2

任正非模式

周其仁一直有個觀點，對中小企業而言，學大公司，要學它小的時候。

“華為起家時，第一個產品是什么？”

“做代理，20門的農村程控交換機。”深圳企業家說。任正非44歲下海，起步的生意是代理電信設備，用那個年代的貶義說法，叫“二道販子”。

“你有機器，我幫你賣，任正非就這么起家了。當年市場熱啊，有一臺賣一臺，如果他滿足了，用不了兩年，任正非跟今天很多老總的困境是一樣的。所以為什么說心要大呢？任正非一邊收著錢，一邊就開始打聽，除了農村電話交換機，還有別的交換機嗎？有，城市用的，2000門；發達國家，20000門。可當時代理商只代理給你20門的，城市市場殺不進去，怎么辦？任正非就挖來一個人，讓這位對世界各國交換機有知識的專家著手開發自己的交換機。當時中國交換機市場叫‘七國八制’，任正非提出的問題是，能不能在‘七國八制’基礎上開發自己的交換機？

“任正非這頭代理低端產品，眼看追兵四起，如果沒有自主研發的CC08程控交換機，華為后面就沒戲唱了。要明白中國跟我們同樣的人太多了，你靈機一動，人家也會靈機一動，尤其嗅到錢味，你一數到錢就發出了信號，立刻有人圍上來，挖你的人，用你摸索出來的工藝和技術。我老講，也別說中國人沒道德，在有些人眼中偷東西不可以，偷知識不算什么問題：我不就看你一眼，仿照做了而已，工人是我雇的，材料費是我付的，我怎么偷你的了？所以，抱怨沒有用，大家埋怨很多人怎么這個德行，其實我們都是其中一分子，想當年我們某種程度上也是后起直追的一個追兵。

“你看現在北京、上海各設一個知識法庭，開始講知識產權了，再不講中國就沒有未來了。可是，即使美國知識產權保護這么好，從一個新招數出來到被普及，時間也大大縮短了，因為知識外溢越來越快，如果不準備好幾個版本，不能開打的，一開打就接著要拼誰更新快，你抄1.1，我出1.2，你還沒懂1.3，我出1.4。要是真沒人抄你，那說明真不成功。”

周其仁接著說：“華為CC08交換機非常重要的影響是，進口到中國的國外交換機開始降價了，這引起了朱镕基的關注。據說他派審計署幾十人的隊伍開進華為，查賬以后給時任總理朱镕基報告：好公司。這才有了后來朱镕基率四大銀行行長到華為現場辦公，要大家支持華為。為什么？華為的競爭把進口交換機的價格打下來了，對中國電信事業做出了貢獻。

“所以把整個故事連起來看，如果任正非做農村交換機代理就開始數錢，就心滿意足再不求進取，后面的故事就沒有了。同樣，當華為國內交換機做得風生水起之后，任正非又不滿意了，躍躍欲試要殺進國際市場。當年華為管理層的月薪也不過幾千塊，他們就聘請世界最好的顧問公司，包括戰略、財務、流程、HR，以每位專家每小時70美元的價，幫華為發現問題、改進公司運營品質。任正非與眾不同之處在哪里？顧問專家找出問題后不讓人家走，說繼續付每小時70美元，直到把問題解決為止。天下就有這種‘客戶’，最后通信設備打進西歐高端市場，還不是靠價格低廉。所以企業家的企圖心很重要，這山望著那山高。心高當然很辛苦，但是長遠看，就沒有走走就走不下去的問題。”

周其仁曾給企業家送過棋書里的三句話：善陣者不戰，善戰者不敗，善敗者不亂。“所謂‘善陣者不戰’，就是講究布局占先，不能等打到打不下去的時候才想布局的事。學任正非，學以色列企業，要學這種考慮先機的習慣。”

參觀谷歌中東與北非研發中心時，工作人員告訴我們，以色列近年風險投資項目中，存活率高達70%。

“沒什么‘風險’嘛。”我們開玩笑。

周其仁說：“什么道理呢？一個毛頭小伙兒創業，很多人幫他推敲，這些人投錢給那個小伙子，對錢負責任。我們的企業今后非得走這條路，一開始就當個事兒，把各種知識，特別是選市場、布陣布局的經驗匯集起來，仗開打前要在腦子里反復轉，反復琢磨，用盡心機。”

“我們似乎不太相信人是萬物之靈，不太相信戰前用心的重要，習慣打哪兒算哪兒。”周其仁問東北老板：“今天解決遇到的難題，也要用這個辦法。你們為困境問過哪些人？”

東北壯漢搖頭：“問過很多人，沒解，解不了。”

周其仁說：“把問題提清楚了嗎？一攬子問題沒人能解開，把問題拆開，變成一個環節一個環節的具體問題，掛個牌討論。自己公司里開過諸葛亮會嗎？外部請教過嗎？借錢給你的人、上下游客戶，如果你困難，他不也困難嗎？金融界如果有人肯幫你，再大的困難也容易對付一點兒吧？要在你能夠得著的范圍內利用人腦。”