只有那些長年跟隨張近東出生入死的兄弟們才曉得，他們的老板很早就開始接觸互聯網，他的電商情結，可以說比很多同時代的杰出企業家都更早滋生。

1998年，曾經發布過“中國人離信息高速公路有多遠——向北1500米”著名互聯網廣告的瀛海威公司已經倒下，但它引發的互聯網烈火，正在中關村內熊熊燃燒。

發端于“美國雅虎”的門戶概念在有著“中國硅谷”之稱的中關村被普遍接受，Web 1.0時代的三大門戶網站搜狐、網易和新浪初具雛形，中國網民在1998年年底突破百萬人。到了1999年，中國網民數量爆發式地增長到400萬人，電子商務在中國興起，以8848、當當、易趣、卓越網和阿里巴巴為代表的B2C、C2C、B2B電商企業相繼成立。

這一年，張近東帶著孫為民等人在中關村待了3天。

視野穿過由黃色出租車和三輪運輸車組成的滾滾車流，目光所及之處，到處閃現著互聯網的影子，張近東看得有些怦然心動。他們先后走訪了中關村管委會、8848、新浪網等新銳互聯網公司。張近東邊走邊看，一邊思考著一個長遠課題：蘇寧的發展，到底是通過實體連鎖，還是到小區放一臺聯網電腦賣產品？

回到南京，張近東召開集團封閉會議，還專門從外面請來了咨詢專家，共同探討蘇寧的電商模式。剛加入蘇寧電器1個多月的任峻擔任董事長秘書，當時的會議紀要就是他做的。

在這次關于蘇寧第二次轉型的決策會上，任峻第一次聽到董事長張近東全盤闡述關于蘇寧的商業理念，印象特別深刻。

“通過反復考察和權衡，最終選擇先從實體門店做起。”張近東端出了自己的結論。

相較電商模式，實體店連鎖的模式更為穩健。蘇寧必須打造自己的核心競爭力：品牌、供應鏈和物流。

當時中國的網絡環境并不具備做大電商的基礎，特別突出的問題是，網絡覆蓋和網絡帶寬完全“不給力”，電腦也沒有成為家庭標配，消費者的網購習慣尚未形成，物流、信用、支付體系不完善，市場秩序混亂，缺乏規則等等，這些都是當時開展電子商務的不利條件。因此，張近東暫時擱置了互聯網經營的念想，但是這個心結一直存放心底。

張近東當時的結論是，先做好連鎖發展，讓企業品牌從江蘇走向全國，讓消費者對蘇寧品牌產生信任度，提升美譽度；然后在連鎖發展的過程中，在將全國的組織體系、供應鏈體系、物流體系建設好的同時，不放棄對互聯網的積極跟蹤和了解，甚至嘗試，如果一旦成熟，蘇寧可以很快切換到互聯網形態上去。

早在1999年，蘇寧就成立了一個由二三十人組成的電子商務部，這個團隊秘密打造了中國最早的電器門戶網站之一——中國電器網，海爾集團成了該網站的第一個戰略客戶。當時，蘇寧電器連鎖的所有門頭右上角，都標注了網址www.chinadq.com。

2001年，B2C心愿未了的張近東嘗試與門戶網站合作，他讓蘇寧電器承辦了新浪網的首個電器商城。算起來，這是蘇寧在電商領域的牛刀小試。

此時的劉強東還在中關村“練攤”賣光磁產品；馬云雖然已面向全球推出B2B的阿里巴巴網，但注冊商人會員不過20萬人左右。

10年前，張近東暫時擱置了互聯網渠道的經營；10年后，面對任峻捧出的分析報告，張近東欣然接受，并把電子商務作為營銷變革的利刃亮了出來。

從這個角度看，打造“沃爾瑪+亞馬遜”模式，張近東不過是把曾經研究過的課題重新撿起來，再論證、再細化，最后落地實施。只是，此時張近東對于“+互聯網”的認識，還處于物理意義上的加法，接下來的變革復雜度與外部環境急劇變化，一再證明全面融入互聯網其實是個化學反應的乘法公式。

面對阿里巴巴、京東在電商領域的暫時領跑，張近東不疾不徐，他有自己的盤算：傳統連鎖企業做B2C，要從各個領域深入，做長遠打算，要有耐心，不能急于求成。更何況，電商公司賺錢也很難，因為它們有物流、商品品類等很多基礎工作需要彌補。大家不管遵循什么模式、使用什么技術、從哪一個點切入，最后都圍繞一個核心——聚焦在為消費者服務的內容上，這才是商業發展的道理。

零售業是一個沒有終點的馬拉松。

不為人知的科技蘇寧

2011年6月19日，當張近東帶領大家喊出“再造蘇寧”口號的時候，臺下的數千人看到的是一個目光炯炯、堅定有力的董事長。

這一天，張近東患重感冒。他堅持拖著病體，頂著頭痛，宣讀了一份規劃。

這是蘇寧“2011—2020年新十年戰略規劃”發布會。張近東率領公司高管集體亮相，從連鎖發展、營銷創新、科技轉型、電子商務等方面闡述了公司整體發展戰略，立志將蘇寧打造成一個在連鎖地域、經營規模、科技創新、服務能力等方面都具備全球化競爭力的世界級企業。

在規劃里張近東談到，與過去20年蘇寧的兩次創業不同，新10年也是新的創業，蘇寧必須要在成就世界級大企業的進程中“預先規劃出一條成功的發展路徑”。

這份十年戰略規劃顯示出了蘇寧的雄心——擁抱未來。規劃圍繞未來蘇寧將在國內國外兩個市場、線上線下兩個網絡大舉推進營銷攻略。創新、定制化服務、多渠道開發，成為核心詞匯。

根據規劃，到2020年，蘇寧將成為破萬億元規模的世界級企業。其中，線下實體店實現銷售額3500億元，線上的蘇寧易購實現銷售額3000億元。

蘇寧就像一只天鵝，優雅而從容地浮在水面，水下的雙腳卻在不停地劃動。顯然，線下連鎖實體店和線上蘇寧易購平臺，就是平靜下蘊藏著豐富變化的雙腿。

這場發布會的真正彩蛋，是作為蘇寧后臺的IT科技力量與前臺蘇寧易購的亮相，這也是蘇寧能夠義無反顧地殺進互聯網市場的核彈部隊。

發布會上，當時主管信息化建設的任峻首次從幕后走向前臺，以“科技轉型、智慧再造”為核心，闡述了未來十年蘇寧信息化建設和運營管理的發展戰略。

十年磨一劍。對外界而言，科技蘇寧更像一個隱秘世界，作為蘇寧內部龐大系統的關鍵一環，很少為人觸及。實際上，蘇寧早在連鎖時代構建的信息化系統就已成為行業標桿，在2000年時就提出了“E連鎖”模式。張近東曾自豪地說過：“蘇寧有IT神經網絡。”后臺先行，是蘇寧連鎖擴張史的一個極為重要的經驗。

作為蘇寧隱藏在后臺的信息化力量，此時的蘇寧已具有強大的IT組織體系和文化，形成了4000多名信息技術人員的規模，建成了一張集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。

年輕的高管任峻將蘇寧未來十年信息化戰略概括為“四網合一”的模式：

·高效高速的物流網絡；

·貼心舒適的店面體驗網絡；

·便捷發達的多媒體交易網絡；

·智慧共享的管理網絡。

現在看來，這個“四網合一”的模式至今都是蘇寧互聯網變革的主要路徑。

更具前瞻性的是，面對多類型客戶的復雜需求、全球化的跨區域管理，蘇寧提到了運用“云”的理念與技術。甚至2012年之后興起的時髦詞“大數據”，就和蘇寧當時講的用技術和數據服務客戶，升級智慧蘇寧的理念高度吻合。蘇寧的信息技術在2011年就著眼大數據的潮流，這顯示出蘇寧在信息化戰略上的一流前瞻力與執行力。

發布會涌現出了很多新名詞，讓與會的人“腦洞大開”。后來阿里巴巴、京東提出開放、建立生態圈，與當時蘇寧的平臺概念有很多共通之處。

調研過眾多企業轉型案例的財經作家吳曉波有個結論：沒有技術升級的互聯網轉型是一次“死亡之旅”。

蘇寧所沉淀的科技力量消弭了這個魔咒。孫為民談道：“蘇寧有十多年積累的IT信息化力量，我們面對互聯網轉型時并不怵。”

“蘇寧將變成一家實實在在的高科技公司，將成為中國乃至全球最大的智能管理供應商。”與會專家定義了蘇寧的方向。張近東則認為，蘇寧既變又沒有變，不變的是蘇寧還是會銷售一件又一件的商品，還是會服務一個又一個顧客；變的是蘇寧的銷售方式，變的是蘇寧的服務方式。

發布會上，作為線上銷售平臺的蘇寧易購也正式亮相。一頭連接制造商，一頭連接消費者，蘇寧意圖通過IT信息化技術打通后臺與前臺，開始了成為新型科技零售服務商的征途。

蘇寧與互聯網以及IT技術的淵源頗深，但蘇寧變革前半段還只是一個“+互聯網”的營銷變革故事。

事實上，在十年戰略規劃出臺之前，張近東認為線上渠道既然是趨勢，加之自己有IT技術，對于體量大的蘇寧來講，一年投入個幾千萬不算什么，他很自然地拋出一個線上渠道部門投石問路。

張近東的高明之處就在于，善于運用辯證法看待問題，在承認既有的優勢資源是變革基礎的同時，也說過“在趨勢面前一切優勢為零”。變革戰略大方向一旦順勢而為，也要善于提前布局，種下未來的種子。

在趨勢的風口，蘇寧易購這顆日后呈燎原之勢的種子冒了出來，不斷重構蘇寧的能力與邊界，最終將整個蘇寧卷入了一場“互聯網+”的O2O生態革命。

可在用結果說話的蘇寧體系里，最初給予這顆種子的建制并不高，只是一個部門經理的級別。