也許沒有人瞧得起“機(jī)殼”這樣的產(chǎn)品，因?yàn)橥獗砜雌饋恚娔X這個產(chǎn)品，可能只有機(jī)殼不是高科技產(chǎn)品，只是一個冷冰冰的外殼罷了。即使是和富士康自己的另一個產(chǎn)品連接器相比，連接器也顯得更為復(fù)雜、精密和重要。但是，富士康繼連接器之后，開發(fā)的第二個電腦部件就是機(jī)殼。

郭臺銘驕傲地說：“空機(jī)殼生產(chǎn)是一個別人看不起的行業(yè)，即便是別人不看好的東西，我們都把它做大了。”

搶來“蘋果”訂單

空機(jī)殼雖然不起眼，但在富士康發(fā)展史上卻留下了幾個有意義的故事。

第一個故事就是搶來“蘋果”的訂單。

20世紀(jì)80年代末以來，全球電腦業(yè)由大而集中走向?qū)I(yè)制造的垂直整合、通訊與個人電腦的功能整合，預(yù)示著多媒體時代的來臨。郭臺銘看到大系統(tǒng)商正在競爭角力，順應(yīng)全球分工的趨勢，紛紛聯(lián)合重量級零件組件廠商，聯(lián)手互動重鑄優(yōu)勢，分享市場。新事業(yè)的機(jī)會正在向富士康招手，但是新的產(chǎn)業(yè)將在何處萌芽呢？

從1991年開始，富士康總工程師陳顓仁幾次向郭臺銘建議：若能結(jié)合集團(tuán)的技術(shù)與資源優(yōu)勢，投入電腦機(jī)殼及更高階段的準(zhǔn)系統(tǒng)制造業(yè)，將是推動集團(tuán)高速成長的道路。郭臺銘心有靈犀，責(zé)成相關(guān)人員尋找機(jī)會，并展開與電腦大系統(tǒng)公司的洽談。

從1994年開始，富士康就瞄上了蘋果計(jì)算機(jī)iMac的機(jī)殼訂單。但是蘋果計(jì)算機(jī)一向有最先進(jìn)的外觀設(shè)計(jì)，且全部委托韓國的公司加工也就是說，富士康必須從LG公司“虎口奪食”，才有可能拿到訂單。

蘋果公司對當(dāng)時的富士康還不太在意，富士康的人員就不斷地向他們展示自己的模具能力、大量制造能力和成本控制能力，漸漸受到蘋果公司的注意，不過，蘋果公司遲遲沒有給富士康下單。1995年初，英特爾公司曾計(jì)劃將現(xiàn)有的機(jī)種轉(zhuǎn)移給富士康生產(chǎn)，經(jīng)過認(rèn)真評估，富士康認(rèn)為不宜貿(mào)然進(jìn)入，還是把目光放在了英特爾的新機(jī)種iMac的機(jī)殼上。

機(jī)會是LG給的。顯然，LG對自己的實(shí)力過于自信，沒有察覺到有人正在虎視耽耽地盯著這份訂單。

富士康拿到iMac的機(jī)殼訂單的原因有兩個版本。“當(dāng)初蘋果希望LG能提供樣品給我們參考，但LG好像故意拖延，一直不肯給呢！”當(dāng)初富士康負(fù)責(zé)iMac機(jī)殼計(jì)劃的材料博士張新蓓這樣說。另有人說，當(dāng)時蘋果公司提出了供貨期的要求，當(dāng)然包括模具開發(fā)、樣品提供和產(chǎn)品正式供貨的時間要求，LG答復(fù)的時間較長。就在這個時候，富士康提出了比LG短很多的供貨時間表，報(bào)價也低了不少。

接下來的問題就是質(zhì)量能不能保證。iMac的機(jī)殼最難的地方，是要在半透明機(jī)殼打出數(shù)百個直徑不到1厘米的散熱孔，還要不會變形。富士康提出的解決方案是，先做好模子再鉆孔或是直接一體成型，最后，選擇了后者，因?yàn)橹谱鬟^程更快速、更省成本。

蘋果公司對富士康的供貨期和報(bào)價當(dāng)然滿意，對他們的技術(shù)方案也非常滿意，這份本來要給韓國LG公司的機(jī)殼訂單于是轉(zhuǎn)給了富士康。

1995年11月初，郭臺銘帶人飛往美國休斯頓，11月10日，與蘋果簽下訂單。

從這一個訂單開始，富士康在電腦機(jī)殼領(lǐng)域的訂單一發(fā)而不可收。從1995年到1999年短短5年之間，富士康在機(jī)殼市場又是從零開始，創(chuàng)造了每年15%以上的增長速度，除了從韓國LG集團(tuán)手中成功搶下蘋果計(jì)算機(jī)一半的訂單，更是攻下了當(dāng)時最大的電腦公司康柏的訂單。1998年，富士康就把內(nèi)部目標(biāo)設(shè)定在五年內(nèi)做到全球一半的PC機(jī)殼，而實(shí)際上到2000年時，它已經(jīng)吃下了全球60%的電腦機(jī)殼生產(chǎn)市場。

黃田決戰(zhàn)

第二個故事是著名的速度之戰(zhàn)，即“黃田決戰(zhàn)”。

拿到蘋果的第一份iMac機(jī)殼訂單之后，郭臺銘心中高興不已，但也倍感壓力，因?yàn)檫@畢竟是富士康向一個新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的開始。

哈佛大學(xué)教授諾瑞亞認(rèn)為，企業(yè)都追求成長，迫不及待地跨人新產(chǎn)業(yè)，以彌補(bǔ)日漸縮水的市場營收，但這么做又很容易削弱公司對核心價值主張的專注和努力，造成以后的長期衰退，“從而造成情勢混亂、績效消退、獲利不再”。這就是產(chǎn)業(yè)多元化的陷阱。

如何邁過多元化的陷阱？諾瑞亞觀察成功企業(yè)的成長策略，往往是一種“延伸策略”。企業(yè)從核心業(yè)務(wù)出發(fā)，向相關(guān)領(lǐng)域移動，但設(shè)定的目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)在5年內(nèi)至少成長一倍，也就是每年至少成長15%。連接器業(yè)務(wù)已經(jīng)成為富士康的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，占據(jù)可觀的市場份額，并帶動公司在臺灣上市。從1991年到1995年之間，每年的成長率都在15%以上，完全符合諾瑞亞的產(chǎn)業(yè)“延伸策略”。特別是，連接器進(jìn)一步帶動富士康在模具領(lǐng)域的技術(shù)提升，讓精密模具成為富士康的核心業(yè)務(wù)和競爭力。這些都說明富士康進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)絕不是一種沖動，而是一種企業(yè)的內(nèi)在動力和發(fā)展的必然選擇。

但是，當(dāng)富士康接到蘋果的機(jī)殼訂單之后，還是顯得有些倉促，演繹出一幕“黃田決戰(zhàn)”。

1995年11月10日簽下蘋果的訂單之后，第二天富士康鐵殼事業(yè)處即在臺北成立。技術(shù)協(xié)調(diào)、零組件采購、產(chǎn)品研發(fā)隨即展開。12月12日，郭臺銘等來到深圳龍華看地選址，1996年2月1日，富士康龍華基地破土動工。

2月3日，陳顓仁率領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)日夜拼搏出來的第一批樣機(jī)送到美國。樣品獲得認(rèn)可，4月19日，第一個機(jī)種“DDT”在臺北量產(chǎn)，4月下旬，第一貨柜產(chǎn)品出貨美國。

由于產(chǎn)能的提升和交貨期的壓力，深圳廠必須馬上投入運(yùn)營。但是龍華工地還是一片泥濘，只能臨時借助黃田廠做臨時生產(chǎn)基地。5月1日，人員剛進(jìn)駐黃田廠，一個星期后，也就是5月8日，客戶的業(yè)務(wù)經(jīng)理已經(jīng)親自來廠督戰(zhàn)，以確保生產(chǎn)順利。5月11日，黃田廠生產(chǎn)的第一貨柜產(chǎn)品出貨。當(dāng)時，黃田廠也只有兩條組裝生產(chǎn)線，人員都是臨時招來的，技術(shù)還不熟練，但訂單卻紛紛涌來。

6月底的最后一個星期，任務(wù)如山，所有人員都已連續(xù)加班，疲勞之極。從別的生產(chǎn)線抽調(diào)的30名員工和從中央人事抽調(diào)的60名學(xué)員已經(jīng)連續(xù)奮戰(zhàn)一星期。但到了6月30日，離交貨期僅剩24小時，還有1萬臺產(chǎn)品沒有做出來。郭臺銘親臨現(xiàn)場，并擔(dān)任生產(chǎn)組長，所有干部都下到了生產(chǎn)線。

30日當(dāng)晚，A、B兩班人馬輪番上陣，停人不停線，上至總裁下至員工都站在生產(chǎn)線上揮汗如雨。第二天早晨5點(diǎn)57分，最后一臺產(chǎn)品組裝完畢下線，比規(guī)定時間提早了寶貴的3分鐘。

從此，鐵殼廠有了“鐵軍”之稱。

用鋼量超過汽車廠

搶來“蘋果”訂單、黃田決戰(zhàn)的故事似乎說明郭臺銘在轉(zhuǎn)入機(jī)殼產(chǎn)業(yè)時的運(yùn)氣，而實(shí)際上這種運(yùn)氣是建立在富士康雄厚的模具基礎(chǔ)之上的。

跨入機(jī)殼業(yè)務(wù)，表面上好像不需要什么復(fù)雜的技術(shù)，只要把模具做好，把材料灌注進(jìn)鑄好的模子即可。但是實(shí)際上隨著產(chǎn)品外觀變化越來越多、體積越來越輕薄精巧，對材料和焊接技術(shù)是一大挑戰(zhàn)。

比如，現(xiàn)在電腦機(jī)殼不再用普通不銹鋼或者塑料，而是用鎂合金，機(jī)殼越做越薄，工程系數(shù)的設(shè)定也越來越難，如果沒有很強(qiáng)大的模具能力，根本做不出來。現(xiàn)在許多產(chǎn)品都是一次一體成型，如果要用到焊接，也要求看不出來，從筆記本電腦、PDA到手機(jī)的外殼，都要靠模具的技術(shù)。

另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是，機(jī)殼產(chǎn)品不但要做得出來，而且還要能控制材料成本。

因?yàn)樵跈C(jī)殼“澆鑄”的過程中，會有近一半的材料損失。如何能讓這些材料回收利用，需要從材料本身研究及制造過程設(shè)計(jì)著手。在這樣的情況下，富士康就是靠著自有的模具技術(shù)打出了一片新天地。

幾年前，郭臺銘就說：“我們公司光是模具生產(chǎn)就有六千多人，一個月可以同時做好一千多副模具，包括塑模、沖模，全球有幾家公司做得到？過去一般公司3~6個月開一副模，富士康利用組織切割，變成兩個星期，用‘人力’加上‘材料’，現(xiàn)在一般3~5天就能開一副。”