(fēng)采。一家制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)了其中的商機(jī)，這個商機(jī)就是大家都想看女王，但只有少數(shù)人可以站到歡迎隊伍的前排，大多數(shù)人會因為視線被前面的人擋住而無法看到女王。潛在需求因政治事件而出現(xiàn)。該企業(yè)決定利用這個機(jī)會，將潛在需求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的需求。他們設(shè)計了一種類似“潛望鏡”的望遠(yuǎn)鏡，它有竹竿一樣的外形，站在人群后面的人可以把它伸過眾人的頭頂，通過反射看到女王。在女王到達(dá)華盛頓的當(dāng)天，這家公司賣出了數(shù)以萬計的“望遠(yuǎn)鏡”，從中獲利不少。

E——Economic經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度，還包括貨幣及財政政策、匯率、稅率、通貨膨脹等。微觀環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素，這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。此外還包括生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式。比如汽車消費(fèi)市場的發(fā)展趨勢，國內(nèi)外調(diào)查機(jī)構(gòu)認(rèn)為，私人汽車的消費(fèi)需求仍將快速上升，我國是世界上最后一塊有待于開發(fā)的汽車市場，也是一塊最大的汽車市場。

S——Social社會、文化及自然環(huán)境。指一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價值觀念等。主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素。

T——Technological技術(shù)環(huán)境。指企業(yè)所處領(lǐng)域活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化等。主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素。

（四）安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew S. Grove）以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：

1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力和能力

產(chǎn)業(yè)中廠商數(shù)的多寡是影響競爭強(qiáng)度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕度、同構(gòu)型、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價值以及退出障礙的高低都會影響同業(yè)競爭的強(qiáng)度。現(xiàn)存競爭者強(qiáng)度通常受到下列因素影響：產(chǎn)業(yè)成長速度快慢，固定或庫存成本高低，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手多寡，轉(zhuǎn)換成本高低，多變的競爭者，退出障礙高低，策略性風(fēng)險的高低。

2.供貨商的影響力、活力和能力

當(dāng)企業(yè)有許多供貨商時，企業(yè)將有多種選擇；但當(dāng)供貨商很少時，供貨商就享有掌控權(quán)。形成供貨商議價力量的主要原因就是基本的勞務(wù)或主要的零組件由少數(shù)廠商供應(yīng)，且沒有替代品，同時本身又缺少向上游整合的能力。此時的供貨商通常所具有的特性是：由少數(shù)供貨商主宰市場；對供貨商而言，客戶并不是主要的客戶；對客戶而言，并無適當(dāng)?shù)奶娲罚还┴浬痰漠a(chǎn)品對客戶而言，轉(zhuǎn)換成本高；供貨商的產(chǎn)品對客戶的成敗具重要的影響地位；供貨商易向前整合。

3.客戶的影響力、活力和能力

客戶的議價力量除了決定于其購買的數(shù)量以外，客戶對產(chǎn)品的熟悉程度、轉(zhuǎn)換成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影響因素。客戶若有下列特性，則具較強(qiáng)的議價能力：購買者眾，采購量大；采購標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；轉(zhuǎn)換成本極少；客戶信息充足；客戶易向后整合。

4.潛在競爭者的影響力、活力和能力

潛在競爭者目前并不在此一行業(yè)中，但一旦環(huán)境改變，潛在競爭者將隨時準(zhǔn)備進(jìn)入市場內(nèi)。潛在競爭者通常會帶來一些新產(chǎn)能，其不僅分享既有市場，而且也會拿走一些資源。Aaker認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)界中凡采取市場及產(chǎn)品擴(kuò)張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產(chǎn)待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。一般新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)之廠商主要的進(jìn)入障礙包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專利的保護(hù)，資金需求，品牌的知名度，轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品差異化，配銷通路，政府政策。

5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式

此因素是所有因素中最關(guān)鍵的因素。任何新技術(shù)、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設(shè)立新的游戲規(guī)則，從而創(chuàng)造一個新的環(huán)境。替代產(chǎn)品或服務(wù)決定了產(chǎn)業(yè)中廠商訂價上限，等于限制了一個產(chǎn)業(yè)可能獲得的投資報酬率。當(dāng)替代產(chǎn)品或服務(wù)在價格/性能上所提供的替代方案越有利時，對產(chǎn)業(yè)利潤的限制就越大。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅主要來自于以下幾點(diǎn)：替代產(chǎn)品或服務(wù)具較低相對價格，購買者面臨較低的轉(zhuǎn)換成本，替代產(chǎn)品或服務(wù)具較強(qiáng)的功能。

6.協(xié)力業(yè)者的力量

協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補(bǔ)關(guān)系的其他企業(yè)。在互補(bǔ)關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協(xié)力業(yè)者間的利益通常互相一致，也可稱之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。但任何新技術(shù)、新方法或新科技出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關(guān)系，使得通路伙伴從此形同陌路。

透過此六種競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，找出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。

【思考題】

1.什么是戰(zhàn)略管理？

2.戰(zhàn)略管理的過程是怎樣的？

3.戰(zhàn)略管理的原則是什么？

4.戰(zhàn)略管理的分析工具有哪些？

【應(yīng)用：典型案例】

從紙張到手機(jī)的故事

還是在19世紀(jì)的1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普普通通的造紙廠，它以當(dāng)?shù)氐囊粭l河流的名字命名，叫“諾基亞”。100年后，諾基亞仍穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營著，并在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產(chǎn)品的集團(tuán)公司。進(jìn)入80年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團(tuán)也開始大量投資電信。由于它適應(yīng)了芬蘭國家地勢崎嶇，人煙稀少，架線不便，無線通信業(yè)出現(xiàn)很早的客觀情形，把簡陋的步話機(jī)發(fā)展成了一種成熟的移動通訊系統(tǒng)。與此同時，諾基亞也有了家用電器、計算機(jī)、傳呼機(jī)等系列產(chǎn)品。

然而不久，諾基亞的事業(yè)陷入了危機(jī)。這個名不見經(jīng)傳的北歐企業(yè)所擁有的市場終歸有限，尤其是80年代末近鄰貿(mào)易伙伴蘇聯(lián)的衰敗。加之國內(nèi)綜合工業(yè)基礎(chǔ)不如其他大牌國家，尤其像摩托羅拉在技術(shù)研發(fā)、批量生產(chǎn)和廣闊市場等方面的優(yōu)勢，都不是諾基亞一時可以比擬的。諾基亞的總裁凱雷莫承受不住了，這位對諾基亞發(fā)展功不可沒的技術(shù)型人物以一顆子彈結(jié)束了自己的生命，那是1988年的冬天。1991年，諾基亞在愛立信的嗤鼻聲中并購失敗。

1992年，諾基亞手機(jī)分部負(fù)責(zé)人、42歲的奧利拉臨危受命，擔(dān)起諾基亞集團(tuán)CEO的重任。奧利拉，這位倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院的MBA，曾是花旗銀行倫敦分公司負(fù)責(zé)諾基亞客戶的主管，1985年加盟諾基亞，先后擔(dān)任國際事業(yè)部副總裁和總財務(wù)長，被譽(yù)為“很有國際眼光”的人。

奧利拉的機(jī)遇要比凱雷莫好。此時，柏林墻已被推倒，冷戰(zhàn)結(jié)束，全球市場正在走向開放。奧利拉敏銳地看到了前景，他興奮地說：“要永遠(yuǎn)記住這一天。”他進(jìn)行了大量而周密的可行性調(diào)查，從較早的北歐移動電話市場，意識到了它將會在全球掀起熱潮。他吸取了前任的教訓(xùn)，在幾年中拍賣掉了諾基亞所有的枝節(jié)公司，甚至是賺錢的公司，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放到了電信上來，全力以赴地推動著諾基亞移動通訊業(yè)的發(fā)展。

諾基亞在尋找突破口。奧利拉果斷地把科技新生代的年輕人推上了關(guān)鍵崗位。奧利拉在手機(jī)研發(fā)項目檔案中發(fā)現(xiàn)了GSM標(biāo)準(zhǔn)，直覺告訴他，這個尚未成熟的數(shù)字化手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)極有可能取代摩托羅拉的第一代模糊式手機(jī)，成為第二代的標(biāo)準(zhǔn)制式。奧利拉與同僚們在技術(shù)領(lǐng)域夜以繼日地奮戰(zhàn)著，很快確定了以手機(jī)和手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。諳熟財務(wù)運(yùn)作的奧利拉，避開了歐洲人對諾基亞帶有偏見的眼光，飛奔美國，一次次地向那里的投資人描繪著諾基亞的美好前景：“我們將全身心地投入到全球電訊行業(yè)這一高科技領(lǐng)域，我們正在開發(fā)的產(chǎn)品含有很高的附加值。”

1994年，諾基亞公司股票在紐約上市，諾基亞邁出的第一步成功了。源源不斷的資金激活了諾基亞的造血功能，使它煥發(fā)出了無比的生命力，而它也使美國人手中股票的含金量不斷地攀升。與此同時，歐洲各國已開始采用GSM數(shù)字手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)，首先問世的就是諾基亞的“2100”。清晰的音質(zhì)，靈巧的外形，大比例顯示屏面和滾動式文字菜單，2000萬只的銷售量使全世界第一次認(rèn)同了這個名字：諾基亞。

1996年以后，諾基亞在移動通信領(lǐng)域取得了飛速的發(fā)展。“6110”系列第一次實現(xiàn)了長時間電源供應(yīng)的功能。為開辟全球市場，諾基亞推出了分別能適應(yīng)歐洲大陸GSM制式、美國TDMA制式和日本、韓國PDS制式的三種數(shù)字通訊標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)。

到1998年，諾基亞直追摩托羅拉，生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為了世界上最大的移動電話生產(chǎn)商。而此時的摩托羅拉還沉浸在“絕不會犯錯誤”的行業(yè)老大的心態(tài)中。1998年、1999年、直到2000年，諾基亞在全球的手機(jī)市場份額，連續(xù)三年處于三巨頭中的領(lǐng)先地位，市場份額為22.5%、26.9%……一路攀升。

1999年，“7110”系列誕生，這是世界上第一款支持WAP（無線上網(wǎng)協(xié)議）的手機(jī)。

諾基亞取得了巨大成功，諾基亞已成為移動信息時代的跨國企業(yè)巨子。諾基亞成功了，諾基亞不失時機(jī)地把握住了成功！人們不禁要問：成功，為什么屬于諾基亞？ 諾基亞也時刻在問自己：諾基亞為什么成功？諾基亞人在苦苦地追求中找到了自己的信條，并在后來的良性運(yùn)作中堅守著自己的信條：第一，致力于創(chuàng)新，首要準(zhǔn)則就是應(yīng)用最新的先進(jìn)技術(shù)；第二，始終不渝地遵循諾基亞人自己的方式做事。這兩條恰恰是摩托羅拉在一段時期里所喪失的。

讓我們先來認(rèn)識諾基亞技術(shù)創(chuàng)新的竅門。諾基亞每個時期的奮斗目標(biāo)都非常明確：從以手機(jī)通訊為發(fā)展方向，追求全球高附加值的產(chǎn)品，到創(chuàng)造移動信息社會的名牌，再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先的前沿地帶。諾基亞目前的主營業(yè)務(wù)有三塊：手機(jī)，網(wǎng)絡(luò)，與英特爾聯(lián)合研發(fā)信息集成。人們現(xiàn)在剛開始認(rèn)識“藍(lán)牙”無線通訊技術(shù)，諾基亞則早已瞄向了無線通訊的第三代——無線互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。要想始終保持技術(shù)領(lǐng)先的地位，就不能片刻地停下腳步，稍事歇息。由此形成了諾基亞的企業(yè)性格：敏捷的反應(yīng)速度，快速地作出決策，永遠(yuǎn)創(chuàng)新。諾基亞一貫認(rèn)為：要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場競爭中生存下去，唯一途徑，就是永遠(yuǎn)走在別人前面。

諾基亞公司有員工5萬多人，其中1/3的員工在從事技術(shù)開發(fā)工作，他們分布在包括中國在內(nèi)的全球12個國家的44個研究與開發(fā)中心。這些研發(fā)中心形成了一個全球合作網(wǎng)絡(luò)，從而保證了諾基亞對技術(shù)發(fā)展的快速反應(yīng)，保證了諾基亞公司在技術(shù)上的領(lǐng)先地位。諾基亞公司極舍得在研發(fā)方面花錢。1998年時，諾基亞用于研發(fā)的經(jīng)費(fèi)就占全年銷售額的8.6%，即13.5億美元；1999年又以50%的比率遞增。從1996年起，這些研發(fā)中心就已在開發(fā)2005年的產(chǎn)品了。

正是基于這樣的開發(fā)實力、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，諾基亞才能敏銳地洞察并掌握移動通訊的技術(shù)趨向。他們預(yù)見：移動性和互聯(lián)網(wǎng)將給人類社會帶來方便與自由，從而改變整個人類社會，移動通訊大有可為。正是基于這樣的預(yù)見和自信，才使得諾基亞始終保持技術(shù)領(lǐng)先，并為成百倍地提高現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)傳輸速度作出貢獻(xiàn)，全力進(jìn)入到開發(fā)第三代移動通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制式WCDMA的時期：網(wǎng)絡(luò)傳輸速率將成百倍提高，將會輕松實現(xiàn)聲音、圖像、視頻等的實時傳輸，移動電話用戶可以隨時隨地進(jìn)行網(wǎng)上購物、移動辦公、接受教育、收發(fā)電子郵件，人們將被帶入個人“隨心所欲”的移動多媒體世界。2000年3月，諾基亞通過公眾電話交換網(wǎng)實現(xiàn)世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術(shù)研究領(lǐng)域取得的又一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。WCDMA網(wǎng)絡(luò)將很快在中國、芬蘭和日本安裝擴(kuò)建。

同時，要真正實現(xiàn)移動與高速互聯(lián)網(wǎng)連接以及進(jìn)行寬帶數(shù)據(jù)傳輸，還要依賴GPRS技術(shù)，它是實現(xiàn)個人多媒體功能的一個重要里程碑，為向第三代移動網(wǎng)絡(luò)升級鋪平了道路。在2000年全球簽署的16個GPRS建網(wǎng)合同中，諾基亞就贏得了其中的7個。諾基亞人知道“這一市場大得足以容下我們所有的人”。

思考分析及提示：

案例介紹了諾基亞公司從生產(chǎn)紙張到生產(chǎn)手機(jī)的演變，諾基亞成立之初主要從事紙張生產(chǎn)，隨著社會的發(fā)展時代的變遷，企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)了問題，奧利拉臨危受命，運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想，毅然拋棄紙張生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而研究GSM標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)相應(yīng)的移動手機(jī)，并在手機(jī)的生產(chǎn)中精準(zhǔn)定位，打敗競爭對手，成績卓越，在手機(jī)市場上獨(dú)占鰲頭，成為世界上最大的移動電話生產(chǎn)商。

【思考題】

通過競爭定位分析和企業(yè)內(nèi)部自我分析，談?wù)勚Z基亞公司的核心競爭能力有哪些？

【項目實訓(xùn)】

一、實訓(xùn)項目任務(wù)

選定一個組織，分析其內(nèi)外部環(huán)境，試做出該組織的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、實訓(xùn)目的

通過此項實訓(xùn)項目，使學(xué)生掌握分析組織所處環(huán)境的技能，并制定該組織的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、實訓(xùn)步驟

1. 選定一個組織，對組織所處的環(huán)境進(jìn)行分析，并制定該組織的發(fā)展戰(zhàn)略。

2. 學(xué)生根據(jù)所學(xué)的知識分組討論。

3. 教師進(jìn)行各個小組的指導(dǎo)。

4. 各個小組形成小組作業(yè)。

5. 小組代表上臺呈現(xiàn)。

6. 各個小組派評委代表進(jìn)行評分。

7. 匯總平均分，公布成績。

四、實訓(xùn)要求與內(nèi)容

1.要求選取的組織必須真實。

2.對組織所處環(huán)境的分析比較合理。

3.對選取的組織制訂合理的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.字跡工整、言語通順。

五、實訓(xùn)成績評定規(guī)則及說明

1.上臺呈現(xiàn)學(xué)生表述清楚、流暢。

2.對案例的解決方案具有可操作性。

3.解決方案的敘述觀點(diǎn)明確，論述清晰，具有條理性。

六、實訓(xùn)參考樣例

沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT

背景介紹：沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores，Inc.）（NYSE:WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族，總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。

2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19億美元，物資累計超過4.8億美元。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司再次榮登《財富》世界500強(qiáng)榜首。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。

此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。

最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價購物廣場，只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

案例分析：對沃爾瑪（Wal-Mart）進(jìn)行SWOT分析如下：

1.優(yōu)勢（Strengths）。沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長，并且在全球范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張（例如：它收購了英國的零售商ASDA）。沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如：在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

2.劣勢（Weaknesses）。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

3.機(jī)會（Opportunities）。采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

4.威脅（Threats）。沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其開展業(yè)務(wù)的國家遇到政治上的問題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。