除董事會秘書以外，任峻還有一個身份是蘇寧云商副總裁。一直以來，任峻分管蘇寧的信息化，這讓他比其他高管對IT產(chǎn)業(yè)的變化更加敏感，被張近東稱為“對蘇寧轉(zhuǎn)型理解最透徹的人”。

會議開得很緊張。在蘇寧門店里親眼看到的情形和所暴露出來的問題，讓張近東第一次意識到，蘇寧不能被動地跟著市場，不能把發(fā)展維系在別人身上，蘇寧要有隨機應(yīng)變的能力。

這不是一次輕松的茶話會。會上張近東談了在北京的所見所聞：

從市場調(diào)研的情況來看，銷售情況遇阻，問題根源不在蘇寧，我們沒有丟棄消費者，而是大量缺貨，柜臺沒貨，庫房沒貨，供貨商也沒貨。

癥結(jié)出在外部，卻也從機制上反襯出蘇寧這頭大象反應(yīng)遲緩，動作笨拙，做不到隨需應(yīng)變，不能時刻根據(jù)外部環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的策略調(diào)整。

在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈模式下，能否改變我們受制于供應(yīng)商一面倒的格局？

達爾文說過：“活下來的并不是最強大的物種，不是最智能的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種。”今天的企業(yè)，善于處理信息并生產(chǎn)產(chǎn)品，但面對一個不斷變化的世界，我們具備認識環(huán)境和適應(yīng)的速度嗎？

這是張近東拋給與會高管們的大課題。

未來學家約翰·奈斯比特曾告誡人們：“參與未來的最可靠方式是了解現(xiàn)在。”

在蘇寧前10年的連鎖擴張中，中國零售業(yè)的發(fā)展一直采用模式化的單向推進思路，這得益于中國GDP每年保持10%左右的高速增長。居民收入遞增，房地產(chǎn)市場火爆，帶旺了家電和3C產(chǎn)品的需求，商品供不應(yīng)求。此時，商品供應(yīng)商渴望做大規(guī)模，對蘇寧大力支持，把源源不斷的貨品主動送上門，蘇寧只需把一門心思放在門店選址和開新店上，自己控制經(jīng)營風險，通過規(guī)模提升毛利率，對外部的事情無須過多牽掛。

但市場在2008年出現(xiàn)反轉(zhuǎn)，關(guān)系到蘇寧未來發(fā)展的矛盾逐漸暴露，傳統(tǒng)的連鎖發(fā)展模式難以為繼。

家電連鎖行業(yè)以往的快速擴張，主要集中在連鎖業(yè)發(fā)達的一線城市，二線的省會城市也基本覆蓋，再往下走，就是地級市場、縣級市場，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。然而，在一二線城市，蘇寧都是沿著倍增軌跡行進，每年新開門店數(shù)量是倍數(shù)增長，銷售額的增幅基本在50%～70%，利潤增長更高達70%～90%。但這樣的增幅不可能在中低端市場復制，形勢倒逼蘇寧創(chuàng)新。

而且，產(chǎn)業(yè)價值鏈里的矛盾就像一顆還未排除的地雷，隨時有爆炸的可能，這也使得家電行業(yè)的零供關(guān)系處于緊張狀態(tài)。

有市場調(diào)研機構(gòu)對中外家電連鎖企業(yè)毛利水平進行調(diào)研，結(jié)果顯示，以百思買（Best Buy）和梅地亞（Media Markt）為代表的歐美家電零售巨頭的毛利率高達23%～25%，蘇寧和國美的毛利率大約是17%。造成這種巨大反差的主要原因，在于中國家電連鎖企業(yè)的贏利模式是以供應(yīng)商的扣點和返點為主，它們?nèi)狈ψ灾鞑少彾▋r權(quán)和銷售定價權(quán)。同時，生產(chǎn)企業(yè)會在商家增加扣點的同時提高價格，羊毛出在羊身上，價格虛高換來的是客戶流失。

張近東與高管們經(jīng)過探討，大家認識到：原來的發(fā)展，是資源驅(qū)動型，而不是真正的價值成長；蘇寧必須要有掌握商品、引導供應(yīng)鏈的能力，否則“別人感冒你就發(fā)燒，別人發(fā)燒你就等死”。

互聯(lián)網(wǎng)的這扇門

在營銷變革啟動關(guān)口，張近東再次思考起這幾年沒有放棄布局的新興渠道——互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)。蘇寧在第二次變革時，沒有選擇電商之路，而是選擇了實體的連鎖發(fā)展。

此時，電子商務(wù)初具氣候，市場上出現(xiàn)了阿里巴巴、京東等一批有影響力的電商企業(yè)，消費者群體中也出現(xiàn)了明顯的網(wǎng)購趨勢。

一個叫劉強東的江蘇同鄉(xiāng)在斜刺里殺出，成為3C產(chǎn)品銷售領(lǐng)域的最大黑馬。2005年，京東多媒體網(wǎng)上線，以每年200%以上的速度增長，到2007年，銷售額由3000萬元增長至3.6億元。2008年，京東向綜合型電商轉(zhuǎn)型，陸續(xù)上線日用百貨、服裝、圖書音像、食品飲料等品類，當年銷售額達13億元。

更具商業(yè)顛覆性的電商平臺阿里巴巴，在2007年11月6日將B2B業(yè)務(wù)在香港聯(lián)交所掛牌上市，開盤價30港元，較發(fā)行價13.5港元上漲122%，融資15億美元，創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)公司融資規(guī)模之最。阿里巴巴集團董事局主席馬云掀起以電子商務(wù)為訴求的中國第三次互聯(lián)網(wǎng)熱潮。

巧合的是，就在阿里巴巴上市的當天，張近東在辦公室里接待了時任IBM大中華區(qū)副總裁馮國華。蘇寧上馬SAP（System Applications and Products，企業(yè)管理解決方案）/ERP（Entreprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）時，IBM中國為蘇寧提供實施咨詢服務(wù)，張近東和馮國華因此熟識起來。

兩人談到了電子商務(wù)。在交談間，馮國華明顯感覺到張近東對蘇寧進軍互聯(lián)網(wǎng)的急迫與決心。他還清楚地記得：“張董事長當時指出，當互聯(lián)網(wǎng)像空氣和水一樣，充斥在人們生活中的時候，蘇寧還需要把準自己應(yīng)該做什么。”[3]

在張近東看來，互聯(lián)網(wǎng)可以降低運營成本上升的風險，它可以無限延伸，打破實體店面的空間限制，而一個連鎖店面只能賣一兩萬個SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）。

那時，美國的互聯(lián)網(wǎng)版圖正在重構(gòu)，微軟（Microsoft）、IBM、惠普（Hewlett-Packard）、甲骨文（Oracle）和思科（Cisco）等傳統(tǒng)IT巨頭，不再是資本的寵兒。在被視為互聯(lián)網(wǎng)天堂的納斯達克，谷歌（Google）市值高達2000億美元，億貝（eBay）為500億美元，雅虎（Yahoo）為400億美元，全球最大的電子商務(wù)提供商亞馬遜（Amazon）也達到300億美元。

美國的今天，將是中國的明天。美國互聯(lián)網(wǎng)公司的高度，也定義了中國互聯(lián)網(wǎng)的高度。在其中，張近東希望看到“蘇寧高度”。

雖然此時的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑尚不清晰，但商業(yè)直覺告訴張近東，未來之戰(zhàn)極可能與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。為此，他特別叮囑分管信息化的任峻，在2008年秋天做出一份蘇寧與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系的戰(zhàn)略報告。這份報告后來成為蘇寧商業(yè)模式變革的方向指引。

此時，一些外部條件也開始成熟。

2009年是中國的3G元年，1月7日，工信部向中國移動、中國電信、中國聯(lián)通分別發(fā)放3G牌照，初試啼聲的智能手機讓人們的消費習慣開始發(fā)生變化。此前的2008年6月9日（美國當?shù)貢r間），蘋果公司（Apple Inc.）首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在蘋果全球開發(fā)商大會（WWDC 2008）上正式發(fā)布了3G版iPhone（第一代iPhone于2007年1月9日發(fā)布）。作為第二代iPhone，3G版iPhone是一款把寬屏iPod、與眾不同的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備以及具有創(chuàng)新意義的手機結(jié)合起來的產(chǎn)品。

具有劃時代意義的iPhone開始引領(lǐng)世界進入智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

蘇寧挑戰(zhàn)與機會的故事，注定將與互聯(lián)網(wǎng)相遇。

市場上的種種變化，讓始終保持高度敏感的張近東內(nèi)心的危機感越來越強——蘇寧必須放棄跑馬圈地的粗放式做法，轉(zhuǎn)而向零售業(yè)的本質(zhì)進軍和發(fā)展，追求企業(yè)核心能力的提升。

零售業(yè)的本質(zhì)，就是高效率、低成本地為用戶提供專業(yè)的、有保障的商品和服務(wù)，從而為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，并獲取利潤。

面對不同階段的競爭，張近東不斷地告誡在北京與會的蘇寧人：“當市場上有領(lǐng)先者的時候，勝利取決于能否超越同行；當自己是領(lǐng)先者的時候，勝利取決于你能否放下過往成功的包袱。”[4]

張近東開始籌劃一場新的戰(zhàn)役。

吹響“營銷變革”號角

三天三夜

2009年3月16日，在北京開完全國“兩會”的張近東一回到南京，一陣急電，再次把全國各大區(qū)的高層召回總部，集中在南京紫金山上的索菲特鐘山高爾夫酒店。

只有重要的會，張近東才會敲定在五星級的索菲特鐘山高爾夫酒店召開。但大家沒有料到的是，這是一場連續(xù)開了三天三夜的閉門會。

營銷大師菲利普·科特勒（Philip Kotler）說：“市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態(tài)過程，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)育程度、消費者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀況的不同而變化。”

正如《基業(yè)長青》一書中所指出的，高瞻遠矚的公司，就像偉大的藝術(shù)家或發(fā)明家，永不自滿，蓬勃成長。他們明白，自滿會導致衰敗。問題當然是如何避免自滿，如何在公司成功或成為本行業(yè)老大后自我維持紀律，如何維持公司的活力，靠著從內(nèi)部燃起的熊熊烈火鞭策員工繼續(xù)前進，永不滿足，始終追求改進。

心懷“百年企業(yè)”夢想、主導了兩次變革的張近東，知道企業(yè)在什么時候該自我進化和蛻變，什么時候該振奮精神“再出發(fā)”。

現(xiàn)在看來，“三天三夜”的會議注定要寫入蘇寧的變革史。會上，張近東向“封疆大吏”們喊出了“營銷變革”的口號，其核心是“實現(xiàn)市場導向，為客戶服務(wù)，為客戶的客戶服務(wù)，建立自己的核心競爭能力”。

蘇寧以前迎合消費者的手段是促銷、降價和低價，吸引供應(yīng)商的策略是多開店、上規(guī)模。但現(xiàn)在，蘇寧要透過供應(yīng)商去研究商品，管理商品，提升供應(yīng)鏈，同時要研究顧客的需求，以顧客為中心來進行精準的營銷和服務(wù)。

放著好日子不過，不去舒舒服服地體驗一把行業(yè)霸主的快感，為什么還要折騰？

張近東知道，那些長年在一線市場打拼的事業(yè)部和大區(qū)負責人，口頭上沒有表示不滿，心里卻未必把事情的原委想通、想透。于是他又當起了“政委”，耐心地給大家做起思想工作。

改變自身易，改變他人難。蘇寧非常清楚，通過外部的圓桌會議溝通、談判，不可能一下子解決歷史遺留問題，因此按照一貫做法，蘇寧把變革的重任先放在自己內(nèi)部的一步步改變中。張近東設(shè)計的變革路徑，就是從單純聯(lián)營逐漸轉(zhuǎn)向擴大自主經(jīng)銷的比例。

“為了簡化復雜的零供關(guān)系，蘇寧不斷摸索一些新的做法，其中包括對自營的探索以及延保業(yè)務(wù)的嘗試。”時任蘇寧電器總裁的金明對外界表示。

蘇寧設(shè)計的自主營銷模式，分為兩個維度：

其一是產(chǎn)品維度，在加強消費者研究的基礎(chǔ)上，豐富零售專業(yè)知識，在產(chǎn)品采購選型上形成主見，不斷擴大產(chǎn)品種類。通過銷售數(shù)據(jù)庫分析，預(yù)判市場需求，將相關(guān)的數(shù)據(jù)信息反饋給制造企業(yè)，雙方協(xié)作，以買斷、包銷的方式生產(chǎn)和銷售更多適銷對路的產(chǎn)品；同時，針對市場個性化、定制化需求，提前制訂商品采購計劃，以定制、代工、貼牌等形式，形成差異化的經(jīng)營路線。