2015年，外部經濟環境依舊多變難測。希臘債務危機拖累歐元經濟區發展，日本為刺激出口加速日元貶值，美國經濟復蘇一波三折，俄羅斯和巴西等新興經濟體嚴重縮水。在國內，產業轉型的陣痛還在繼續，經濟仍然存在下行風險。

在2015年全國“兩會”政府工作報告中，李克強總理特別指出：“要加快培育消費增長點，把以互聯網為載體、線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火”。在此背景下，探索互聯網020模式變革的蘇寧云商，就成為李克強總理審視“互聯網+”行動計劃在商業領域的一塊試金石。

早在2004年，時任國務院總理溫家寶就曾勉勵張近東要打造民族商業品牌，要成為“中國的沃爾瑪（Wal-Mart）”；2009年，他又勉勵張近東超越沃爾瑪。那一年，正是蘇寧互聯網變革的啟動之年。

當時，蘇寧電器已成為中國最大的商業連鎖企業，在提前感知到互聯網將不可避免地影響傳統商業，甚至會給全行業帶來翻天覆地變化的情形下，張近東義無反顧地選擇帶領18萬員工自我革命，全面擁抱互聯網。

時光荏苒，一晃將近6年。

正是由于蘇寧持續的變革之心，確定了其在中國商業版圖上舉足輕重的地位。蘇寧變革的成敗，牽引著中國商業的格局與走向，也成為中國千百萬家實體企業關注的焦點。

當前，互聯網新技術帶來商業形態的激烈變化，讓焦灼者喊出“變是找死，不變是等死”的無奈，一時間，大部分中國實體企業深患“互聯網焦慮癥”。

但是，商業終究是一種選擇的智慧，“自殺者重生，他殺者淘汰”，“自殺”是一次有技巧的重生，“殺”本身不是目的，而是生的手段。張近東沒有將互聯網神化，他堅信實體企業只要敢于自我變革，就能在互聯網世界找到機會；互聯網是一種資源性工具，像陽光、空氣和水一樣，將會成為每一個企業的標配。蘇寧選擇了用勇氣與堅持，去穿越時代變革的沼澤地。

金融危機下“實現第一”

登頂

2009年，對于看慣了商海翻云覆雨的張近東來說，依舊是個值得銘記的年份。在這一年里，蕩氣回腸的“蘇美爭霸”分出勝負。他終于站上行業制高點，酣暢淋漓地體會一覽眾山小的快感。

張近東，1963年生于南京，祖籍安徽。1984年畢業于南京師范大學中文系。1990年，他辭去國有企業的“鐵飯碗”，下海創業，以10萬元自有資金起家，在南京租下一間200平方米的門面房成立了一家專營空調的小公司——南京蘇寧交家電有限公司。

2004年7月21日，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司在深圳證券交易所中小企業板上市，成為當時第一高價股，張近東身價達170億元。2007年，張近東以45億美元財富排名福布斯中國富豪榜第5名。這一年，他還榮獲“CCTV 2006年度中國經濟年度人物”，并當選全國工商聯副主席。

2009年4月9日，美國著名財經雜志《福布斯》公布蘇寧成為排名最高的中國零售企業，超越了華為、聯想和希望集團等中國公司，成為排名第一的中國民營企業。

這一年，蘇寧以583億元銷售額、941家遍布全國的連鎖門店的絕對實力，毫無懸念地把苦苦相逼多年的國美電器拋在身后，成為中國最大的商業零售企業，行業領先目標的實現比張近東的原計劃整整提前了兩年。

張近東堅信：一場史詩般的大逆轉遲早會來，只是沒料到這一天來得這么快。創業以來的所有重大場景，在他的思維隧道中，一幕接一幕地快閃而過。

當巨大的成功突然來敲門的那一刻，縱情高歌、興奮狂歡，都難平胸中塊壘，張近東未見半點喜悅，臉上一如既往地平靜。交雜著大悲大喜的2008年，讓他感慨萬千，陷入新的沉思。

觀勢

2008年9月，當中國人還在回味“真正無與倫比”（前國際奧委會主席羅格語）的北京奧運盛會之時，一場肇始于美國華爾街、席卷全球的金融大風暴不期而至。當時，國際貨幣基金組織（IMF）指出，該次金融危機造成了全球“第二次世界大戰以來最嚴重的衰退”，堪稱百年一遇。

亞洲經濟未能幸免，正在積極投身經濟全球一體化的中國，也沒能像1997年亞洲金融危機時那樣獨善其身。和周邊鄰國一樣，外部經濟的不景氣引發了中國的出口增速嚴重下滑。

在波譎云詭的全球經濟大勢下，張近東最初也有點看不懂，他不敢確定步入快軌道的蘇寧，是否能安穩度過這場經濟危機。

直到時任總理溫家寶接連在2009年瑞士“達沃斯論壇”和當年全國“兩會”上發出“信心比金子還寶貴”的喊話，才讓張近東心里有了點底。更讓他意想不到的是，溫家寶在南京調研期間，專門辟出時間蒞臨蘇寧視察指導，親自為他加油鼓勁。

11月29日上午，溫總理一行從上海抵達南京，未及休息，就驅車直奔坐落在雨花臺區的蘇寧全國數據中心。

該數據中心是蘇寧當時在信息化建設方面的最新力作，它全天24小時實時收集、整理和分析從全國各地源源不斷傳來的采購和銷售數據。在這里，蘇寧可以悉數而詳盡地掌握全國延伸至任何零售終端的運行態勢。

這是溫家寶總理第三次聽取張近東的匯報，也是近半年內他們的第二次見面。在又一次聽取張近東的匯報后，溫總理肯定了蘇寧的經濟價值：“我們說生產決定流通，你沒有產品就沒有流通，但是另一方面講，流通也決定了生產，因為流通一頭連著生產，一頭連著消費，是聯系生產和消費者之間的橋梁，所以非常重要。”

溫總理鼓勵張近東：“我曾經講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪：我今天再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪。”[2]

沃爾瑪是全球最大的零售企業，在2009年的全球“財富500強”中排名第3，其2008年的營業收入為4056億美元。

從體量上說，蘇寧難以比肩沃爾瑪，但背靠全球最為龐大、也是潛力最大的中國內需市場，只要蘇寧繼續保持強勁增長勢頭，溫總理的期望并非不切實際。

國家領導人的信心，就是中國企業家的信心。溫家寶總理的耳提面命，是一劑無比珍貴的強心針，令張近東頓時有了底氣。

外部的環境也在趨好。為了挽狂瀾于既倒，穩定經濟大勢，時任美國總統小布什摒棄了完全自由市場經濟的論調，他命令美國財政部全面兜底華爾街銀行業，破天荒地拿出850億美元注資瀕于破產的美國最大保險公司AIG。中國政府更加氣勢如虹，在2008年11月迅速推出宏大的4萬億投資計劃，為正在減速的經濟列車注入全新動力。

政府的信心與行動，成為中國經濟搖擺動蕩中的穩定之錨。

囤糧

張近東判斷：金融危機對實體經濟的影響將在一段時間內繼續存在，但隨著世界主要經濟體相繼推出救市政策，全球經濟終將逐步企穩向好，回歸常態。

蘇寧很快拿出了“加強成本優化、加快平臺建設、加速營銷變革”的年度經營策略。特別提出要利用經濟危機帶來的調整期，加快物流基地的選址、建設和供應鏈體系、客戶關系體系的創新轉型。而這些，正是未來互聯網O2O之戰的強大戰略儲備。

戰略方針一旦確定，蘇寧上下如臂使指，執行力得到全面加強。到2009年年底，數字走勢的確不錯：新開連鎖店182家，營業總收入同比增長16.84%，營業利潤同比增長30.72%。

不僅如此，這一年蘇寧抓住全球金融危機時大量優質資產貶值的契機，正式開啟國際化連鎖之路，帶領蘇寧從區域連鎖、全國連鎖，升級到了全球連鎖的新高度。

與幾年前同行的大肆并購相比，同樣是橫向擴張，蘇寧在國內選擇的是自己開店，在國外選擇的是并購。其內核邏輯是：蘇寧更為看重“能力互補”的價值，就是說，自己做得到的堅決自己干，對于自己的短板就運用資本杠桿。這種方法論始終貫穿在后繼展開的互聯網變革中。

2009年6月25日，蘇寧入主日本著名連鎖家電賣場LAOX株式會社，以5730萬元人民幣收購了對方27.36%的股權，成為其第一大股東，這是中國家電零售業的第一樁海外并購。日本市場成為蘇寧建立的第37個大區——東京大區。

收購日本LAOX在業界引發的余震還未消失，張近東又揮師香江。12月30日，他宣布以3500萬港元并購香港第三大家電零售商鐳射公司（Citicall）。

創建于1976年的鐳射公司，主要從事攝像器材、電子產品、通信、影音、電腦等產品的零售和代理，年銷售規模約13億港元，當時在香港地區共有22家連鎖店，僅在主導香港電器市場的旺角商圈就擁有7家店面。

時任蘇寧電器連鎖集團總裁的孫為民認為：“香港位于世界零售市場前沿，在產品流行趨勢方面有風向標作用，對蘇寧電器內地市場經營業務會有較好的協同效應。此外，香港與國際市場融合度高，可以作為拓展國際化市場的橋頭堡，利用進入中國香港市場的機會積累國際化運營的經驗。”

2015年，依靠這些海外儲備資源，從境內境外到線上線下，樂購仕成為蘇寧國際化O2O模式的創新實踐，蘇寧成為“跨境電商新玩家”。

身處零售業的蘇寧，比其他行業的企業更先覺察到危機中蘊含的機會。而美國管理咨詢大師拉姆·查蘭的觀點，也很好地印證了張近東領導的這場變革的意義：

沒有任何公司因為規模過大而不能再增長；沒有任何市場是安全無憂的，因為總有新的競爭者出現，并重新定義游戲規則。

在山頂望見“風雨欲來”

一次暗訪的意外發現

企業家能夠站在高峰的關鍵在于識變與布局。他們總是在尋找變化，并將其視為機遇而加以利用，先人一步做出反應。1995年，時任三星集團董事長李健熙經常有一種不祥的預感，他總擔心“在2000年左右，可能將會發生什么大事”。實際上，1995年是韓國經濟表現最佳的年份，但這種不安仍促使三星提前組織調整，成功規避了1997年亞洲金融風暴的強襲。張近東與任正非、張瑞敏等中國頂級企業家最為外界稱道之處，就是居安思危，敢在泰山之巔朝自己開戰，為決勝未來而積極布局。

張近東領導的蘇寧，是一家由市場競爭驅動組織進化的公司，它習慣于有限度的震蕩乃至在混沌狀態中調整思維方式，危機意識貫穿了創業25年的時間。

張近東相信，未來一定還會出現更強勁的對手。

風起于青萍之末。一起偶然的事件也會成為巨變的導火索，2009年的一次暗訪，深深地觸動了張近東，讓他下定變革決心。

2009年3月初，作為政協委員的張近東參加全國“兩會”，會議期間，他抽空去了趟下榻賓館附近的蘇寧門店。

當時的北京乍暖還寒，華爾街金融危機的最危險時刻還沒有過去，它對中國實體經濟造成的傷害正在逐漸暴露。唇亡齒寒，雖然身處制造業下游的零售業，張近東還是明顯感受到了來自上游伙伴們的陣陣寒意。

在進店之前，張近東有些擔心店里冷冷清清，人氣不旺。但掀開蘇寧門店厚重的門簾，他看到的是另一幅景象：“哪里像發生了金融危機啊？一樓大廳里人來人往，全場一片熱鬧氣氛。”出人意料的場景，沖淡了張近東的擔憂。

但是，細心的他很快發現一些3C商品供貨不正常，部分貨架空空如也。向總部相關負責人一打聽，南京等地區也存在此類問題。沉浮商海20年的張近東，此時顯示出了敏銳的商業洞察力。

這是蘇寧創業以來首次遭遇不明原因的商品脫銷。

采購負責人的匯報讓張近東皺起了眉頭。

“因為國際金融危機，一些國際品牌電腦提供商看到美國、歐洲和日本等國際主要市場出現銷量下滑后，它們不知道自己的電腦還能賣出多少，擔心庫存積壓，做出了去庫存、壓縮產能，甚至停產的應急反應。”

據世界著名市場調研機構IDC在2009年1月發布的數據顯示，2008年第四季度，全球PC（個人電腦）銷量比2007年第3季度下降0.4%。在美國，PC銷量比2007年同期下降3.5%。而全球上一次PC銷量出現季度衰退是6年前的2002年第二季度。IDC在報告中寫道：“經濟衰退對PC采購的影響超過預期。”

國際廠商的恐懼，錯殺了行業地位和影響力都在全面上揚的中國零售商。

世道景氣，任何人開店都可以賣出東西，這不算真本事，世道不景氣才是考驗從業者真正實力的絕佳時期。蘇寧由規模、實力、商業信譽、口碑和行業影響力等因素匯聚而成的強大綜合優勢，相對于魚龍混雜的電腦城，更容易贏得消費者的信任，消費人氣反而逆勢上升。此時，熱情的中國消費者與謹慎的國際供應商形成了強烈反差。作為連接兩者的重要橋梁，蘇寧受到了嚴重制約。

熟知家電業商戰的華南理工大學教授陳春花曾言，企業營銷戰略很容易過度關注競爭對手，而忽視市場的內在變化，企業常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。企業的增長并不僅僅是規模和速度，歸根結底是如何與顧客走在一起。

巧婦難為無米之炊，蘇寧只能無奈地面對無貨可賣的尷尬現實。

夜診蘇寧

“我記得這次會議是從晚上開始，一直開到第二天早晨5點，天都蒙蒙亮了，大伙才散去。”在董事會秘書任峻的記憶中，張近東利用全國“兩會”休會間隙，連夜把一眾蘇寧高層召集來北京，開了一次緊急會議。