對于這種情況，彼得教授提出，要通過建立良性競爭來建立企業中的和諧氣氛；而這種良性競爭就是讓員工都有權力、有機會接觸到企業的發展。企業應當建立一個透明的環境，讓員工都能夠站在同一個起跑線上，這就能夠非常有效地消除企業中的“強迫排名制”這一陋習，從而使得企業能夠建立起一支和諧一致的團隊。

企業無法快速有效地建立一支和諧一致的團隊的第二個“癥結”：企業利潤分配不均導致團隊出現不和諧因素。

任何一個企業中都存在著利潤分配不均的現象，而且這一現象是誰也無法消除的。雖然這種現象無法消除，但是卻可以有效地減少。對此，彼得教授提出了“三個滿足”：第一，使得企業當中的每一個員工的薪酬和其績效都能夠緊密地聯系在一起，但是前提是要滿足企業發展的需要；第二，滿足企業、部門的整體業績與員工個人利潤之間的缺口，使得大家都處在一個相對平衡的位置上；第三，要一切以滿足團隊的和諧的良性競爭為原則。

彼得教授認為，現代企業要完成這三個“滿足”條件并不是一件容易的事情，在經過長時間的調研之后，他總結出來一個方法：崗位指標薪酬制。

彼得教授提出的“崗位指標薪酬制”的具體做法就是：企業管理者應該首先對企業中的各個部門進行績效評估，根據各個部門在企業中的重要性和績效貢獻來評估各個部門的權重。其后，企業管理者根據各個部門權重的評估結果，再評定各個部門中的崗位權重，根據部門內部的各個崗位的責任、任務、勞動強度和工作環境等因素確定崗位權重。最后，根據崗位的權重以及崗位負責人的實際表現來確定其績效。這樣，等到年中或年末之際，企業管理者就可以按照年初約定的從企業利潤總額中提取的薪酬總額根據各個部門的權重分攤到企業當中，之后再由各個部門根據各個崗位的權重，將薪酬分配到位。

很明顯，在彼得教授提出的“崗位指標薪酬制”的約束下，員工要想從企業中分享到更多的利潤，只能有三個選擇：第一，努力提高自己的業績，使得自己所負責的崗位的權重能夠增加，因為他所負責的崗位所占的權重越大，他分享到的薪酬就越大；第二，員工們可以選擇互相合作，提高本部門的績效，使得本部門在企業格局中的權重增大，從而分享到更多的企業利潤；第三，各部門攜手合作，以增加企業的整體利潤，使得原先約定的比例的數額增大，從而讓更多的人分享到更多的企業利潤。

所以說，在“崗位指標薪酬制”的約束下，每一位員工所分享的企業利潤與自己的實際績效相持平，這就使得員工希望以自己的努力去分享更多的利潤，不再想著以互相拆臺等不正確方式去獲得更多的利潤，同時也能夠使得員工和企業之間做到雙贏。而且從另一角度看，如果一個部門內有一個員工的績效不高，那么必然引起其他員工的關注，這個時候他就會受到其他員工的督導和幫助，因為他的業績下滑的最終結果就是部門在企業利潤分配中的比例變小，這就影響了其他員工的薪酬。所以說，彼得教授的“崗位指標薪酬制”是一種非常好的企業利潤分配方式，因為它最大的好處就是能夠增加員工與員工之間的和諧性，并且能夠抵制部門內的無效人員擴張，使得那些無法勝任的員工被淘汰出去，有助于讓企業成為一個和諧一致的“大團隊”。

為什么會出現執行不力

彼得教授說過這樣一句話：“世界上沒有完美的制度，只有完美的執行，企業的快速穩健發展離不開完美的執行?！比绻闶且幻髽I的管理者，想必你一定知道企業為了制定出管理制度耗費了多少力量，你也一定知道企業要想推行一套新的管理制度的難度有多大?？墒?，作為一名企業管理者，你必須面對這一切，因為你做不好這一切，企業的管理制度就是一紙空文，不會發揮出多少功效。但是，在許多企業當中，我們都能夠發現這樣的情況：企業管理者總是相信自己的制度是無所不能的，他們總是認為制定出一個優秀的企業制度就能夠高枕無憂，結果是企業在發展的過程中卻因為執行不力而導致危機迭出，甚至使企業走向破產。因此，彼得教授提出，企業管理層在經營中最常犯的錯誤就是只重視制度而輕視執行。

其實，在解決這種“只重視制度而輕視執行”的管理錯誤的時候，彼得教授早就提出了可行的辦法，即事實績效管理。說起績效管理，這在很多的管理者看來根本算不上一個新名詞，但是就是這么一種看起來不夠新穎的方法，卻是解決上述“疾病”的“靈丹妙藥”。彼得教授認為，很多企業管理者重視制度而輕視執行，就是因為他們對于績效管理理解的錯誤——這種錯誤就是因為不夠理解績效管理而衍生出的一種思維上的錯誤。在彼得教授看來，一般的企業管理者對績效管理的錯誤認識，主要是由以下這幾個方面的原因造成的：

第一個原因：企業管理者錯誤地將績效管理當做績效考核，概念上的錯誤導致執行當中的錯誤。

很多的企業管理者都錯誤地將績效管理等同于績效考核，他們認為對員工的業績進行所謂的考核就是績效管理——這種認識是錯誤的。事實上，考核只是績效管理中的一個環節而已，它本身只是管理者進行績效管理的一個手段，并不是績效管理的目的?？冃Ч芾淼哪康氖菐椭鷨T工們找出他們自身的差距，讓優秀的員工更優秀，讓平庸的員工向優秀員工轉變，以提高企業和員工的共同利益。

彼得教授認為，績效管理可以分為業績的管理和效率的管理，并通過提升業績和效率的方式讓員工和企業形成共同的目標，雙方在實現這個共同目標的過程中實現雙贏。所以，彼得教授建議，企業管理者在實施企業管理的過程當中，一定要讓員工實現業績和效率的共同增長，即提升整個企業的執行力和創新力，使得企業制度和企業戰略被更快更好地執行到位；而不是讓企業管理者在管理的過程當中將企業當作一個單純的業績考核組織，更不是讓其將員工都當成業績考核對象。

彼得教授認為，績效管理包括三個方面：績效管理計劃、績效管理和實施、績效評估和績效反饋。只有當企業管理者做到這三個方面的時候，績效管理才會產生績效，企業才能夠獲得不錯的發展。

第二個原因：企業管理者制定的績效管理方案本身就有問題，不夠完善。

彼得教授說：“企業管理者不要認為自己設計的績效管理方案本身越復雜越好，而是應該越科學規范越好，越適應你的企業發展越好?！痹诂F代企業發展歷程中，很多企業管理者都認為，企業實施績效管理的方案越復雜越好。很明顯，復雜不等同于科學規范，更不等同于適應程度。因此，企業管理者在制定企業績效管理方案的過程當中，一定要遵循科學、規范、實用的原則，只有這樣企業才能夠制定出一個完善的績效管理方案，使得企業遠離“只重視制度而輕視執行”的管理錯誤。當然，并不是所有的企業都適用那些最常見的績效管理方案，正如彼得教授所認為的那樣，應該根據企業自身的特點來制定出相應的企業績效管理方案。

此外，彼得教授還提出，企業管理者在制定績效管理方案的過程當中，應當盡可能少地減少績效考核的指標——只在最關鍵的考核環節上設定必要的考核指標，這樣就有利于減少員工在操作過程中的束縛感，增加員工的創造力和積極性，從而使企業在績效管理下獲得良好的發展。

第三個原因：企業的環境不夠透明，缺乏一種坦誠透明的氛圍。

彼得教授說過這樣一句名言：“坦誠與透明就像是企業的兩個鼻孔，它們越是暢通，企業就越健康?！北娝苤?，在任何一個企業當中，坦誠和透明的氛圍都是非常重要的。尊重每一個人，讓每一個人都知道自己的價值，這很重要。它能夠使企業獲得前所未有的凝聚力，從而迸發出強大的積極性。在企業當中，管理者最主要的不是去監督員工，而是指引員工向著正確的發展方向走，同時給員工創造出一個優越的工作環境。因此，企業管理者在實施績效管理的時候，千萬不要將考核手段當做砸向員工的大棒，這一手段不能夠讓員工產生更多的積極性，因為它的最主要作用就是警示。所以彼得教授認為，企業減少“只重視制度而輕視執行”的管理錯誤的最有效辦法，就是為企業創造一個透明與坦誠的工作環境。