常有媒體比喻蘇寧互聯(lián)網(wǎng)變革是壯士斷腕，這種說法頗顯悲壯。但困難、磨合都是變革的必然，張近東和他的團(tuán)隊(duì)就認(rèn)為，變革其實(shí)是蘇寧創(chuàng)業(yè)25年以來的常態(tài)，“這只是一個(gè)順勢(shì)而為、水到渠成的結(jié)果！”

百煉成鋼。

從專業(yè)零售到連鎖零售，再到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)零售，變革成為蘇寧發(fā)展攀升的常態(tài)，這種稟賦給了蘇寧不斷變革的進(jìn)化基因和應(yīng)對(duì)危機(jī)的治理水平。為了保持這種稟賦，蘇寧不斷進(jìn)取，在持續(xù)的變革和創(chuàng)新中尋找發(fā)展能量。只有理解了這一點(diǎn)，才能理解蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售之路是又一次改變公司、引領(lǐng)行業(yè)的自我進(jìn)化。而其零售的本質(zhì)，從來不曾動(dòng)搖。

作為一只銷售額超千億元、有著18萬名員工的“大象”，蘇寧在努力用自己的方式調(diào)適與時(shí)空變化的相處之道，避免石化成“恐龍”，讓自己輕盈起舞。蘇寧不可能完全顛覆過去，它創(chuàng)造性地運(yùn)用“結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新”的方式，緊緊抓住“零售本質(zhì)”這個(gè)牛鼻子，利用互聯(lián)網(wǎng)工具對(duì)零售業(yè)進(jìn)行迭代升級(jí)，構(gòu)筑護(hù)城河。那么，蘇寧這六年做O2O零售的疊加邏輯是什么呢？

張近東將此概括為“持久戰(zhàn)”和“兩步走”。

圍繞著“+渠道”“+商品”和“+服務(wù)”的主線，蘇寧戰(zhàn)略上打的是“持久戰(zhàn)”，就是要有決心、耐心和恒心，不要想著一蹴而就。戰(zhàn)術(shù)上分“兩步走”：第一步“+互聯(lián)網(wǎng)”在2013年年底基本完成；從2014年開始，蘇寧進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”的第二步，也就是“互聯(lián)網(wǎng)+零售”階段。“互聯(lián)網(wǎng)+零售”是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，嫁接、疊加、改造、優(yōu)化線下的業(yè)務(wù)流程和零售資源，O2O圍繞用戶、商品和場(chǎng)景，通過數(shù)據(jù)服務(wù)實(shí)現(xiàn)線上線下的融會(huì)貫通，實(shí)現(xiàn)由內(nèi)而外的互聯(lián)網(wǎng)化，從而滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購(gòu)物需求。隨著“一體兩翼三云四端”O(jiān)2O零售模式的成型，蘇寧的發(fā)展進(jìn)入了直道加速的時(shí)代。

易購(gòu)來了

前傳

企業(yè)接受了必須變化的現(xiàn)實(shí)，可消費(fèi)者接受顛覆式技術(shù)的速度比企業(yè)還快，企業(yè)又該如何開啟這段不確定的旅程？

如果說，批發(fā)業(yè)務(wù)是蘇寧第一次變革的發(fā)軔點(diǎn)，全國(guó)連鎖是撬動(dòng)蘇寧第二次變革的支點(diǎn)，那么，按圖索驥去找尋蘇寧第三次變革的起始點(diǎn)，就是蘇寧易購(gòu)。它是一家實(shí)體家電連鎖企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)奮力一躍的歷史注腳。

相比在2011年未來十年規(guī)劃發(fā)布會(huì)上的亮相，蘇寧易購(gòu)在2009年的試運(yùn)行顯得靜悄悄。這或許跟它在蘇寧體系里并不算一個(gè)新鮮的物種有關(guān)。

蘇寧做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的。在成立蘇寧易購(gòu)這件事情上，張近東籌劃了將近10年。

蘇寧電器連鎖時(shí)代，對(duì)于內(nèi)部信息化工程可謂一擲千金。任峻領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊(duì)的工作重心除了放在升級(jí)ERP的項(xiàng)目上，還主導(dǎo)了名叫“蘇寧網(wǎng)上商城”的B2C項(xiàng)目，只不過該項(xiàng)目一直處在調(diào)試階段。

在與SAP的ERP項(xiàng)目合作中，為蘇寧提供實(shí)施方案的是IBM公司，這家全球頂級(jí)企業(yè)軟件服務(wù)提供商，正是電子商務(wù)的早期倡導(dǎo)者和引領(lǐng)者之一。

在這個(gè)時(shí)期，除了前端的顧客體驗(yàn)外，蘇寧自信擁有強(qiáng)大的SAP/ERP系統(tǒng)、郵件平臺(tái)、B2B系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、BW系統(tǒng)等完善的后臺(tái)信息化系統(tǒng)，能為B2C系統(tǒng)提供很好的支持和服務(wù)。

2005年，蘇寧網(wǎng)上商城一期面世，銷售區(qū)域僅限南京一城。

2006年12月，蘇寧網(wǎng)上商城二期的銷售范圍擴(kuò)大至上海、北京、廣州、深圳、成都、武漢、天津、蘇州、杭州和濟(jì)南等大中城市。

2007年，蘇寧網(wǎng)上商城三期上線，銷售覆蓋全國(guó)，擁有了獨(dú)立的線上服務(wù)流程。但是蘇寧的信息系統(tǒng)還在升級(jí)完善，此時(shí)的蘇寧網(wǎng)上商城依舊是波瀾不驚，知名度沒有打開，網(wǎng)上賣的商品基本來自于蘇寧線下實(shí)體店。

毫無疑問，PC時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)的主要玩家是業(yè)內(nèi)人士，對(duì)多數(shù)傳統(tǒng)公司來說，與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生深度關(guān)系并不緊迫、也不重要，它們的觸網(wǎng)方式更多的是從營(yíng)銷端加個(gè)渠道，將業(yè)務(wù)搬上網(wǎng)。同樣，這個(gè)階段的蘇寧網(wǎng)上商城，主要依附于蘇寧的強(qiáng)大連鎖門店，沒有獨(dú)立性可言。

同一時(shí)期的京東多媒體公司，在2004年關(guān)閉線下業(yè)務(wù)后轉(zhuǎn)做純線上業(yè)務(wù)，一路高速發(fā)展，2007年更名為京東商城，開始構(gòu)建一線城市的物流體系，8月便贏得風(fēng)險(xiǎn)投資基金。

張近東關(guān)注著京東的發(fā)展，在2008年秋天，張近東重新拎起了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的思考，決定加大對(duì)B2C系統(tǒng)的開發(fā)投入。

悄然上線

2007年之后，中國(guó)的家庭電腦迅速普及，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)空前加快。當(dāng)時(shí)的蘇寧在每次投資者見面會(huì)上，都要被基金經(jīng)理和投資人詢問電商問題。據(jù)孫為民回憶，“他們想給我們火上澆油，我們給他們潑潑冷水，大家都要冷靜一點(diǎn)”。[8]

投資人的不斷質(zhì)詢，加之自己對(duì)電商渠道難以割舍的情結(jié)，促使蘇寧加速了電商的布局。在2009年開始籌謀蘇寧的第三次變革之際，全渠道零售商的戰(zhàn)略促使張近東下定了決心：蘇寧要正式上網(wǎng)。是騾子是馬，總該牽出來遛遛。

在IBM的配合下，蘇寧對(duì)SAP/ERP系統(tǒng)進(jìn)行第四次升級(jí)改造，解決了和電子商務(wù)系統(tǒng)不完全兼容的問題。2011年8月18日，蘇寧網(wǎng)上電器商城進(jìn)行全新改版，進(jìn)入試運(yùn)營(yíng)，更名為蘇寧易購(gòu)，并正式注冊(cè)公司。此次改版全面整合了蘇寧的資源優(yōu)勢(shì)，首次被改造成了一個(gè)專業(yè)的家電購(gòu)物與咨詢的網(wǎng)站，初步實(shí)現(xiàn)建構(gòu)中國(guó)B2C市場(chǎng)最大的專業(yè)銷售3C、空調(diào)、彩電、冰箱、洗衣機(jī)、生活電器、家居用品的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)夢(mèng)想。

在時(shí)任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼CEO錢大群看來，蘇寧易購(gòu)血統(tǒng)高貴，具有蘇寧品牌優(yōu)勢(shì)、上千億元的采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、遍及全國(guó)30多個(gè)省1000多個(gè)配送點(diǎn)、3000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)優(yōu)勢(shì)等。

在外部網(wǎng)購(gòu)環(huán)境方面，易觀國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)大家電網(wǎng)上零售規(guī)模達(dá)35.5億元，同比增長(zhǎng)111%，增長(zhǎng)速度很快。

顯然，蘇寧此時(shí)具備的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，都比1999年時(shí)成熟得多。但必須看到，電商（1999年阿里巴巴成立）幾乎是與蘇寧連鎖變革的節(jié)點(diǎn)同步。蘇寧雖然一直在小范圍實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)，但跟純線上的電商比較，PC時(shí)代的蘇寧算是“起了個(gè)大早趕了個(gè)晚集”，這注定會(huì)讓蘇寧面臨一段追趕與磨合期。

在經(jīng)過了半年調(diào)試后的2010年2月1日，蘇寧第4代電子商務(wù)平臺(tái)——蘇寧易購(gòu)正式上線，投入商業(yè)運(yùn)行，當(dāng)時(shí)的SKU為2萬左右。同年11月22日，國(guó)美電器以4800萬元收購(gòu)了庫(kù)巴網(wǎng)（原世紀(jì)電器網(wǎng)）80%的股權(quán)。自此，家電行業(yè)的電子商務(wù)市場(chǎng)開始出現(xiàn)了一個(gè)個(gè)熟悉又陌生的競(jìng)爭(zhēng)者。

蘇寧易購(gòu)發(fā)布上線顯得很安靜，第一年蘇寧易購(gòu)20億元的銷售數(shù)字看似不錯(cuò)，但孫為民如實(shí)評(píng)價(jià)：“我們本身體量就大，隨便在易購(gòu)線上做個(gè)大促，很自然就有銷售額。”

“電子商務(wù)要想達(dá)成銷售很簡(jiǎn)單，但要想做出規(guī)模，同時(shí)提供合理的服務(wù)和控制合理的成本則非常困難。”在孫為民看來最關(guān)鍵的因素?zé)o外乎：第一，企業(yè)要形成規(guī)模采購(gòu)；第二，必須擁有非常健全的服務(wù)體系，而要做到這些，“功夫全在線下”。

蘇寧易購(gòu)在正式上線前一個(gè)月宣布了3年發(fā)展戰(zhàn)略，其定位為與實(shí)體門店“陸軍”協(xié)同作戰(zhàn)的網(wǎng)絡(luò)“空軍”，全面創(chuàng)新連鎖模式。當(dāng)時(shí)，蘇寧易購(gòu)與線下門店的利益分配還沒有明晰，存在左右手互搏的麻煩。蘇寧易購(gòu)的價(jià)格要比蘇寧實(shí)體店低3%～5%，“消費(fèi)者大都是拿淘寶的價(jià)格來做參照，蘇寧易購(gòu)要爭(zhēng)奪用戶，只能是微利或者虧本降價(jià)銷售。”[9]這對(duì)蘇寧這個(gè)上市公司來說，是個(gè)難題。

可以看到，實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，開局的效果普遍低于預(yù)期，主要集中在：一是線上的瀏覽量、轉(zhuǎn)化率、銷售額不溫不火。線上渠道該如何開拓、如何定位、如何發(fā)展，成為實(shí)體零售業(yè)的普遍難題。二是雖說電子商務(wù)是零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，但對(duì)實(shí)體零售企業(yè)而言，線上零售的低價(jià)、低毛利問題無法回避。

實(shí)體零售企業(yè)的“觸網(wǎng)”，很容易因?yàn)橛麎毫Χ沸邪氤蹋欢娚檀蟪迸c消費(fèi)者習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，又不能視而不見，這就讓實(shí)體企業(yè)面臨進(jìn)退兩難的囚徒困境。

下這盤棋，蘇寧看得仔細(xì)，思考得也深刻。張近東明白，蘇寧易購(gòu)是一顆蘇寧布局已久的種子，如何讓它快速地生長(zhǎng)起來，要費(fèi)點(diǎn)功夫。

蘇寧易購(gòu)就這樣來了，瓜熟蒂落，不痛不快。

野蠻生長(zhǎng)

連跳四級(jí)

做蘇寧易購(gòu)，是一場(chǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，上線之初的日子確實(shí)不好過。蘇寧在集團(tuán)層面并沒有馬上給予足夠的資源支持。

當(dāng)時(shí)一些媒體的報(bào)道印證了這些尷尬，蘇寧易購(gòu)做活動(dòng)向總部申請(qǐng)促銷電器，雖然與采銷部門的人都認(rèn)識(shí)，但對(duì)方仍委婉地說門店這邊也有活動(dòng)，沒有多余的資源可供支持。蘇寧易購(gòu)沒足夠的推廣費(fèi)用，好不容易拿到有限的彩電或手機(jī)促銷資源，只有與其他網(wǎng)站“以貨易貨”的方式來聯(lián)合推廣。

早期蘇寧易購(gòu)的用戶體驗(yàn)還有些糟糕，整個(gè)主頁(yè)被網(wǎng)友喚作“淘寶大目錄”，圖片不清晰、品類不豐富。雖具有較為強(qiáng)大的信息化的供應(yīng)鏈后臺(tái)，但任峻承認(rèn)電子商務(wù)的前臺(tái)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)是需要時(shí)間積累的，對(duì)有些問題預(yù)估不足，“一些經(jīng)驗(yàn)必須在運(yùn)營(yíng)的過程中才能獲得”。

直到2010年12月8日，蘇寧易購(gòu)首次向京東商城發(fā)起挑戰(zhàn)，嘗試了一次大規(guī)模促銷活動(dòng)——“1999元秒殺iPhone 4”，當(dāng)日的用戶點(diǎn)擊率（PV）飆升到500萬次。此后5天內(nèi)，蘇寧易購(gòu)銷售額接近2億元。以iPhone 4作為噱頭，易購(gòu)吸引了大量注冊(cè)用戶，還賣出了大量筆記本、數(shù)碼相機(jī)、微波爐和豆?jié){機(jī)。[10]

這次大促，讓張近東直觀地感受到“單品引爆”的電商營(yíng)銷魔力，蘇寧決策層也看到了蘇寧易購(gòu)作為網(wǎng)購(gòu)渠道的巨大潛力。

互聯(lián)網(wǎng)消滅了信息的不對(duì)稱，市場(chǎng)經(jīng)歷了廠商主權(quán)到渠道主權(quán)，進(jìn)而到消費(fèi)者主權(quán)的時(shí)代，加之資本與互聯(lián)網(wǎng)的深度結(jié)合，新的消費(fèi)習(xí)慣與商業(yè)模式給實(shí)體門店越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

京東商城等電商在資本的助力下，線上打法多樣而靈活，一度讓蘇寧和國(guó)美都很頭疼。曾有媒體引用電商人士的說法，京東等電商就像活躍在互聯(lián)網(wǎng)上的餓狼，“圍著兩頭大象轉(zhuǎn)悠，大象再壯，就是踩不到這些狼”。[11]

習(xí)慣了線下打法的蘇寧，剛轉(zhuǎn)入線上時(shí)，走了不少?gòu)澛贰O為民舉了兩個(gè)例子說明：

你會(huì)騎自行車，再要你去騎三輪車，恐怕你騎自行車的技能會(huì)成為騎三輪車的障礙。因?yàn)樽孕熊嚨闹匦脑谄ü缮希灰ü芍匦姆€(wěn)定，騎車甚至可以不扶把。但三輪車的重心本身已經(jīng)有了，需靠手來掌握方向，屁股可以隨便動(dòng)。雖然看起來都是腳蹬的，其實(shí)不一樣。

過去我們?cè)谝粋€(gè)地區(qū)開新店的時(shí)候會(huì)做促銷，拿出一些特價(jià)機(jī)型來帶動(dòng)客流。按照互聯(lián)網(wǎng)的說法叫做“引流”，這種方法非常有效。后來我們?cè)谧鎏K寧易購(gòu)的時(shí)候也采用這種方式做促銷，拿出一些特價(jià)商品來吸引消費(fèi)者。但當(dāng)時(shí)我們忽視了一點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)上有一些職業(yè)黃牛，他們使用爬蟲程序，一旦有特價(jià)商品出現(xiàn)就自動(dòng)下單搶購(gòu)一空，以至于消費(fèi)者總是看到商品缺貨，認(rèn)為蘇寧在演“空城計(jì)”，體驗(yàn)非常差。

這個(gè)案例表面上看是技術(shù)層面的問題，也反映出線上線下運(yùn)營(yíng)理念的不同。“這是我們進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)要學(xué)習(xí)的東西。”

更進(jìn)一步地看，連鎖時(shí)代的蘇寧缺乏消費(fèi)者界面的交互前端，當(dāng)時(shí)的線下會(huì)員更多的是積分兌禮品及售后服務(wù)，用戶黏性比較弱。蘇寧易購(gòu)早期定位只是蘇寧“+渠道”戰(zhàn)略的在線銷售端，沒有從消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)上去整體設(shè)計(jì)網(wǎng)站。隨著線上運(yùn)營(yíng)的深入，蘇寧逐步意識(shí)到，面對(duì)新的年輕消費(fèi)群體，需要補(bǔ)上互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)端的運(yùn)營(yíng)課。

面對(duì)內(nèi)外部的變化，內(nèi)心的聲音不斷警示張近東，全力投入電子商務(wù)迫在眉睫！在趨勢(shì)面前，蘇寧不能自己革命，就一定會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)革命。

在必要的時(shí)候，張近東甚至準(zhǔn)備不惜代價(jià)掃清蘇寧易購(gòu)發(fā)展的一切障礙。張近東和三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙互相拜訪過，他很佩服李健熙的企業(yè)家精神。他記得李健熙的一個(gè)故事是，李健熙在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，曾經(jīng)發(fā)狠話：除了老婆與孩子，一切都要變。

蘇寧畢竟不是光腳的，自身體量巨大，需要一點(diǎn)時(shí)間來排兵布陣。張近東開始精心雕琢易購(gòu)，策劃著如何將蘇寧集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資源往易購(gòu)調(diào)撥。

他做的第一件事，就是提升蘇寧易購(gòu)在集團(tuán)中的地位。

早期的蘇寧網(wǎng)上商城，只是蘇寧旗下一個(gè)由經(jīng)理主管的部門，后來升級(jí)為電子商務(wù)中心，負(fù)責(zé)人是個(gè)總監(jiān)。很明顯，這種建制無法承擔(dān)蘇寧的設(shè)想，蘇寧易購(gòu)需要更多的資源和空間來匹配。

2011年2月，蘇寧易購(gòu)從蘇寧電器分離，成為獨(dú)立公司，主管級(jí)別提升為集團(tuán)副總裁。初期除了物流與連鎖門店共享外，易購(gòu)的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立。上線半年后，易購(gòu)在蘇寧體系里的地位一下子連跳四級(jí)。

在這一點(diǎn)上，張近東甚至比馬云還領(lǐng)先了一步。蘇寧易購(gòu)獨(dú)立4個(gè)月后，淘寶商城才從淘寶網(wǎng)中分拆出來，成為獨(dú)立的B2C平臺(tái)。

好消息果然接踵而來。

·2011年8月，易觀國(guó)際公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，正式上線1年的蘇寧易購(gòu)，在2011年第二季度取得2.2%的市場(chǎng)份額，環(huán)比增長(zhǎng)了1倍多。

·成功地將行業(yè)關(guān)注度更高的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠(chéng)品、新蛋中國(guó)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在后頭，僅排在淘寶、京東商城、卓越亞馬遜之后。