其二是銷售維度，通過超級店、旗艦店、社區店、鄉鎮店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，積累經驗，提高零售終端的運營效率。

蘇寧相信零售能力建立在資源的基礎上，既有的渠道、物流、服務應該被作為優勢資源不斷地優化與升級。以這些優勢為基礎，從商品研究到顧客研究再到采銷互動，蘇寧要建立自己的直營體系。

營銷變革的戰略路線圖在眾人眼里一下子變得清晰起來。

第三張王牌

張近東在會上還特別強調：“現在提倡和諧發展，我們不應該片面追求利潤最大化，而應該追求利潤長遠化，只有企業社會價值最大化，企業利益才能長遠化。”

這個觀念并非出于張近東一時的心血來潮，而是他在創業以來不斷的反思中固化下來的。

早在創業初期，蘇寧就不同于很多同行企業在銷售時依賴“以廣告轟炸樹立品牌”和“用價格促銷推廣終端”的做法，而將服務作為自身的第三張王牌，堅持“服務是蘇寧唯一的產品”。

同時，作為整個家電行業的親歷者，蘇寧和上游廠家也結成了同甘共苦的戰友聯盟。

蘇寧倡導的營銷變革，符合現代大生產、大流通的發展趨勢。它作為一個組織者和建設者，將在更高的層面、更廣的范圍構建一個商業生態系統，制造商、代理商、零售商和消費者構成一個完整的供需鏈，利益協同，價值共享，實現規模化的相容性增長。從長遠看，這是真正意義上的零售企業價值回歸，它必將導致全產業鏈專業分工的新型競合模式出現。

可以看到，這個時候的蘇寧發展戰略開始從以公司為經營重心的成本、規模的利益追求，轉向以價值鏈為經營重心的服務、速度及顧客的價值追求。

實踐出真知。

將變革寫入基因

變革者的思維

一般來看，在發展壯大的同時，企業的專業化程度會越來越高，但其適應和變通的能力則可能相應變低。如果企業的業務效率接近或者達到巔峰，而周邊的環境又在變化，那就只有對企業的根本結構進行調整，以期讓企業重新適應環境。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾說，如果外部的變化比內部的變化快，那么，企業離死期就不遠了。

在南京索菲特鐘山高爾夫酒店里，張近東向得力干將們解釋了轉型的背景，他希望蘇寧的變革比外部的變化快，但他胸中積淀已久的一個詞卻藏而不露——引領行業。這個詞，只有那些早期就開始打拼的人，才明白“帶頭大哥”的心跡。

張近東的“引領行業”，不是在同行已有的基礎上，或彎道超車，或奮力趕超，而是在沒有參照樣板可循的情形下，摸著石頭過河的開拓性行業實驗。

長久以來，業界對蘇寧的關注，往往局限于“蘇美爭霸”，加之蘇寧具有張近東內斂含蓄不張揚的風格，外界對其商業運作套路的認識少之又少。

蘇寧從小米加步槍到飛機大炮，從小舢板到巨型航空母艦，有一股自發性的內生驅動力，這是一種企業外在量變、內在質變后的水到渠成，這種不斷積聚的勢能，引領著行業“不斷從一個戰略高地轉向另一個戰略高地”。

一家企業從追隨者成長為領導者，關鍵在于是否具有重塑產業價值鏈的格局與能力。隨著蘇寧的變革進程，張近東更上一層樓，他的構想是要構建一張生態開放與分享的價值網。

在這一點上，跟隨張近東風里來雨里去打拼多年的孫為民感受最深。他認為在企業發展基因上，蘇寧和一般企業有很大不同。

“蘇寧已經被檢驗、破解過的基因片段，是不斷追求企業的持續發展，不斷追求企業發展過程中按照市場的趨勢去創新。”

蘇寧從專業零售到連鎖零售，繼而走向互聯網零售，這些都證明，蘇寧在每一次營銷模式升級的背后，都有著大量的技術創新、管理創新、思維演變的積累作為支撐。蘇寧大量的創新影響了行業的發展。

前些年，互聯網開始全面重構零售業格局。面對挑戰，一批傳統零售的有識之士曾評價認為，不是阿里巴巴等電商太強，而是中國商業的基礎設施太差，給了“跨界野蠻人”太多的機會；如果零售業多一些像蘇寧這樣的引領者，實實在在地圍繞零售業本質練好內功，不是去簡單地收租當地主，就不會被互聯網企業打得七零八落。

張近東曾在一次戰略變革會議上對蘇寧高管說，過去的20年，蘇寧由小到大，由區域到全國，始終面臨激烈競爭。他深刻地感受到，“競爭是永恒的，不斷變換的是對手和競爭手段。新的10年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手”。電商不僅只是針對蘇寧的挑戰和競爭，而是針對整個零售業的挑戰，是面向所有零售企業的競爭。

蘇寧25年的發展史，實為引領零售行業變革的歷史。

“誰再說要搞批發，就開掉誰”

蘇寧的第一次變革出現在1999年9月，那時蘇寧召開了其發展史上的“遵義會議”。張近東做出戰略轉型決策：從“批發重心”轉為“零售重心”，嘗試連鎖經營。早在1996年3月28日，蘇寧第一家異地子公司——揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧由此走向江蘇省內的連鎖經營之路。

因為銷售模式的變革，張近東成了行業里“第一個吃螃蟹”的人，他做出的是一個讓蘇寧人十分痛苦的決定，那就是主動放棄占整個業務80%的批發業務。

當時在蘇寧內部，特別是高層中，反對聲音特別大。道理很簡單：批發業務，四五個人一年就能完成幾億元人民幣；零售業務，上百人忙活一整年，銷售額最多1億元人民幣。

張近東是一位具有戰略眼光并能果斷決策的企業家，他知道，蘇寧不能永遠吃老本，批發的好日子沒有幾年可過，最主要的是，堅持批發還會激化和供應商之間的矛盾。而對于家電零售企業來講，零售終端才是未來的發展價值所在。

面對大多數管理人員的看不懂、想不通，張近東第一次在會議上拍桌子、放狠話：“誰再說要搞批發，就開掉誰。”[5]

1998年，東南亞發生區域性金融危機，中國市場形勢大變。依據常規，企業應該停止擴張，實施戰略收縮，但張近東憑借8年來的經驗積累和思考，毅然反其道而行，堅持原定擴張戰略不動搖。

在外界看來，張近東的膽大妄為無異于對傳統經驗的蔑視。1999年，位于南京新街口的蘇寧電器大廈落戶的時候，很多供應商、金融界的朋友都替這位年輕后生著急，有些人甚至追著問：“南京的中央商場這么大，新街口百貨這么大，你怎么跟他們競爭？”

是啊，不要說全國，光是在上海、杭州和南京等江浙一帶，品類眾多、功能齊全、裝修時尚的傳統大型連鎖百貨商場，拔一根汗毛都比蘇寧的腰粗，大腿擰不過胳膊，張近東怎么去和別人競爭？

這些問題，張近東不是沒有考慮過，但他對行業發展趨勢有自己的認知。

蘇寧的體量在整個零售業態中不算大，但競爭是一段長跑，東南亞金融危機就像是橫亙在長跑路上的長江黃河，領先者們到了面前被迫停下來，等橋梁搭好再走，這相當于給了蘇寧趕超的時間。果然，沒過兩年，蘇寧就把這些領先者都甩在了后面。

也許當時連張近東也沒意識到，他邁出的這一小步，竟然成了中國家電連鎖時代邁出的第一個大步。借由此次變革，蘇寧也走上了開創品牌之路。

“我做不過你，就送給你”

2000年，蘇寧從專注于江蘇市場的區域連鎖轉為全國連鎖。

在這一年12月底蘇寧10周年慶的前幾天，張近東正式宣告其跨世紀的全國連鎖宏偉藍圖：3至5年時間內，用4.2億元在全國建立1500家門店，年銷售額達到300億～500億元，拿下全國電器銷售7%的市場份額。就在幾天前，國美電器負責人曾宣布，國美計劃未來5年內在全國新建250家大型家電連鎖商城，爭取成為中國最大的連鎖家電企業。

按照蘇寧的規劃做粗略計算，用4.2億元開1500家店，每家店的平均投入不過28萬元，僅為國美的6.8%；平均每2天就要開3家店。

這一全國連鎖計劃頓時招致業界非議和詬病，很多人認為蘇寧在“放衛星”，搞“大躍進”。國美電器企劃部一位負責人就對蘇寧“一統天下”的計劃表示不屑：“2天開3個店，太夸張了！”[6]

2001年12月，中國加入WTO，中國經濟再次迎來騰飛，蘇寧電器坐在了快速起飛的風口。讓人沒想到的是，張近東拋出的激進擴張計劃，居然把國美電器引向了消耗戰的漩渦。

和蘇寧電器的自主內生式全國連鎖擴張之路不同，時任國美電器董事長黃光裕采取的主要策略是對外并購，他甚至動了收購蘇寧電器的心思。

2006年，風頭正勁的黃光裕包機直奔南京，目標只有一個：收購蘇寧。

張近東在鐘山高爾夫球場上迎接了這位有些年輕氣盛的同行，張近東不卑不亢地說：“你不要買蘇寧，我做不過你就送給你。買，你是買不起的。”

當時，支撐張近東的，除了骨子里的強勢性格，更有蘇寧堅實的后臺系統和強有力的管理平臺。張近東斷然拒絕了黃光裕的要求。他還認為，蘇寧超過國美，根本就不是問題，只是時間長短而已。

在蘇寧這里碰了軟釘子，黃光裕把目光投向其他家電連鎖企業，先在2006年收購了永樂電器，后在2007年收購大中電器，大大小小加在一起收購了三四十家企業，數量規模上比蘇寧高出1倍。

張近東沒有進退失據，他沉著冷靜地分析棋局變幻。蘇寧選擇向內夯實基礎，聯合IBM、SAP上了ERP系統，將企業的所有行為一律標準化，包括門店裝修標準化、物流體系標準化、售后服務體系標準化。他對高管們說：“堅持把我們的內功練好，完善物流和IT系統，讓我們未來的經營效率更高，成本更低，管理更精細。”

在2006年年底中央電視臺的年度經濟人物評選現場，財經頻道主持人陳偉鴻看到張近東上臺時走得慢騰騰，意味深長地問了一句：“張總，您怎么走得這么慢？”此話一語雙關，有暗指蘇寧比國美擴張步伐慢之意。

張近東以玩笑的口吻回應說：“中央電視臺的廣告收費太貴，我就走慢一點，多留一點鏡頭給觀眾。”張近東雖然在央視舞臺上走得慢，但開店的速度可一點都不慢。

后來的事實不僅證明2天開3家店完全有可能，蘇寧甚至創造了1天開52家店的行業紀錄。張近東再次向業界展現了他的精明和膽識。

數據統計，在2006年，蘇寧新開店136家，2007年達到632家，兩年凈增311家。而國美在2006年7月以52.68億港元收購永樂電器、2007年12月以36億港元收購大中電器后，并購來的門店加在一起也不過300家。黃光裕兩年耗費89億港元巨資布下的局，張近東在一年內就輕松完成了。

不僅如此，在2008年，一場耐力型選手與爆發力型選手的較量在進入途中跑之后，蘇寧跟國美的銷售利潤呈現出截然不同的態勢，蘇寧凈利潤開始取得大幅領先。

兵馬未動、糧草先行。蘇寧先后臺建設、再門店擴張的模式，成為蘇寧引領行業發展史上的濃重一筆。