第一周 人格的魅力，錘煉管理者的影響力

“太上，不知有之”——修煉企業(yè)家的人格影響力

道德經(jīng)箴言

原文：太上，不知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂：我自然。

——《道德經(jīng)》第十七章

譯文：最好的統(tǒng)治者，人們覺(jué)察不到他的存在。其次的統(tǒng)治者，人們親近他、贊譽(yù)他。再次的統(tǒng)治者，人們畏懼他。最次的統(tǒng)治者，人們輕侮他。威信有所缺損，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)威信架構(gòu)的倒塌，閑著點(diǎn)吧，慎作仗名立言之事。最好是一切事情都辦理妥當(dāng)了，百姓們卻說(shuō)“我們是自然而然的”。

一個(gè)人即使什么都沒(méi)有，但他不能沒(méi)有做人的品質(zhì)。

一個(gè)猶太人在小鎮(zhèn)上開(kāi)了一家小小的酒吧。

有一天，他接到一個(gè)電話，對(duì)方委婉地說(shuō)：“我將和我的幾個(gè)朋友一起前往你的酒吧。為了方便，你能謝絕其他顧客嗎？”猶太人毫不猶豫地拒絕了：“我歡迎你們來(lái)，但要謝絕其他顧客，這不可能?！弊詈螅瑢?duì)方亮出了自己的身份：“我是出訪中東的美國(guó)國(guó)務(wù)卿基辛格博士，我是在朋友的推薦下過(guò)來(lái)的，希望你能考慮一下我的要求。”猶太人禮貌地說(shuō)：“先生，您愿意光臨本店我深感榮幸，但是，因您的緣故而將其他人拒之門(mén)外，我無(wú)論如何也辦不到。”基辛格博士聽(tīng)后，悻悻地掛斷了電話。第二天，猶太人又接到了基辛格的電話，說(shuō)明天只打算帶三個(gè)人來(lái)，只訂一桌，并且不必謝絕其他客人。猶太人說(shuō)：“可我還是無(wú)法滿足您的要求?！被粮窈芤馔猓骸盀槭裁?？”“對(duì)不起，先生，明天是星期六，本店休息。”“后天我就要回美國(guó)了，您能否破例一次呢？”猶太人很誠(chéng)懇地說(shuō)：“不行，我是猶太人，您該知道，禮拜六是個(gè)神圣的日子，如果經(jīng)營(yíng)，那是對(duì)神的玷污?！被粮駸o(wú)言以對(duì)，只好帶著遺憾回到了美國(guó)。

環(huán)境最能考驗(yàn)一個(gè)人的品格，越是惡劣的環(huán)境，越能體現(xiàn)一個(gè)人品質(zhì)的高貴，直到最后，對(duì)手也將被你人格的力量所折服、所傾倒。

最高的道德是一個(gè)人要堅(jiān)守自己的原則。當(dāng)你外在的行動(dòng)和內(nèi)在的思想相稱時(shí)，你是誠(chéng)實(shí)的。當(dāng)你拋棄你的真理去取悅他人時(shí)，你就放棄了誠(chéng)實(shí)。沒(méi)有什么比作真正的自己更重要，而堅(jiān)持自我的支柱莫過(guò)于一個(gè)人的尊嚴(yán)與操守，自尊、自信、正直。放棄那些迎合別人的無(wú)謂犧牲，那么你就擁有別人最真誠(chéng)的敬意，才能成為一個(gè)光明磊落的大格局者。

縱觀所有事業(yè)上有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，他們無(wú)不具有高尚的個(gè)人品格。人格是領(lǐng)導(dǎo)力的基點(diǎn)。沒(méi)有人會(huì)愿意被一個(gè)人格低下的人所領(lǐng)導(dǎo)。只有人格高尚的人才能贏得下屬的信賴和追隨。真正的領(lǐng)導(dǎo)能力是來(lái)自讓人欽佩的人格，在領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人修為中，品格的修為是最為重要的。

一位有人格魅力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不是要讓自己擁有多么大的威權(quán)，前呼后擁不是企業(yè)家的做派。他不僅僅要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，還要讓所有員工都回歸到人的本性上去，發(fā)自真心地感到快樂(lè)，讓他自由發(fā)揮自己的聰明才能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

行動(dòng)指導(dǎo)

衡量一個(gè)人的真正品格，就要看他能否在別人面前始終如一地堅(jiān)持自己的原則。

“守靜篤”——深思熟慮，不輕率決策

道德經(jīng)箴言

原文：致虛極，守靜篤

——《道德經(jīng)》第十六章

譯文：盡可能地使自己顯得虛若無(wú)有，盡可能地保持清靜。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，絕不會(huì)輕率地發(fā)動(dòng)企業(yè)的變革。

實(shí)達(dá)公司是20世紀(jì)90年代國(guó)內(nèi)IT界的著名企業(yè)。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，時(shí)任實(shí)達(dá)總裁的葉龍認(rèn)識(shí)了麥肯錫咨詢公司的專家，雙方交談甚歡，葉龍實(shí)達(dá)預(yù)付50萬(wàn)給麥肯錫做市場(chǎng)調(diào)研，主要調(diào)研實(shí)達(dá)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。調(diào)研之后，實(shí)達(dá)高層決定做一個(gè)300萬(wàn)的咨詢項(xiàng)目：建立高績(jī)效的營(yíng)銷體系，對(duì)實(shí)達(dá)以往的管理架構(gòu)進(jìn)行全面變革。

麥肯錫的方案是：解散集團(tuán)以前的子公司制，將市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團(tuán)層面。集團(tuán)的三位高級(jí)副總裁各負(fù)責(zé)一塊。變革改組方案改變了實(shí)達(dá)傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，特別強(qiáng)調(diào)資源共享。實(shí)達(dá)高層迫切希望改變，決定一步到位。

1999年1月1日，麥肯錫的變革改組方案開(kāi)始實(shí)施，進(jìn)行了“千人大換崗”行動(dòng)。然而，實(shí)達(dá)的信息傳遞系統(tǒng)出了問(wèn)題：老的系統(tǒng)停止運(yùn)營(yíng)，而新的系統(tǒng)尚未建好且不斷出故障。結(jié)果1～3月，實(shí)達(dá)高層連基本的市場(chǎng)數(shù)據(jù)都能不掌握。

那時(shí)，聯(lián)想、方正已開(kāi)始降價(jià)了，實(shí)達(dá)沒(méi)有降，導(dǎo)致實(shí)達(dá)銷售量大幅下降。而營(yíng)銷部一個(gè)銷售員原來(lái)只賣一種產(chǎn)品；整合后，一個(gè)銷售員要賣實(shí)達(dá)的全部產(chǎn)品。這種銷售技能需要學(xué)習(xí)、掌握的時(shí)間，實(shí)達(dá)人一時(shí)適應(yīng)不了這種改革，內(nèi)部管理一片混亂。新管理體系給集團(tuán)經(jīng)營(yíng)造成了較大的負(fù)面影響，直接導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的滑坡。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗?？偛萌~龍只得引咎辭職。

實(shí)達(dá)公司在“變革”中崩塌的事例就值得企業(yè)家們警醒。管理者在做任何變革時(shí)都要想到，變速度和風(fēng)險(xiǎn)是成正比的。實(shí)達(dá)的失敗就在于新舊制度出現(xiàn)斷層，新的尚未建立，舊的已經(jīng)全面坍塌。組織必然隨之崩潰。這種大躍進(jìn)式的變革比不變革更可怕。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者總是冷靜地分析現(xiàn)實(shí)，在提出可行性方案后，總會(huì)先采取謹(jǐn)慎的或者是漸進(jìn)的方式進(jìn)行“探水”，而不是盲目地發(fā)動(dòng)革命。

在一次企業(yè)家精神研討會(huì)上，與會(huì)者總結(jié)出這么一個(gè)觀點(diǎn)：“成功人士都有一個(gè)共同的特點(diǎn)——一個(gè)唯一的特點(diǎn)：他們都不是“風(fēng)險(xiǎn)偏好者”。他們總是試圖確定風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，并且最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)。否則，我們中間就沒(méi)有人會(huì)取得成功。”

尋找與環(huán)境的相容性是企業(yè)家實(shí)現(xiàn)理想和目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)家若空有理想，而沒(méi)有對(duì)現(xiàn)實(shí)和環(huán)境的認(rèn)識(shí)，那么企業(yè)很可能還沒(méi)成形便已夭折。一個(gè)過(guò)于理想化的企業(yè)家，往往會(huì)令企業(yè)的成長(zhǎng)道路布滿荊棘。只有“致虛極，守靜篤”，把心冷靜下來(lái)，反復(fù)權(quán)衡之后才能做出有利于企業(yè)發(fā)展的決策。

行動(dòng)指導(dǎo)

一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就其定義而言都是“高風(fēng)險(xiǎn)”活動(dòng)。保護(hù)昔日的成果比創(chuàng)造未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)更大。創(chuàng)新者只有在系統(tǒng)分析創(chuàng)新機(jī)會(huì)來(lái)源、認(rèn)準(zhǔn)機(jī)會(huì)和利用機(jī)會(huì)的情況下才能取得成功。

“圣人處上而民不重”——尊重下屬，方能贏得下屬的尊重

道德經(jīng)箴言

原文：是以處上而民不重，處前而民不害。圣人處上而民不重。

——《道德經(jīng)》第六十六章

譯文：因此他雖然地位居于人民之上，但人民卻并不感到負(fù)擔(dān)沉重。

尊重員工是刻在骨子里的，而非口頭上的。

香港著名企業(yè)家李嘉誠(chéng)認(rèn)為人才對(duì)于公司非常重要，甚至比金錢(qián)還重要。他廣納賢才，而不在意出身和背景，只要有能力，他均奉為上賓。一個(gè)人要成就一番事業(yè)，就必須有得力的人才輔佐。他曾高興地對(duì)記者說(shuō)：“我所取得的成就是大家同心協(xié)力的結(jié)果?！泵襟w形容他身邊有300員虎將，其中100個(gè)是外國(guó)人，200個(gè)是年富力強(qiáng)的香港人。

20世紀(jì)80年代中期，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的管理層基本上實(shí)現(xiàn)了新老交替，各部門(mén)負(fù)責(zé)人大都是30～40歲的少壯派，其中最引人注目的要數(shù)霍建寧。霍建寧畢業(yè)于香港名校港大，隨后赴美深造，1979年學(xué)成回港，被李嘉誠(chéng)招至旗下。他擅長(zhǎng)理財(cái)，負(fù)責(zé)長(zhǎng)實(shí)全系的財(cái)務(wù)策劃。李嘉誠(chéng)很賞識(shí)他的才學(xué)，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策，傳媒稱他是一個(gè)“渾身充滿賺錢(qián)細(xì)胞的人”。

這些項(xiàng)目動(dòng)輒涉及上百億資金，由此可以看出李嘉誠(chéng)對(duì)他的器重和信任。1985年，李嘉誠(chéng)委任他為長(zhǎng)實(shí)董事，兩年后又提升他為董事副總經(jīng)理。此時(shí)，霍建寧才35歲，如此年輕就擔(dān)任香港最大集團(tuán)的要職，實(shí)屬罕見(jiàn)。這從另外一個(gè)角度可以看出，李嘉誠(chéng)對(duì)人才的重視程度。

領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，下屬的自尊心是應(yīng)該受到保護(hù)的。不傷害下屬的自尊心，不僅是尊重人格，而且對(duì)搞好企業(yè)大有好處。人有了自尊心，才會(huì)求上進(jìn)，有上進(jìn)心才會(huì)努力工作。

調(diào)查研究表明：凡是自尊心很強(qiáng)的人，不論在什么崗位上，都會(huì)盡自己的努力而不甘落后于人。明智的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要保護(hù)下屬的自尊心，還要想方設(shè)法加強(qiáng)下屬的自尊心。比如，注重禮貌，讓他們充分體會(huì)到自己作為一個(gè)人與上級(jí)在人格上是平等的；或使用適當(dāng)?shù)陌?jiǎng)，讓他們有榮譽(yù)感，等等。

尊重下屬是領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)行溝通交流時(shí)的一個(gè)基本前提。每一個(gè)人都有自己的尊嚴(yán)，即使是在正作場(chǎng)所中被視為無(wú)用的人，也有他自己的想法與自尊心。他或許看似低能，卻在某一方面潛藏著特長(zhǎng)；也許他一無(wú)所長(zhǎng)，但他卻也因此比別人更勤奮賣力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者且不可因?yàn)橄聦俟ぷ髂芰驗(yàn)槿颂幨郎嫌幸恍┟【蛯?duì)之持嫌棄的態(tài)度，一個(gè)值得下屬尊敬和愛(ài)戴的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻把下屬的尊嚴(yán)放在心頭。

行動(dòng)指導(dǎo)

管理與人息息相關(guān)，這要求企業(yè)管理者要尊重員工、重視員工，竭盡全力地促進(jìn)員工成長(zhǎng)，最大限度地幫助員工獲得工作成就感。

“不言之教”——約束自己，有效征服下屬

道德經(jīng)箴言

原文：是以圣人處無(wú)為之事，行不言之教。

——《道德經(jīng)》第二章

譯文：因此，圣人從事于無(wú)所成名的事務(wù)，施行無(wú)須仗名立言的勸教。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有正人之前先修己，才能上行下效，使大家心甘情愿地聽(tīng)你指揮。

1942年，二戰(zhàn)進(jìn)行得如火如荼。隨著戰(zhàn)爭(zhēng)局勢(shì)的變化，盟軍與德軍的戰(zhàn)場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)移到北非。盟軍最優(yōu)秀的將領(lǐng)之一巴頓將軍意識(shí)到自己的部隊(duì)可能無(wú)法適應(yīng)北非酷熱的氣候，一旦移師北非，盟軍士兵的戰(zhàn)斗力就有可能因酷熱的天氣而減弱。

戰(zhàn)爭(zhēng)不會(huì)隨著人的意志而轉(zhuǎn)移，擺在盟軍面前的只有一條路：那就是適應(yīng)。為了讓部隊(duì)盡早適應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)變化，巴頓建立了一個(gè)類似北非沙漠環(huán)境的訓(xùn)練基地，讓士兵們?cè)?8攝氏度的環(huán)境下每天跑一英里，而且只給他們配備一壺水。巴頓的訓(xùn)練演說(shuō)詞就是：“戰(zhàn)爭(zhēng)就是殺人，你們必須殺死敵人，否則他們就會(huì)殺死你們！如果你們?cè)谄綍r(shí)流出一品脫的汗水，那么戰(zhàn)時(shí)你們就會(huì)少流一加侖的鮮血?！?

雖然人人都意識(shí)到戰(zhàn)爭(zhēng)的殘酷性，但酷熱的天氣還是讓許多士兵暗地里抱怨不已。巴頓從不為訓(xùn)練解釋，他以身作則，和士兵們一樣在酷熱的環(huán)境中堅(jiān)持訓(xùn)練。當(dāng)士兵們看到巴頓每次都毫不猶豫地鉆進(jìn)悶罐頭一樣的坦克車中時(shí)，再多的怨言也只能變成服從。

顯然，巴頓把自己當(dāng)做一個(gè)普通的士兵，扮演這個(gè)角色時(shí)，他以完美的職業(yè)軍人精神樹(shù)立了典范，起到了榜樣作用。在巴頓的帶頭作用之下，整個(gè)軍隊(duì)的訓(xùn)練進(jìn)行得非常順利。巴頓將軍以身作則，為整個(gè)軍隊(duì)注入了無(wú)限的激情，使整個(gè)軍隊(duì)面貌煥然一新。

管理者如何做到讓下屬心服口服？有些人習(xí)慣于向外尋找方式，制定種種的制度和規(guī)則，以此來(lái)達(dá)到約束人的目的。而聰明的管理者卻能夠從自身尋找辦法，正人先正己，“行不言之教”，讓員工心甘情愿地服從。

要管理好下屬，一部分靠權(quán)，以權(quán)管理，名正言順，這屬于“硬件”，而另一部分就得靠己，這屬于軟件。管理者要以身作則，做出表率，才能最大限度地信服于員工。只有營(yíng)造人人平等、公平至上的氛圍，才能形成由上至下凝聚一心的無(wú)敵戰(zhàn)斗力。

一個(gè)企業(yè)管理者應(yīng)該以身作則，用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)帶動(dòng)群眾。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能強(qiáng)有力地領(lǐng)導(dǎo)部下。例如，企業(yè)提倡5S的工作環(huán)境，地面上有一張紙，領(lǐng)導(dǎo)者看也不看，大踏步地走了過(guò)去，后面的人也會(huì)跟著走過(guò)去。如果你彎腰揀起來(lái)，看到你揀紙的人，以后再看到地面上有廢紙，就有可能揀起來(lái)。所以領(lǐng)導(dǎo)者就要當(dāng)揀紙的第一人。

“不言之教”是中國(guó)許多習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令的企業(yè)家應(yīng)該著重培養(yǎng)的能力和意識(shí)。在企業(yè)中，如果一個(gè)企業(yè)想要發(fā)展、強(qiáng)大，一個(gè)企業(yè)要想騰飛，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也必須學(xué)會(huì)向內(nèi)看，從自己做起。

行動(dòng)指導(dǎo)

下屬期待的領(lǐng)導(dǎo)者，是在非常時(shí)期能夠表現(xiàn)得與眾不同，且能夠斷然地做出決定，迅速敏捷地采取行動(dòng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要使員工們信服并且滿懷工作熱情，最重要的是應(yīng)身先士卒，自己帶頭作出表率。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能強(qiáng)有力地領(lǐng)導(dǎo)部下。

“為而弗恃”——對(duì)員工懷有感恩之心

道德經(jīng)箴言

原文：生而弗有，為而弗恃，功成而弗居。夫唯不居，是以不去。

——《道德經(jīng)》第二章

譯文：生養(yǎng)了一切并不拘系自有，做成了什么并不執(zhí)為仗恃，成就了事業(yè)并不矜居功名。就是因?yàn)樗获婢庸γ?，所以他不?huì)消逝。

對(duì)于智慧的管理者來(lái)說(shuō)，有時(shí)候承擔(dān)過(guò)錯(cuò)反而是樹(shù)立權(quán)威的機(jī)會(huì)。

杭州樺桐家私有限公司老板李國(guó)飛得知自己的員工身患絕癥的時(shí)候，沒(méi)有袖手旁觀，為員工付清了所以治療費(fèi)，不惜投入巨資挽救絕癥員工生命。

當(dāng)別人非常質(zhì)疑地問(wèn)他：“你一個(gè)私營(yíng)企業(yè)老板，有必要為一個(gè)打工仔付出那么多嗎？”的時(shí)候，李國(guó)飛道出了自己的心聲：“他們跟著我一起打拼事業(yè)，公司的今天都是員工們幫助的成果，如果沒(méi)有這些員工的付出，我一個(gè)人是無(wú)法做到今天的成績(jī)。他們有恩于我，我當(dāng)然不能眼看著他們陷入困境，而置之不理。”