第一周 人格的魅力，錘煉管理者的影響力

“太上，不知有之”——修煉企業(yè)家的人格影響力

道德經(jīng)箴言

原文：太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂：我自然。

——《道德經(jīng)》第十七章

譯文：最好的統(tǒng)治者，人們覺察不到他的存在。其次的統(tǒng)治者，人們親近他、贊譽他。再次的統(tǒng)治者，人們畏懼他。最次的統(tǒng)治者，人們輕侮他。威信有所缺損，就會導(dǎo)致整個威信架構(gòu)的倒塌，閑著點吧，慎作仗名立言之事。最好是一切事情都辦理妥當(dāng)了，百姓們卻說“我們是自然而然的”。

一個人即使什么都沒有，但他不能沒有做人的品質(zhì)。

一個猶太人在小鎮(zhèn)上開了一家小小的酒吧。

有一天，他接到一個電話，對方委婉地說：“我將和我的幾個朋友一起前往你的酒吧。為了方便，你能謝絕其他顧客嗎？”猶太人毫不猶豫地拒絕了：“我歡迎你們來，但要謝絕其他顧客，這不可能?！弊詈?，對方亮出了自己的身份：“我是出訪中東的美國國務(wù)卿基辛格博士，我是在朋友的推薦下過來的，希望你能考慮一下我的要求?！豹q太人禮貌地說：“先生，您愿意光臨本店我深感榮幸，但是，因您的緣故而將其他人拒之門外，我無論如何也辦不到。”基辛格博士聽后，悻悻地掛斷了電話。第二天，猶太人又接到了基辛格的電話，說明天只打算帶三個人來，只訂一桌，并且不必謝絕其他客人。猶太人說：“可我還是無法滿足您的要求?！被粮窈芤馔猓骸盀槭裁?？”“對不起，先生，明天是星期六，本店休息?！薄昂筇煳揖鸵孛绹耍芊衿评淮文?？”猶太人很誠懇地說：“不行，我是猶太人，您該知道，禮拜六是個神圣的日子，如果經(jīng)營，那是對神的玷污?！被粮駸o言以對，只好帶著遺憾回到了美國。

環(huán)境最能考驗一個人的品格，越是惡劣的環(huán)境，越能體現(xiàn)一個人品質(zhì)的高貴，直到最后，對手也將被你人格的力量所折服、所傾倒。

最高的道德是一個人要堅守自己的原則。當(dāng)你外在的行動和內(nèi)在的思想相稱時，你是誠實的。當(dāng)你拋棄你的真理去取悅他人時，你就放棄了誠實。沒有什么比作真正的自己更重要，而堅持自我的支柱莫過于一個人的尊嚴(yán)與操守，自尊、自信、正直。放棄那些迎合別人的無謂犧牲，那么你就擁有別人最真誠的敬意，才能成為一個光明磊落的大格局者。

縱觀所有事業(yè)上有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，他們無不具有高尚的個人品格。人格是領(lǐng)導(dǎo)力的基點。沒有人會愿意被一個人格低下的人所領(lǐng)導(dǎo)。只有人格高尚的人才能贏得下屬的信賴和追隨。真正的領(lǐng)導(dǎo)能力是來自讓人欽佩的人格，在領(lǐng)導(dǎo)人的個人修為中，品格的修為是最為重要的。

一位有人格魅力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不是要讓自己擁有多么大的威權(quán)，前呼后擁不是企業(yè)家的做派。他不僅僅要實現(xiàn)利潤的最大化，還要讓所有員工都回歸到人的本性上去，發(fā)自真心地感到快樂，讓他自由發(fā)揮自己的聰明才能，為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的人生價值。

行動指導(dǎo)

衡量一個人的真正品格，就要看他能否在別人面前始終如一地堅持自己的原則。

“守靜篤”——深思熟慮，不輕率決策

道德經(jīng)箴言

原文：致虛極，守靜篤

——《道德經(jīng)》第十六章

譯文：盡可能地使自己顯得虛若無有，盡可能地保持清靜。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，絕不會輕率地發(fā)動企業(yè)的變革。

實達(dá)公司是20世紀(jì)90年代國內(nèi)IT界的著名企業(yè)。一個偶然的機(jī)會，時任實達(dá)總裁的葉龍認(rèn)識了麥肯錫咨詢公司的專家，雙方交談甚歡，葉龍實達(dá)預(yù)付50萬給麥肯錫做市場調(diào)研，主要調(diào)研實達(dá)的經(jīng)營現(xiàn)狀。調(diào)研之后，實達(dá)高層決定做一個300萬的咨詢項目：建立高績效的營銷體系，對實達(dá)以往的管理架構(gòu)進(jìn)行全面變革。

麥肯錫的方案是：解散集團(tuán)以前的子公司制，將市場營銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團(tuán)層面。集團(tuán)的三位高級副總裁各負(fù)責(zé)一塊。變革改組方案改變了實達(dá)傳統(tǒng)的營銷模式，特別強(qiáng)調(diào)資源共享。實達(dá)高層迫切希望改變，決定一步到位。

1999年1月1日，麥肯錫的變革改組方案開始實施，進(jìn)行了“千人大換崗”行動。然而，實達(dá)的信息傳遞系統(tǒng)出了問題：老的系統(tǒng)停止運營，而新的系統(tǒng)尚未建好且不斷出故障。結(jié)果1～3月，實達(dá)高層連基本的市場數(shù)據(jù)都能不掌握。

那時，聯(lián)想、方正已開始降價了，實達(dá)沒有降，導(dǎo)致實達(dá)銷售量大幅下降。而營銷部一個銷售員原來只賣一種產(chǎn)品；整合后，一個銷售員要賣實達(dá)的全部產(chǎn)品。這種銷售技能需要學(xué)習(xí)、掌握的時間，實達(dá)人一時適應(yīng)不了這種改革，內(nèi)部管理一片混亂。新管理體系給集團(tuán)經(jīng)營造成了較大的負(fù)面影響，直接導(dǎo)致了經(jīng)營業(yè)績的滑坡。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗。總裁葉龍只得引咎辭職。

實達(dá)公司在“變革”中崩塌的事例就值得企業(yè)家們警醒。管理者在做任何變革時都要想到，變速度和風(fēng)險是成正比的。實達(dá)的失敗就在于新舊制度出現(xiàn)斷層，新的尚未建立，舊的已經(jīng)全面坍塌。組織必然隨之崩潰。這種大躍進(jìn)式的變革比不變革更可怕。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者總是冷靜地分析現(xiàn)實，在提出可行性方案后，總會先采取謹(jǐn)慎的或者是漸進(jìn)的方式進(jìn)行“探水”，而不是盲目地發(fā)動革命。

在一次企業(yè)家精神研討會上，與會者總結(jié)出這么一個觀點：“成功人士都有一個共同的特點——一個唯一的特點：他們都不是“風(fēng)險偏好者”。他們總是試圖確定風(fēng)險的性質(zhì)，并且最大限度地降低風(fēng)險。否則，我們中間就沒有人會取得成功。”

尋找與環(huán)境的相容性是企業(yè)家實現(xiàn)理想和目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)家若空有理想，而沒有對現(xiàn)實和環(huán)境的認(rèn)識，那么企業(yè)很可能還沒成形便已夭折。一個過于理想化的企業(yè)家，往往會令企業(yè)的成長道路布滿荊棘。只有“致虛極，守靜篤”，把心冷靜下來，反復(fù)權(quán)衡之后才能做出有利于企業(yè)發(fā)展的決策。

行動指導(dǎo)

一切經(jīng)濟(jì)活動就其定義而言都是“高風(fēng)險”活動。保護(hù)昔日的成果比創(chuàng)造未來的風(fēng)險更大。創(chuàng)新者只有在系統(tǒng)分析創(chuàng)新機(jī)會來源、認(rèn)準(zhǔn)機(jī)會和利用機(jī)會的情況下才能取得成功。

“圣人處上而民不重”——尊重下屬，方能贏得下屬的尊重

道德經(jīng)箴言

原文：是以處上而民不重，處前而民不害。圣人處上而民不重。

——《道德經(jīng)》第六十六章

譯文：因此他雖然地位居于人民之上，但人民卻并不感到負(fù)擔(dān)沉重。

尊重員工是刻在骨子里的，而非口頭上的。

香港著名企業(yè)家李嘉誠認(rèn)為人才對于公司非常重要，甚至比金錢還重要。他廣納賢才，而不在意出身和背景，只要有能力，他均奉為上賓。一個人要成就一番事業(yè)，就必須有得力的人才輔佐。他曾高興地對記者說：“我所取得的成就是大家同心協(xié)力的結(jié)果。”媒體形容他身邊有300員虎將，其中100個是外國人，200個是年富力強(qiáng)的香港人。

20世紀(jì)80年代中期，長江實業(yè)集團(tuán)的管理層基本上實現(xiàn)了新老交替，各部門負(fù)責(zé)人大都是30～40歲的少壯派，其中最引人注目的要數(shù)霍建寧?；艚▽幃厴I(yè)于香港名校港大，隨后赴美深造，1979年學(xué)成回港，被李嘉誠招至旗下。他擅長理財，負(fù)責(zé)長實全系的財務(wù)策劃。李嘉誠很賞識他的才學(xué)，長江實業(yè)的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策，傳媒稱他是一個“渾身充滿賺錢細(xì)胞的人”。

這些項目動輒涉及上百億資金，由此可以看出李嘉誠對他的器重和信任。1985年，李嘉誠委任他為長實董事，兩年后又提升他為董事副總經(jīng)理。此時，霍建寧才35歲，如此年輕就擔(dān)任香港最大集團(tuán)的要職，實屬罕見。這從另外一個角度可以看出，李嘉誠對人才的重視程度。

領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，下屬的自尊心是應(yīng)該受到保護(hù)的。不傷害下屬的自尊心，不僅是尊重人格，而且對搞好企業(yè)大有好處。人有了自尊心，才會求上進(jìn)，有上進(jìn)心才會努力工作。

調(diào)查研究表明：凡是自尊心很強(qiáng)的人，不論在什么崗位上，都會盡自己的努力而不甘落后于人。明智的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要保護(hù)下屬的自尊心，還要想方設(shè)法加強(qiáng)下屬的自尊心。比如，注重禮貌，讓他們充分體會到自己作為一個人與上級在人格上是平等的；或使用適當(dāng)?shù)陌?，讓他們有榮譽感，等等。

尊重下屬是領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)行溝通交流時的一個基本前提。每一個人都有自己的尊嚴(yán)，即使是在正作場所中被視為無用的人，也有他自己的想法與自尊心。他或許看似低能，卻在某一方面潛藏著特長；也許他一無所長，但他卻也因此比別人更勤奮賣力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者且不可因為下屬工作能力或為人處世上有一些毛病就對之持嫌棄的態(tài)度，一個值得下屬尊敬和愛戴的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)時刻把下屬的尊嚴(yán)放在心頭。

行動指導(dǎo)

管理與人息息相關(guān)，這要求企業(yè)管理者要尊重員工、重視員工，竭盡全力地促進(jìn)員工成長，最大限度地幫助員工獲得工作成就感。

“不言之教”——約束自己，有效征服下屬

道德經(jīng)箴言

原文：是以圣人處無為之事，行不言之教。

——《道德經(jīng)》第二章

譯文：因此，圣人從事于無所成名的事務(wù)，施行無須仗名立言的勸教。

一個領(lǐng)導(dǎo)者只有正人之前先修己，才能上行下效，使大家心甘情愿地聽你指揮。

1942年，二戰(zhàn)進(jìn)行得如火如荼。隨著戰(zhàn)爭局勢的變化，盟軍與德軍的戰(zhàn)場逐漸轉(zhuǎn)移到北非。盟軍最優(yōu)秀的將領(lǐng)之一巴頓將軍意識到自己的部隊可能無法適應(yīng)北非酷熱的氣候，一旦移師北非，盟軍士兵的戰(zhàn)斗力就有可能因酷熱的天氣而減弱。

戰(zhàn)爭不會隨著人的意志而轉(zhuǎn)移，擺在盟軍面前的只有一條路：那就是適應(yīng)。為了讓部隊盡早適應(yīng)戰(zhàn)場變化，巴頓建立了一個類似北非沙漠環(huán)境的訓(xùn)練基地，讓士兵們在48攝氏度的環(huán)境下每天跑一英里，而且只給他們配備一壺水。巴頓的訓(xùn)練演說詞就是：“戰(zhàn)爭就是殺人，你們必須殺死敵人，否則他們就會殺死你們！如果你們在平時流出一品脫的汗水，那么戰(zhàn)時你們就會少流一加侖的鮮血。”

雖然人人都意識到戰(zhàn)爭的殘酷性，但酷熱的天氣還是讓許多士兵暗地里抱怨不已。巴頓從不為訓(xùn)練解釋，他以身作則，和士兵們一樣在酷熱的環(huán)境中堅持訓(xùn)練。當(dāng)士兵們看到巴頓每次都毫不猶豫地鉆進(jìn)悶罐頭一樣的坦克車中時，再多的怨言也只能變成服從。

顯然，巴頓把自己當(dāng)做一個普通的士兵，扮演這個角色時，他以完美的職業(yè)軍人精神樹立了典范，起到了榜樣作用。在巴頓的帶頭作用之下，整個軍隊的訓(xùn)練進(jìn)行得非常順利。巴頓將軍以身作則，為整個軍隊注入了無限的激情，使整個軍隊面貌煥然一新。

管理者如何做到讓下屬心服口服？有些人習(xí)慣于向外尋找方式，制定種種的制度和規(guī)則，以此來達(dá)到約束人的目的。而聰明的管理者卻能夠從自身尋找辦法，正人先正己，“行不言之教”，讓員工心甘情愿地服從。

要管理好下屬，一部分靠權(quán)，以權(quán)管理，名正言順，這屬于“硬件”，而另一部分就得靠己，這屬于軟件。管理者要以身作則，做出表率，才能最大限度地信服于員工。只有營造人人平等、公平至上的氛圍，才能形成由上至下凝聚一心的無敵戰(zhàn)斗力。

一個企業(yè)管理者應(yīng)該以身作則，用自己的實際行動來帶動群眾。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能強(qiáng)有力地領(lǐng)導(dǎo)部下。例如，企業(yè)提倡5S的工作環(huán)境，地面上有一張紙，領(lǐng)導(dǎo)者看也不看，大踏步地走了過去，后面的人也會跟著走過去。如果你彎腰揀起來，看到你揀紙的人，以后再看到地面上有廢紙，就有可能揀起來。所以領(lǐng)導(dǎo)者就要當(dāng)揀紙的第一人。

“不言之教”是中國許多習(xí)慣于發(fā)號施令的企業(yè)家應(yīng)該著重培養(yǎng)的能力和意識。在企業(yè)中，如果一個企業(yè)想要發(fā)展、強(qiáng)大，一個企業(yè)要想騰飛，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也必須學(xué)會向內(nèi)看，從自己做起。

行動指導(dǎo)

下屬期待的領(lǐng)導(dǎo)者，是在非常時期能夠表現(xiàn)得與眾不同，且能夠斷然地做出決定，迅速敏捷地采取行動。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要使員工們信服并且滿懷工作熱情，最重要的是應(yīng)身先士卒，自己帶頭作出表率。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能強(qiáng)有力地領(lǐng)導(dǎo)部下。

“為而弗恃”——對員工懷有感恩之心

道德經(jīng)箴言

原文：生而弗有，為而弗恃，功成而弗居。夫唯不居，是以不去。

——《道德經(jīng)》第二章

譯文：生養(yǎng)了一切并不拘系自有，做成了什么并不執(zhí)為仗恃，成就了事業(yè)并不矜居功名。就是因為他不矜居功名，所以他不會消逝。

對于智慧的管理者來說，有時候承擔(dān)過錯反而是樹立權(quán)威的機(jī)會。

杭州樺桐家私有限公司老板李國飛得知自己的員工身患絕癥的時候，沒有袖手旁觀，為員工付清了所以治療費，不惜投入巨資挽救絕癥員工生命。

當(dāng)別人非常質(zhì)疑地問他：“你一個私營企業(yè)老板，有必要為一個打工仔付出那么多嗎？”的時候，李國飛道出了自己的心聲：“他們跟著我一起打拼事業(yè)，公司的今天都是員工們幫助的成果，如果沒有這些員工的付出，我一個人是無法做到今天的成績。他們有恩于我，我當(dāng)然不能眼看著他們陷入困境，而置之不理。”