“搶”不能“讓?！?

企業能否生存，能否發展壯大，市場是最關鍵的陣地，所以有專家稱“市場就是企業的戰場”。企業必須不斷地了解市場需求，然后及時地推出合適的產品來占領市場，這樣，企業才能獲得長足的發展。

45.練成打開市場的妙招——“會吃美金”的芭比娃娃

市場是沒有邊界的，只要產品對路，推銷有術，市場就會打開。市場打開了，產品自然能夠出手。

——盛田昭夫（日本索尼公司創始人、董事長兼總裁）

打開市場是一門技術加藝術的活動。私營公司要想繼續發展，必須練就打開市場的高招。在這方面，美國“芭比娃娃”是一個很好的例子。

“芭比”洋娃娃，每只售價僅10美元95美分。就是這個看似尋常的洋娃娃，竟弄得許多父母哭笑不得，因為這是一種“會吃美金”的兒童玩具。

“芭比”是如何吞吃美金的呢？且看以下的故事。

一天，當父親將價廉物美的芭比娃娃買下并作為生日禮物贈送給女兒后，很快就忘了此事。

直到有一天晚上，女兒回家對父親說，芭比需要新衣服。原來，女兒發現了附在包裝盒里的商品供應單，那里提醒小主人芭比應當有自己的一些衣服。做父親的這才記起當初買芭比娃娃一事，心想，讓女兒在給娃娃換穿衣服的過程中可得到某種鍛煉，再花點錢也是值得的。于是又去那家商店，花了45美元買回了“波碧系列裝”。

過了一個星期，女兒又說得到商店的提示，應該讓芭比當“空中小姐”，還說一個女孩在她的同伴中的地位，取決于她的芭比有多少種身份，還噙著淚花說她的芭比在同伴中是最沒“身份”的。于是，父親為了滿足女兒不算太過分的虛榮心，又掏錢買了空姐制服，接著又是護士、舞蹈演員的行頭。這一下，父親的錢包里又少了35美元。

然而，事情并沒有完。有一天，女兒得到“信息”，說她的芭比喜歡上了英俊的“小伙子”凱恩，不想讓芭比“失戀”的女兒央求父親買回凱恩娃娃。望著女兒腮邊的淚珠，父親還能說什么呢？于是，父親又花費11美元讓芭比與凱恩成雙結對。

進了門的洋娃娃凱恩，同樣也附有一張商品供應單，提醒小主人別忘了給可愛的凱恩添置衣服、浴袍、電動剃須刀等物品。沒有辦法，父親又一次解開了錢包。

事情總該結束了吧。

沒有。當女兒眉飛色舞地在家中宣布芭比和凱恩準備“結婚”時，父親顯得無可奈何了。當初買回凱恩讓他與芭比成雙結對，現在沒有理由拒絕女兒的愿望。為了不給女兒留下“棒打鴛鴦”的印象，父親忍痛破費，讓女兒為婚禮“大操大辦”。

父親想謝天謝地，這下女兒總該心滿意足了。誰知有一天女兒又收到了商品供應單，說她的芭比和凱恩有了愛情的結晶——米琪娃娃。天啦，又冒出了個會吃美金的“第二代”……

就這樣，“芭比娃娃”公司通過打開市場的妙招，促使消費者一次次解囊購物，從而吃足了美金，發展得更快了。

【管理大師箴言】

從對“吃美金”的芭比娃娃的事例中可以看出，打開市場是一門藝術，私營公司在打開市場時，應很好地加以運用。

46.尋找市場空缺——用國產火柴打敗“洋火”的“火柴大王”劉鴻生

我們不經營那些別人已經大力開發的市場，而是尋找屬于我們自己的市場，那些別人沒有注意到的市場空缺。

——劉鴻生（大中華火柴公司創始人）

在20世紀初的上?；鸩袷袌錾?，三家著名的大公司展開了激烈的競爭。

日本三井物產株式會社具有日本跨國公司的特征，即采取綜合商社的形式，有著自己發達的營銷體系，它以上海為中心伸展到區域性大城市，但它未能深入到地方城市小鎮，這種營銷方式可以稱為“日本模式”。1919年成立的瑞典火柴公司則是“西方模式”的范例，它的特點之一是比較注重生產，但從沒有在營銷體系上進行大筆投資。這樣，這個銷售系統在上海和中國市場上就缺乏適應性。同以上日本和西方模式都不同的是以上海大中華火柴公司為代表的“中國模式”。

1932年，劉鴻生實現了華資火柴廠的合并，發展了生產規模。在銷售過程中，他面臨最大的壓力就是洋火柴，尤其是與以上兩家公司相比自己處于劣勢，他沒有硬碰硬，而是巧妙地尋找市場空當，使自己的銷售系統深入到長江下游地區的許多小城鎮。相對來說，比較邊遠的地區經營10年以后，劉鴻生的根基穩了，然后就把經營的重點轉移到競爭性更強的上海和其它大城市。在上海灘的生死較量中，劉鴻生終于以優良的“國貨”品牌戰勝了占領中國市場幾十年的“洋火”。

由于采用避市場飽和，擊市場空缺的策略，劉鴻生的大中華火柴公司是在與強大的對手競爭中反敗為勝取得一系列巨大成功的典范。

【管理大師箴言】

無論實力多雄厚的公司，都無法占據整個消費者市場。因而，在競爭過程中，避開飽和的市場，尋找大公司還沒開發的市場，先在那些微小的空白中尋到一席之地，然后逐漸占領其它市場，也是處于劣勢的公司的反敗為勝之道。

47.用概念占領市場——用概念進軍美國市場的本田公司

我們要不斷地了解市場的需求情況，而這樣做，就會讓別人了解到你這家公司總是在考慮生產他們需要的新產品。

——吉田中雄（日本YYK集團創始人、總裁）

日本是汽車生產大國，而美國是不折不扣的汽車輪上國家，日本汽車廠商對美國市場一直情有獨鐘，實際上，美國一直是日本汽車制造商最大的海外市場。為了進軍美國市場，日本廠商紛紛使出炒概念這一絕招。雖然概念五花八門，有時令顧客摸不著頭腦，但對占領美國市場確實發揮了巨大作用。

（1）家庭概念

車就是家。本田公司的一款概念車，把家里的音響全搬進了汽車里，內裝11個音箱和可刻錄式光盤機，突出以“小型音樂間”的形象吸引年輕人；豐田推出了高級多功能運動車凌志RX330，并將在美國本土生產，以鞏固其全美第一高級汽車品牌的地位；日產的小型油電混合型面包車坤斯特也成為家庭轎車概念的焦點。

（2）環保概念

抓住美國人崇尚環保的心理，本田公司在美國銷售汽車大打環保牌。美國節能經濟委員會發表的汽車環境性能綜合評價報告書中，本田的兩款車型分獲低環境負荷汽車排名的第一、二名。本田（美國）公司執行副總裁埃里奧特表示，本田將在普及型和高級汽車系列中都生產油電混合動力車型，并通過本田的高級汽車銷售網來銷售，這在業內尚屬首次。

（3）文化概念

本田汽車廠商也在認真研究美國汽車的文化和傳統。美國車體積龐大，車廂內部和行李箱都很寬敞，馬力很強勁。日本汽車廠商就按照這個模式生產在美國市場銷售的汽車。在日本，汽車鳴笛是為了提醒過往行人或者向讓路的其它駕車者表示敬意。而美國人往往通過鳴笛來發泄他們的憤怒或避免事故。因此，在美國銷售的日本汽車喇叭都進行了改進，使它聽上去更有力。

由于采用了上述舉措，本田汽車公司在美國的贏利能力似乎比其主要的美國對手還要強。有數字表明，本田的稅前利潤率為9.4%，而通用汽車同期的利潤率只有3%。利用主要從美國市場賺來的資金，本田正在增加對車型研發的投資，在美國開設新廠和設計實驗室。

【管理大師箴言】

不論是汽車業、房地產業，還是其他行業，炒概念已成為一種特色經營手段，打開市場的一種通用而又特殊的手段。

48.加大市場深度和強度——靠大制作贏得市場的史玉柱

當我們檢討我們的未來戰略時，我們被我們業務的廣泛性所震驚。惠普在許多市場領域里的參與既廣泛又淺顯。我們要是想贏，就必須在市場上加大深度和強度。要獲得大贏，關鍵在于削尖我們的焦點并在能顯示出最有指望的事情上下賭。

——菲奧里納（惠普公司的首席執行官）

上面這段話使得人們想起多年以前就廣為流傳的一個漫畫：一個人不停地挖井，挖了一個又一個，卻始終沒有挖出井水來。為什么呢？因為每一口井他都沒有深挖。地下的水仍舊在歡快地流動，而挖井人卻在一個又一個土坑邊苦惱地徘徊。

這個漫畫給予我們的啟示是深刻的。在經營活動中，選擇了一個新產品，不要急急忙忙地上市銷售，在開發之初必須聚焦在一個領域之內，以便準確地找到突破口，集中力量先挖出第一口可供使用的水井來。

2006年通過《征途》游戲才正式進軍網游行業的史玉柱，在游戲業內絕對可以用“新人”來形容，不過他卻擁有自己成功的秘訣。史玉柱是一個相信勤能補拙的人，按照他自己的說法是：“我每天都要在游戲里面‘泡’上10個小時，時刻注意玩家的各種反饋。在未來我還將把精力集中在《征途》上面。我們準備在這個行業里面扎根、大發展。”

對于如何在游戲業內扎根和發展，史玉柱有長遠的打算。目前《征途》已成功上市，《巨人》這款游戲也要在今年上市。

史玉柱表示：“首先，我們不求產品多，而是要堅持走大制作這條路，把一個產品做深做透。比如說《征途》，盡管投放市場已經一年了，我們在去年年底還是制訂了一個五年的研發計劃，要把這個產品做長久，要讓它火得時間長。未來我們推出新產品都盡量要走這條路，不是熊瞎子掰玉米棒子，掰一個扔一個，而要開發一個，成功一個。第二，要盡量盡到我們的社會責任。過去我們在這方面做了大量的工作，未來我們還會繼續努力。今后我們還會加強社會責任感，尤其在研發新產品時，在制作過程、策劃階段都要有這根弦，這是《征途》下一步的打算。”

還有需要注意的是，公司不可能只挖一口井，因為新產品在產生之后，很快就會被模仿，公司要想有更多的水，就必須挖更多的井。在適當的時候成立公司自己專門的研究開發部門，獨立運作，能夠更為有效地整合公司內部各部門的新產品開發工作。微軟、蘋果、愛立信等大型公司紛紛在世界各地設立研發機構都可以說明，研究部門對一個公司廣泛、深入地占領市場起著多么重要的作用。

【管理大師箴言】

在市場開發中，公司必須找準切入點，不斷加大市場的深度和強度，孜孜不倦地深挖下去，真正鑄造出自己的至尊品牌。淺嘗輒止，就不會有什么后發優勢。

49.踏實地為顧客服務——為了顧客不惜破壞行規的特斯科

我非常幸運，有幸接觸社會各個階層，因而對我的客戶群了如指掌。

——里海（英國特斯科零售集團總裁）

一提起國際級商業零售大王，人們自然會想到沃爾瑪、家樂福。其實，英國規模最大、最賺錢的商業零售集團特斯科，比起上述業界巨頭來，一點也不遜色，它在10個國家中開設了907家大型超市。

特斯科總部設在英國一個叫赫夫岡德謝的鄉村，辦公大樓寒酸得令人匪夷所思——簡陋的鋼筋混凝土建筑被衰敗不堪的酒吧和賭彩莊所包圍。大樓內燈光暗淡，像是一家工廠的裝配車間。要不是門口的牌子，誰也不會想到，這里竟是一個國際級零售集團的總部。只有大廳墻上掛著一排指示全球各主要城市的時鐘在告訴人們，這是一家有國際業務的跨國公司。特斯科原本只在英國國內從事經營活動，4年前開始拓展海外業務，目前已在10個國家擁有大型超市。同時，特斯科不光擁有全球最棒的供應鏈系統，而且還是全球最大的網上食品超市。

1993年，特斯科對自有品牌的商品實行大減價，引來了競爭對手的冷嘲熱諷。不久英國經濟進入嚴重的衰退時期，消費者到處尋找便宜貨，特斯科的銷售隨之直線上升，令競爭對手羨慕不已。一年以后，特斯科推出了“一人排隊戰略”，也就是收銀臺前只要有2個顧客在排隊，就要再開一個收銀臺。盡管這一措施讓公司多花了數百萬英鎊，但在客戶中大受歡迎。1995年，特斯科推出優惠卡，給老顧客打折，在業界也引起了不小的轟動。有的競爭對手甚至指責特斯科破壞行規，讓大家無錢可賺。如今特斯科已擁有1千萬持卡客戶。

這一系列措施讓在20世紀70年代還舉步維艱的特斯科徹底翻了身。公司也由1929年成立時的一家小商店，發展成擁有907家大型超市的跨國零售業巨頭。公司創始人科思當時只是倫敦的一個小攤販。但特斯科總裁高超的市場營銷技能使特斯科超過對手，一躍成為英國最大的食品超市。

特斯科開辟的重要戰線是客戶服務。除了網上雜貨業務外，特斯科還向客戶提供金融服務，比如，與皇家蘇格蘭銀行合作發行特斯科信用卡，特斯科還打算下一步開辦代收公用事業費業務。

特斯科總裁里海是少數幾個能親自傾聽客戶意見的公司一把手之一。里海早在學生時代就在特斯科打工，1972年正式進入特斯科工作，1992年進董事會，4年前成為公司的一把手。正如里海本人所說的“我非常幸運，有幸接觸社會各個階層，因而對我的客戶群了如指掌?！崩锖Ｔ趯蛻艉陀嘘P數據作出徹底調查和研究之前，從不輕易表態。但一旦作出決定，便要一干到底，即使有悖傳統做法，也在所不惜。

【管理大師箴言】

特斯科從擺地攤到英國零售業老大，其成功的秘訣在于：它不搞花架子，踏踏實實地為客戶服務。盡管每家公司嘴上都說客戶是上帝，但真正聆聽客戶意見的實屬鳳毛麟角，尤其是公司管理高層。事實證明，堅持為顧客提供優質服務的特斯科贏得了市場和顧客的好評。

50.通過免費使用來占領市場——用贈送試銷手段占領市場的沃爾弗林公司

只有消費者看中了商品的價值，銷售才能出現，市場才能占有。

——盛田昭夫（日本索尼公司創始人、董事長兼總裁）

美國沃爾弗林環球股份公司生產了一種豬皮便鞋，鞋的牌子名叫“安靜的小狗”。這種鞋剛出廠時，該公司開展市場營銷活動想出了一個點子：無償贈送，即先把100雙便鞋送給100位顧客試穿8周。8周之后，公司通知顧客將鞋子收回，如果想留下也可以，則每雙鞋請付5美元。結果，絕大多數顧客把鞋留下了。其實，公司的真實用意并不是想收回鞋子，而是想得到一個信息，即豬皮鞋以5美元出售是否有人愿意買。通過這次贈送試銷，公司得到了需求信息，擴大了聲譽影響，于是便大張旗鼓進行推銷，豬皮鞋以每雙7.95美元的價格出售，銷售了12萬雙，推銷獲得成功。

在中國也有這樣的成功經商案例。1987年3月，在成都舉行的全國糖酒訂貨會上，廣東強力啤酒廠借用這次訂貨會的機會，同樣也采用了無償飲用這么一個點子，大力開展促銷活動：在會場展廳和場外大街上，幾位穿著統一制服，斜披紅緞帶的小姐，笑容可掬地給過往客人遞上一杯“強力”啤酒，讓他們免費飲用并提出寶貴意見。廣東強力啤酒廠是一家名聲不大的縣辦廠，在4天的訂貨會上拿著數以百箱的啤酒讓人品嘗，并懇切地征求意見，令人贊嘆不已。此類活動，引起了四川省長、商業界領導的關注，他們親自前來表揚和鼓勵。中央電視臺、中國食品報、四川日報、香港電視臺等多家新聞單位紛紛加以報道，稱贊“來自廣東的‘強力小姐’”。一時間，在成都掀起了一股“強力熱”。該廠首戰告捷，不僅迅速地擴大了工廠的聲望，而且贏得了客商的支持，幾天之內與該廠成交額就高達8000多萬元。

之后，廣東強力啤酒進軍北京，受到首都群眾和國家副總理的高度評價，又進入人民大會堂，成為國宴飲料。

【管理大師箴言】

對于一種新產品，人們的熟悉和認知有一個較長的過程。公司都期望找到一種能迅速讓顧客了解的產品，因而能迅速地占領市場，獲得利潤的好方法，而免費試用就是一種打開銷路、獲得顧客認同的好方法。

51.比顧客更要了解顧客——“直接模式”和“市場細分”幫助戴爾發家

要到市場上去，了解顧客需求的萌芽。只有堅持這樣做，公司才能不停地推出新產品，企業才會占領市場并發展壯大。

——邁克爾·戴爾（美國戴爾計算機公司首席執行官）

當全球其他的電腦制造廠商正在經歷著銷售低迷的痛苦時，戴爾電腦繼續著繁榮。當它遍及世界的出貨量在2001年第二季度增長18%時，其他廠商的出貨量則下降了4%。37歲的邁克爾·戴爾至今已經在其創立的戴爾計算機公司里擔任了將近20年的首席執行官。戴爾計算機在1984年成立時注冊資金只有1000美元，而到了2001年，它的銷售額達到310億美元，在全球擁有3.6萬名員工。2002年《財富》雜志的全球500強中，戴爾公司排名第131位。

戴爾公司為何能夠保持如此快速的發展？直接面向顧客銷售的“直接模式”和對顧客進行分類的“市場細分”方式是其兩大法寶。實際上，這都來自其創始人——邁克爾·戴爾少年時的偶發靈感。

當邁克爾·戴爾20世紀70年代還是一個孩子的時候，他的父母在飯桌上談論的都是通貨膨脹、石油危機一類的話題，這使他從小就對生意場產生了興趣。12歲那年，他進行了人生的第一次生意冒險——為了省錢，他不想再從拍賣會上買郵票，而是通過說服鄰居把郵票委托給他，然后在專業刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了2000美元。這讓邁克爾·戴爾第一次感受到“直接接觸”的力量及收獲，即沒有中間人的好處。同時讓他體會到，如果有好的點子，絕對值得采取一些行動。在嘗到少年時直接銷售的甜頭后，邁克爾·戴爾在稍大后的創業嘗試中，把這一“直接模式”發揮得淋漓盡致。

初中時，邁克爾·戴爾擁有了一臺蘋果電腦，他很快將興趣轉移向電腦背后的商機。不久，他注意到了商業用途更多的IBM個人電腦。他熱切地學習一切有關電腦的知識，利用賣報紙所賺到的錢來購買電腦零部件，將電腦改裝后賣掉獲取利益，接著再改裝另一臺。這期間，他發現電腦的售價和利潤空間很沒有常規。一臺售價3000美元的IBM個人電腦，零部件可能只要六七百美元就能買到。而且，大部分經營電腦店的人不太懂電腦，并不能為顧客提供技術支持。而他當時已經買進了一模一樣的電腦零件，并把電腦升級后賣給認識的人。于是，邁克爾·戴爾涌現了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，就能夠跟那些經銷店去競爭，因為沒有中間商，所以自己改裝的電腦不但有價格上的優勢，還有品質和服務上的優勢，即能夠根據顧客的直接要求提供不同功能的電腦。

在他開著用賣報紙賺的錢買來的白色寶馬車，后座載著三部電腦，成為得克薩斯大學一名另類的大一學生后不久，他認識到電腦將成為20世紀最重要的工具，自己正在面臨一個很大的機會。當時，電腦界包括蘋果電腦和IBM等所有的大廠家都選擇通過經銷商來銷售電腦，但邁克爾·戴爾則想憑借直接銷售這種更有效率的方式為顧客提供更好的價值及服務，并希望借此成為這一行的佼佼者。1984年，邁克爾·戴爾從學校退學，在奧斯汀一個約93平方米的辦公室開設了自己的公司，命名為“戴爾計算機公司”。

支撐學生時代的邁克爾·戴爾鼓搗計算機的資金，來自于他從16歲開始的一份賣報紙的業余工作。那年夏天，他負責為《休斯敦郵報》爭取訂戶。報社交給他一個厚厚的電話號碼本，讓他打電話去向顧客推銷。邁克爾·戴爾不久就在推銷中發現，有兩種人幾乎一定愿意訂閱報紙：一種是剛結婚的，另一種則是剛搬進新房子的。接著，他調查后發現，情侶在結婚時一定會在法院登記地址，另外有些公司會按照住房貸款額度整理出貸款申請者的名單。于是，他想辦法搞到了周圍地區這兩種人的資料，直接給他們寄信，提供訂閱報紙的資料。通過這種方式，邁克爾·戴爾掙到了1.8萬美元，這不但使他有能力購買更多的計算機，也啟迪他日后創造了“比顧客更了解顧客”的市場細分戰略。

【管理大師箴言】

戴爾公司的成功經驗，用邁克爾·戴爾本人的話來說更為恰當，這就是：“我相信，機會既來自直覺，也要靠著對某個產業、事物或專業的狂熱投入。戴爾公司的經驗證明，人可以發掘并掌握大家原本以為不存在的機會優勢。想要做到以非傳統的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不必有大學文憑，所需要的只是一個架構和一個夢想。”

52.做好市場調研——通過“投石問路”來掌握市場的克萊斯勒

我已經用美國人的老辦法報仇雪恨了——就是在市場上一決雌雄。

——李·艾柯卡（美國克萊斯勒汽車公司總裁）

1978年，曾一度與著名的福特、通用汽車公司鼎足而立的克萊斯勒汽車公司陷入前所未有的困境，瀕臨破產。正在這時，克萊斯勒得知艾柯卡被福特辭退了，便如獲至寶地將他請來擔任公司的總經理。僅僅過了6年，克萊斯勒公司的年利潤便達到24億元，比公司前60年的總和還要多。

艾柯卡一上任后，就出奇制勝地推出新的車型。他把“賭注”押在敞篷汽車上。美國汽車制造業停止生產敞篷小汽車已經10年了，因為時髦的空氣調節器和立體聲收錄機對敞篷汽車來說是毫無意義的，再加上其他原因，敞篷小汽車銷聲匿跡了。雖然預計敞篷小汽車的重新出現會激起老一輩駕車人對它的懷念，也會引起年青一代駕車人的好奇，但是克萊斯勒公司這時經不起大折騰，為了保險起見，艾柯卡采取了“投石問路”的策略。

艾柯卡派一些工人用手工制造了一輛色彩新穎、造型奇特的敞篷小汽車，當時正值夏天，艾柯卡親自駕著這輛敞篷小汽車在繁華的汽車主干道上行駛。

在形形色色的有頂汽車洪流中，敞篷小汽車仿佛是來自外星球的怪物，立即吸引了一長串汽車緊隨其后，幾輛高級轎車利用速度快的優勢，終于把艾柯卡的敞篷小汽車逼停在了路旁，這正是艾柯卡所希望的。

追隨者下車來圍住坐在敞篷小汽車里的艾柯卡，提出了一連串的問題：“這是什么牌子的車？”“這種汽車一輛多少錢？”艾柯卡面帶微笑一一回答，心里滿意極了，看來情況良好，自己的預計是對的。

為了進一步驗證，艾柯卡又把敞篷小汽車開到購物中心、超級市場和娛樂中心等地，每到一處，都吸引一大群人的圍觀，道路旁的情景在那里又一次次重現。

經過幾次“投石”，艾柯卡掌握了市場情況。不久，克萊斯勒公司正式宣布將要生產“男爵”型敞篷汽車，美國有大量的愛好者預付定金，其中還有一些女士。結果，第一年敞篷汽車就銷售了23000輛，是原來預計的7倍多。

1983年，公司的經營純利潤達9億多美元，創造了克萊斯勒有史以來的最高紀錄，公司還提前7年償還了全部政府貸款。購買該公司新股票的人排成長龍，2600萬股在1小時內全部賣光，其市價高達43200萬美元，創造了美國歷史上第三位的最大股票上市額。

1984年，克萊斯勒公司賺了大約24億美元，比這家公司前60年的總和還要多。艾柯卡受命于危難之時，通過驚人的魄力和大膽的改革，使處于癱瘓的克萊斯勒終于站了起來，恢復了昔日可以與福特、通用汽車公司并駕齊驅的三大汽車公司之一的地位。

【管理大師箴言】

艾柯卡真是一位優秀的企業領導者。他不但有犧牲個人利益以維護企業經營，團結企業員工的可貴精神，而且有讓企業“起死回生”的招數。有這樣的領導者，哪有經營不善的公司或企業呢？

53.降價讓利奪來市場——用物美價廉來刺激消費者的“阿爾迪商店?！?

無論利大利小，只要能占領市場，我們就要努力去做。

——卡爾·阿爾布雷希特（德國阿爾迪商店董事長）

據《消費經濟》調查，1983年度有四分之三的西德市民，即大約4500萬德國人曾到“阿爾迪商店”至少買過一次東西；有大約1100萬德國人是“阿爾迪商店”的常客——他們家中生活必需品的三分之一都來自“阿爾迪商店”。據統計，僅1986年一年中，西德人用在食品、飲料、香煙、化妝品、清潔劑、洗衣粉等日用品上的消費總額為1400億馬克，而其中的20%，即170億馬克落入阿爾布雷希特兄弟的錢包。

隨著“阿爾迪商店”的快速發展，阿爾布雷希特兄弟的財富也在快速增長。據2001年《福布斯》世界富豪排行榜公布，阿爾布雷希特兄弟總財富達250億美元，排名第5名；2002年度《福布斯》世界富豪排行榜公布，阿爾布雷希特兄弟總財富達268億美元，排名上升為第3名。

降價讓利銷售是“阿爾迪商店”快速發展的高招。

卡爾·阿爾布雷希特出生于1921年，弟弟特奧·阿爾布雷希特出生于1923年，他倆的老家在德國的埃森城。那時候，母親開設了一間小商鋪，以此維持一家人的生計。不用說，日子過得很艱難。1948年母親去世，留給兄弟倆的僅有這個小商鋪。這一年，卡爾27歲，特奧25歲。憑借年輕力壯、血氣方剛，兩人將小商鋪加以擴大，并增設了幾家小分店，名曰“阿爾迪商店”。但由于資金有限，他們的小店簡陋而陳舊，每天點著無罩白熾電燈，出售一些罐頭、汽水、點心等小商品。一年結算下來，所賺微乎其微。兄弟倆不甘心這種局面?？枂柕艿埽骸澳阏f，同樣開商店，為什么有的賺錢，有的賠錢，有的賺大錢，有的賺小錢？”特奧回答：“原因很簡單，經營策略不同，其結果也各異?！笨栠B連點頭，然后若有所思地說：“也就是說，只要經營得法，本小也可以利大，是不是？”特奧也有同感：“那還用說，別小瞧咱們本錢小，如能得法，也可能賺大錢。”接著，卡爾像是自言自語，又似說給弟弟聽：“哎，現在缺少的就是一個高招兒！有了高招兒，就好了。”

于是，阿爾布雷希特兄弟騎上自行車，游遍大街小巷，去尋找經營商店的高招。他們每到一處商店都要進去轉轉。第四天下午，一家顧客盈門的“消費商店”，引起了他們的注意。他們看到許多顧客大包小包買東西，仿佛商店不要錢似的。兄弟倆看見商店門外有一張告示：“凡來本店購物的顧客，請您把發貨票保存下來，到年末可憑發貨票免費購買發貨票款額3%的商品……歡迎您惠顧敝店！”

他們情不自禁地說：“原來高招兒就在這里。”阿爾布雷希特兄弟回去后，也在所有的“阿爾迪商店”大門前，貼上了大紅告示：“尊敬的各位顧客：本店開始實行降價讓利銷售，降價幅度為3%。如果哪位顧客發現本店出售商品并非全市最低價，且所降低價格不到全市最低價格的3%，可到本店找回差價，并有獎勵。顧客是本店的上帝。我們竭誠歡迎上帝惠顧敝店！并致以崇高的敬意！”沒過幾天，奇跡就出現了。幾乎全市所有的“阿爾迪商店”都是門庭若市，顧客增加了好幾倍。自然，營業額也增加好幾倍。

不久，阿爾布雷希特兄弟又發現，來“阿爾迪商店”購貨的多是附近的居民，這說明自己的生意有局限性，他們就在報紙、電臺登播廣告。于是，“阿爾迪商店”出現了新的購物潮。營業員忙得不可開交，倉庫存貨一下子賣個精光。

“阿爾迪商店”生意興隆，阿爾布雷希特兄弟迅速擴大經營規模，在本市增開了十幾家“阿爾迪商店”，在多特蒙德、科隆、杜塞爾多夫等地，也相繼出現了“阿爾迪商店”。應該說，此時的“阿爾迪商店”陳設簡單，裝潢簡陋，營業面積也不很大，但是生意卻特別地好。

之后，阿爾布雷希特兄弟的生意越做越大，“阿爾迪商店”不僅在西德各地滾雪球般增多，而且商店規模、氣派也越來越大。北起弗倫斯堡，南到阿爾卑斯山的加米斯-帕特吉爾辛小鎮，到處布滿了繁星般的“阿爾迪商店”。

經過幾十年的發展，“阿爾迪商店”成為德國最大的零售企業。

【管理大師箴言】

降價讓利銷售是“阿爾迪商店”快速發展的第一個高招，就是降價讓利銷售，降價幅度為3%，出售的商品是全市最低價。降價一般適用于生產批量大、銷售潛力高、產品成本低、顧客又比較熟悉的商品?！鞍柕稀绷闶凵痰瓿鍪鄣纳唐肪褪沁@種情況。一是采用誠實降價，這主要是利用顧客求廉的消費心理，以價廉物美刺激消費，擴大銷售，逐漸形成穩定的市場占有率，謀求長遠的穩定利潤。與此同時，也提高了企業的信譽、品牌的聲望。

54.通過價格和技術搶占市場——根據市場需求定價的雷諾茲

只要認真尋找市場，沒有找不到的。就看你是否認真尋找，或者，你尋找市場的手段是否正確。

——米爾頓·雷諾茲（美國雷諾茲公司創始人、董事長）

米爾頓·雷諾茲是美國雷諾茲公司的董事長，當年他到阿根廷出差時發現了圓珠筆，于是他立即回國開始創建生產圓珠筆的生產線。圓珠筆在當時還鮮為人知，但卻有廣闊的市場前景。米爾頓·雷諾茲巧妙地利用當時人們對原子能的熱情，把他生產的圓珠筆取名為“原子筆”，并到紐約的金貝爾百貨公司進行展示。由于“原子筆”既可以在水中寫字，又可以在高溫、低溫狀態下隨心所欲地書寫，因而很適合美國人追求新奇的個性。金貝爾公司很欣賞這種筆，馬上訂購了2500支。在價格上，每支“原子筆”的成本僅0.5美元，但雷諾茲認為這是第一次在美國出現這種產品，奇貨可居，于是將價格定在12.5美元，零售達到了20美元一支。

這種名為“原子筆”的圓珠筆在最初的一年多內以其新穎、奇特和高貴的形象而風靡美國，在市場上十分暢銷雷諾茲的產品一直供不應求，深受廣大消費者喜愛。但隨后，其它廠家也開始生產圓珠筆了，雷諾茲馬上一步步降價，從12.5美元降到10美元，10美元降至8美元，8美元降至5美元，5美元降至2美元、2美元降至0.7美元。由于雷諾茲一直降價，加上其原先的品牌優勢，雷諾茲公司生產的圓珠筆一直占據市場主流，銷量一直不減。從12.5美元降至0.7美元，不知讓雷諾茲獲得了多少的利潤，即使是0.7美元一支，相對于0.5美元的成本，仍然有著豐厚的利潤，可以說，他已賺足了錢。

【管理大師箴言】

搶市場，即看準市場需求，憑借技術創新，不斷提高產品科技含量，或依托資源優勢，做到人無我有，人有我多，或力求質量取勝，向質量要效益。通過發揮優勢，提高市場競爭力和抵御風險的能力，逐步擴大產品在市場中所占份額，搶占市場制高點，奪取制勝權。

55.跟跑戰略——TCL的制勝靈魂

正因為有了市場，商業活動才有存在的意義，所以一切生產活動的焦點都要集中到市場上去。

——松下幸之助（日本松下電器創始人、總裁）

TCL集團是一個頗值得研究的企業。這不僅僅因為它從1981年靠5000元貸款起家，20年后發展到年銷售收入211億元（2001年），成為電子行業的龍頭企業，更因為TCL幾乎在進入的所有領域里，都是后來居上的。

以彩電為例，TCL在市場早已供大于求的1992年才殺入市場，1996年進入三甲，2001年產銷量達到613萬臺，躍居行業第一。集團利潤達到7億多元，其中彩電贏利3億多元。又比如手機，TCL在1999年闖入市場，兩年后，在國內手機廠商中TCL做到了第二。今年上半年，TCL躍居國產手機銷量第一，在國內市場中外手機品牌中躍居第三。此外，電話機、電工產品，TCL也都執掌行業牛耳。

仔細研究TCL公司20年的成長歷史會發現，TCL在進入每個新領域時，實力與競爭對手相比都處于劣勢。但是，作為相對弱小的TCL在闖入時卻采用了跟跑并直接切入高端的戰略。比如電話機，TCL直接上按鍵式的，彩電直接上大屏幕的……

TCL的經營者告訴記者，事實證明“跟跑”比“低端”更容易成功。比如手機，我們“跟跑”開發2000-3000元的手機。這樣的中高檔產品利潤空間大，你有利潤1000，我只要500，價格就有了優勢。彩電也一樣，TCL站住腳同樣得益于高端產品的大利潤空間。1992年TCL搞彩電，別人的產品主要是21英寸，他們卻主打29英寸。當年的29英寸彩電，進口產品要1萬多元，TCL把價格降了一半還有利潤。

集團總裁李東生對記者說，TCL的“跟跑”能成功首先在于快速，其次要有自己的變化。比如手機，TCL跟的是摩托羅拉在國內賣的最好的型號V998，但TCL做了最大膽、最得意、其實也是再簡單不過的變化：鑲嵌寶石，推出了寶石手機。這一小小的變化在市場上收到了意想不到的功效。

也許你不信，一直到1997年，以生產彩電著稱的TCL其實根本就沒有自己的彩電生產企業。1992年TCL先是以賣彩電的身份進入彩電領域的。地處廣東，熟悉“三來一補”模式的TCL，走了一條令當時所有企業想都不敢想的道路“先店后廠”：即把一般傳統模式下先要建流水線、建生產基地的錢去建店、建營銷渠道和網絡。當時的李東生想：“既然香港人可以抓住設計、銷售兩頭，把生產加工委托內地做，TCL為什么不行？”

后來的事實證明，擁有營銷渠道遠比擁有自己的生產基地更能抗風險。特別是當產品嚴重過剩，別人被資金拖欠困擾時，TCL由于渠道在自己手里，保證了貨款的回收，因此資金狀況、資金周轉遠好于對手。

建立營銷渠道、生產外包在今天已經不是什么經營秘訣，企業“啞鈴型”結構也成為了最基本的企業形式。但在1992年，這個“先手”對成就今天的TCL，還是起了關鍵的作用。現在看來，任何后來者要達到“居上”的境界，必有一“先”。TCL正是靠這一“先”，使自己的營銷能力勝出對手，而一舉實現了超越。

【管理大師箴言】

TCL是怎樣在市場競爭中領先的？一是采取弱者生存之道：跟跑戰略。二是后來者要想居上：必有一先。TCL的成功絕非僅僅在于模仿，或在模仿基礎上的小變革。一個產品的成功有偶然性，它雖然可以使一個企業短期內賺到錢，但是它無法長期支撐一個企業，更不可能使這個企業后來居上。真正使后來者TCL居上的，一定是更深層次的東西。這個東西是什么？TCL從1992年搞彩電，一直到1997年在企業構架上的一個怪現象揭開了這個謎：是超前的營銷戰略讓TCL領先。一些學者分析了TCL的成功后認為，技術能力、營銷能力、融資能力是企業不可缺少的職能能力。企業進入一個產業初期，營銷能力是最重要的能力之一，特別是進入一個專業化分工程度高的下游消費類產業，營銷能力恐怕比技術能力更重要。TCL這一成功對于國內企業的借鑒意義很大。因為，我們絕大多數企業與跨國公司比，在技術、融資等能力上差距巨大，但是營銷能力，特別是國內市場的營銷能力，可以一搏。而TCL公司制勝的靈魂，就在于這種務實思維。

56.通過“借雞生蛋”來降低成本——耐克公司的擴張戰略

只要是制造業，就無法不思考人力及土地的成本，當然了，還有關稅之類的使我們競爭力減弱的成本。

——費爾·奈特（美國耐克公司創始人、董事長）

費爾·奈特（PhilKnight）于1964年以500美元創立耐克公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。著名品牌“耐克”的創始人菲爾·奈特，在1986～1996年期間，《財富》雜志排出的全美1000家公司中，一直排在前10名之內。1991年，耐克成為世界上唯一一家資產超過三十億美元的體育公司。

縱觀耐克公司的發展，我們不難發現它在搶占市場時所用的一個高招：“借雞生蛋”。

在運動鞋風行全球后，耐克公司如何擴大經營成為一個問題。耐克首先在愛爾蘭建廠，打開了歐洲市場。接著又在日本聯合辦廠，使耐克鞋風行日本。1979年，耐克在香港辦理前往廣州參加中國出口商品交易會的入境手續，未能批準。但他并不灰心，深知等待和忍耐的價值，決不放棄中國這個龐大的市場和密集廉價的勞動力。第二年，他再次嘗試，終于獲準入境。到達北京后，他便與中國有關方面簽訂了制造運動鞋的合同，采用在中國加工定制然后運往美國等地銷售的辦法。到90年代，耐克進入東南亞，通過與這些國家合資辦廠，生產中低檔的耐克鞋，產品有了更大的競爭力。自1986年以來，該公司的股票收益率每年平均增長47%。

【管理大師箴言】

“借雞生蛋”是耐克的擴張戰略。為了進一步落實向海外市場大范圍拓展的夢想，費爾·奈特整合了“借雞生蛋”的戰略主張。他們利用已經在相當范圍內享有盛譽的“耐克鞋”這張名牌與各國廠商談判合資建廠，以各國當地廉價的勞動力為依托，運用耐克的精美設計和先進生產技術，生產美觀實用的耐克鞋。這樣不僅大大降低了生產成本，使產品價格能為人民群眾接受，而且避開了由貿易保護主義對進口商品的關稅壁壘。

57.抓住商業機會開拓市場——靠尿布打天下的尼西奇公司

“私營公司能否在市場競爭中取勝，關鍵在于能否抓住商業機會，大力開拓市場，并針對市場的變化不斷調整營銷策略。只有做到這些，才能在激烈的市場競爭中取勝。”

——吉田中雄（日本YKK集團創始人、總裁）

私營公司要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就要抓住商業機會。商業機會就是它能夠帶給客戶比市場上其他競爭者更大的滿足，并在此基礎上來實現企業的利潤。

尼西奇公司自創業以來，一直以生產和銷售嬰兒尿布為主。最初，這家公司僅有職工30多人，生產雨衣、游泳帽、尿布等產品，由于訂貨不足，企業經營很不穩定。

有一次，尼西奇公司看到一份日本人口普查報告，得知日本每年大約出生1000萬名嬰兒。公司認為，現在人們生活方式都在變化，如果每個嬰兒用每天用3條尿布，一年就需要數億條，這是一個相當廣闊的市場。如果放眼國外，市場就更大了。于是尼西奇公司變成了尿布專業公司，集中力量創立名牌。

尼西奇公司為滿足日本生育高峰而帶來的對嬰兒尿布的需求，集中力量大力發展嬰兒尿布的生產，不斷研制新材料開發新品種，在激烈的競爭中站穩了腳跟。其他服裝公司雖也生產尿布，但畢竟不是專業公司，因此在競爭中紛紛敗北。

尼西奇于是就成了日本壟斷尿布生產的公司。

【管理大師箴言】

有人認為商業機會是靠獨特新穎的思維產生的，甚至把新點子和商業機會等同起來。其實商業機會和新點子是不一樣的，并不需要獨創。很多市場開拓成功的案例都表明，商業機會之所以能公司帶來豐厚的利潤，并非靠獨特的點子。能發掘貌似平實但有實際商業價值的想法，把它們變成新商品和服務，不失時機地推向市場才是成功管理者的獨到之處。

58.填補市場空白點——善于“填空”的美能日化用品公司

有時候，不被人看好是種福氣，正因為沒人看好，大家都沒有殺進來，但是它（市場空白點）對于我們卻是個好消息。

——馬云（阿里巴巴網站創始人、董事長）

上海的美能日化用品公司是以“填空”著稱的公司。所謂“填空”就是努力開發填補市場空白產品，這一戰略是全攻型的，求新務必敢于冒險，求大必須善于競爭。上海美能是怎樣闖關、跋涉、攀登的呢？

上海美能是一家老字號公司，但在相當長的時間內，該公司的產品戰略一直沒有得以確立。由于在經營上隨風飄，公司幾易其主、多次更改名稱，“長”而不大。早先美能主要經營童裝，后改為塑膠玩具，可是業務依然不揚。為了振衰去弊，美能決定背水一戰，公司瞧準了當時上海市場日用化工產品緊缺的現實狀況，放棄玩具生產，轉以開發十分陌生的日用化工產品，以生產肥皂、洗衣粉為主，試圖以產品“升級”來啟動公司的生機。

美能此舉雖說不是什么新發明，但贏得了生存空間，一則日化產品市場潛力很大；二則在美能之前，上海市場的日化產品較少；三則選對了產品，即找到了財路。美能以此為轉機，進入訂單盈門的發展時期。隨后美能以200萬元資本注冊，正式成立“美能實業公司”，很快發展成為上海最大的日化產品制造商。

美能的日化產品占領市場后，仿效者蜂擁而至，美能無可奈何地卷入市場的對抗。為了保持和鞏固產品領先的優勢，美能一方面擴建廠房，發展規模經濟，另一方面開展兼并活動。與眾不同的是，美能的兼并形式不是咄咄逼人的“購買”和“接管”，而是通過努力降低生產成本，進而“以柔克剛”。

以“兩龍相斗”為例，當時主要競爭對手是上海另一家日化公司，這家公司為了擴大本公司產品的銷量，采取“買一送一”辦法，很快奪走了美能的許多客戶。處在下風的美能及時調整經營戰略，以退求進。先是提高產品售價，減少產量，把市場“讓”給對手。與此同時，美能辦了三件事：一是大量派員工到日本學習生產日化產品的新技術；二是投資2億元更新生產設備；三是開發新的系列產品。一年以后，美能氣勢如虎，在薄利多銷的營銷政策下，上海的幾家生產廠家關門，美能以60%市場占有率的優勢，居市場獨大地位，而且40%產品外銷到其他地區。

競爭化的市場格局，細分越來越明顯，在合縱連橫的過程中，就會出現各種交叉的空白地帶。以獨到的眼光看出市場先機，練好“填空”的基本功，就不愁沒有市場，產品也不愁沒有銷路。

【管理大師箴言】

市場之大，誰也不能包攬一切。看似飽和的市場同樣存在著不少“空隙”，關鍵是公司經營者要有靈敏的嗅覺，能于細微之處感知、發現市場需求和用戶的消費心理；另外要經常對市場進行調查研究，對市場行情了如指掌，關起門來坐在家里是找不到“空隙”的，也沒有“空”可填。

59.將經營變成“精營?！薄胺侄巍庇媰r闖市場的北京華都肉雞聯營公司

精細化是超越競爭者、超越自我的需要，是構筑流程卓越型私營公司的需要。今后的競爭將是精細的競爭，私營公司只有在每一個精細上做足工夫，建立“精細優勢”，才能真正保證基業長青、持續經營。

——維爾納·馮·西門子（西門子公司創始人）

和所有行業相比，商業、服務行業真是變化得最快，也是最富有現代感的行業。據報載：北京的名牌肉雞——華都肉雞化整為零，精當地“分段”計價闖市場，一只雞賣出三只雞的好價錢，僅出口創匯效益就提高了三倍之多。具體地說，北京華都肉雞聯營公司一改過去整雞整賣的傳統營銷方法，采取細分割、拆件、加工成205種規格不同的雞塊，其中120種已“分段”計價出口到20多個國家和地區。

北京華都肉雞聯營公司當初是怎么考慮的呢？原來，該公司近年傾力于市場調查，發現不同地域、不同國籍的肉雞消費者各有偏好，因此決定分別對待。例如：雞腿肉大量出口往日本，賣價不菲；雞胸肉則是歐洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等歐洲國家。而雞翅膀、雞內臟一直走俏于國內市場。

除了細分割、拆件賣，華都的“精營”還體現在對分割件后的肉雞進行精、深、細加工，采取當今國際市場最高國際衛生標準，運用肉雞熟食加工最新工藝技術，實現了從冷凍整雞、分割冰鮮雞到熟化雞分割拆件出口的“三級跳”。并由開始的粗分轉為現在的細分，對肉雞的腿、胸、翅根、翅等再細分出許多產品，如一樣雞翅膀便再分解為翅中、翅根、翅尖、脫骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等10多個品種規格……如此“精營”，哪有虧損的道理？

【管理大師箴言】

無論從哪一種意義上來說，如果當今做買賣的，還只是把自己看成生意人，而不是同時把自己視為管理哲學家、社會文化學家，那就永遠成不了氣候。成功公司的機遇也許并不完全一樣，但是，在如何“精營”這個出發點上卻有驚人的相似之處，這里頭的學問大得很。