企業是世界上最多的組織之一，也是最難經營的組織。將勝任的人放在勝任的崗位上，這是彼得原理的核心思想。因此，彼得教授認為，企業管理者不懂得經營協調之道是很難經營好一個企業的，而能否通過學習懂得經營之道就是一個企業管理者能否勝任的關鍵之處。在企業的經營管理過程當中，任何一個管理上的失誤都有可能給企業帶來難以估量的損失。企業的經營之道不是一個寬泛的概念，而是由一大套的“經營法則”組成的，誰能夠遵守這些企業經營法則，誰就能減少損失，增加利潤。

如何激勵整個團隊

彼得教授認為：獎賞在企業經營管理中有著非常大的作用，因為獎賞就像一劑“潤滑劑”，它能夠讓企業中各個層面的矛盾得到緩和，從而為企業的發展創造出不錯的環境，優秀的企業管理者都非常善于運用這一劑“潤滑劑”。從彼得教授的觀點中我們可以看出，那些低效的企業管理者之所以低效，很大一個原因就是他們運用獎賞這一手段不夠到位。

大多數企業管理者都有過這樣經歷：偶爾之時，你的一個微笑、一句贊揚的話語都能夠讓員工變得有激情起來，從而會努力地將自己的工作做好。這是為什么呢？彼得教授告訴我們：管理者對于員工們的任何一個獎賞，不論大小都能夠讓員工感受到肯定性的激勵。因為在那一個看似不起眼的微笑與贊揚中，受表揚的人感覺到了自己工作的價值，以及自己在企業當中的重要性，他們覺得自己的付出不是簡單用勞動價值去交易薪水那么簡單，就像在為自己工作一樣。所以，彼得教授說：“企業管理者最不應該吝嗇的就是獎賞，你的每一個獎賞都將換來數十倍的收益。”

作為的企業的管理者，你不能僅僅將自己定位在一個管理角色的層面上，你應該是一個團隊的核心，是一名讓所有人都信服的領導者。而要做到這些，你就千萬不能“吝嗇”你的獎賞。因為在一個企業當中，任何一個管理者都不能只將眼光放在員工的工作上，而應該將眼光盯在員工和企業的長遠發展上。給予員工適當的肯定和褒獎，這會讓員工有了這樣一種想法：我們這樣認真地工作是必須的，因為這個集體是我最終的歸宿，我們將與企業一同成長——企業做大了，我的各項需求自然會得到滿足。可以說，管理者的獎勵讓員工獲得一種認同感，而這種認同感能夠激發員工的工作熱情，使得他們能夠將工作做好，從而有效減少工作中的各種失誤。

安琪拉是彼得教授在一項調查研究中的采訪對象，她是一個非常成功的企業管理者，也是一個非常有魅力的女人。安琪拉的下屬以及見過她的人，對她的最大印象就是：安琪拉是一位非常會表揚人的企業管理者。

安琪拉從進入社會之后一直在索菲爾服飾公司工作，一開始她只是一名小裁縫，月薪只有2000多美元。但是，安琪拉在進入公司不到半年，就成為了一個月薪接近6000美元的主管。要知道，安琪拉只是從華盛頓的一所技校畢業而已，她沒有豐富的管理知識，也沒有豐富的管理經驗，那么她是如何成為主管的呢？答案就是，她是一個能夠讓身邊的同事釋放出更多積極性的人，公司給她的升職評價上寫著：安琪拉有著不錯的激勵能力，她能夠讓身邊的人變得更好，這是她得到提升主要因素。其實，安琪拉并沒有做什么特殊的工作，她只不過經常對身邊的每一個人發出贊美聲，并告訴她們自己有多么喜歡她們剪裁出的樣式、縫好的袖子罷了……可以說，安琪拉的贊美聲讓她周圍的同事都產生了一種愉悅感，因此，她們在工作的過程當中都心情愉悅，愿意將自己的工作做好，以期得到更多的贊美。所以，安琪拉所在的部門的工作效率得到大幅度的提升，而她也被提升為高薪水的主管。

在安琪拉成為主管之后，她并沒有想到去改變自己，因為她清楚地知道自己該怎么做——繼續保持自己的風格，堅持下去就能夠保持輝煌。所以在此后的管理生涯中，安琪拉從來都不吝嗇自己的贊美之詞，幾乎所有的員工都能夠從她那里得到表揚，得到一種來自集體的認同感，而安琪拉的管理也一直都卓有成效。年僅36歲的安琪拉已經由最初的小主管成為了公司的副總裁——因為企業需要她的獎勵式管理，而她管理的企業也已經成為一個總資產接近十億美元的大型企業。

彼得教授對于安琪拉的評價是：她是一個懂得褒獎的企業管理者，所以她是一名成功的企業管理者。從安琪拉的身上我們可以看出褒獎所發揮出的巨大威力。那么我們換個角度想一下，如果安琪拉是一個“吝嗇”贊美之詞的人，她能夠獲得現如今的成就嗎？也許可以，但是她的成功之路絕對不會這么平坦，她管理的企業也不會獲得如此之快的發展。

現如今，大多數企業都講求人性化管理，而善于發揮獎賞這一管理手段已經成為人性化管理的一部分，因此很多的企業管理者都希望自己能夠很好地掌握這一手段。可是，這一手段不是很好掌握的，因為管理者很難把握一個“度”的問題：獎勵過低，員工并不認可，獎勵了也是白獎勵；獎勵過高，員工會產生驕傲情緒、不服管的情緒，從而會給接下來的管理工作帶來一定的困難。彼得教授認為，一個企業管理者要想懂得褒獎之道，一定要掌握好一個“度”，同時他還對此提出了自己的幾點建議。

第一個建議：獎勵也要按“需”獎勵，對有不同的需求的員工給予不同的獎勵。

世界上沒有完全相同的東西，也沒有需求完全相同的人。所以企業管理者應該明白：每一個員工都是有著不同需求的人，他們所要的獎勵也都是不一樣的。彼得教授說：“在我的研究過程中，我總是發現，那些懂得給員工最需要的東西的企業主，他們的企業總有著比別人更為強大的競爭力。”

給予不同需要的員工以不同的獎勵。這句話乍看起來實施的難度很大，因為企業管理者如何才能知道員工需要什么呢？日理萬機的企業管理者怎么會有那么多的時間去了解一個個員工的獎勵需求？這顯然是不可能的，但是管理者卻可以通過另外一種方式來試試，那就是選擇性獎勵。偉大的企業戰略研究理論家邁克爾·波特說過：“當你不知道如何讓自己的員工發揮其各自的長處之時，你可以讓他們自己選擇自己的工作。”可以說，讓員工自己選擇是企業管理者了解員工需求的關鍵的也是極為有效的方法。

但是，企業管理者不可能每一項獎勵都設置一個“選擇項”。彼得教授說：“給喜歡書籍的員工獎勵其愛看的書籍，給喜歡電視機的員工獎勵電視機，這是不可能的。喜歡書籍的員工可能喜歡精神性的獎勵，而喜歡電視機獎勵的員工可能喜歡物質性獎勵，那么企業管理者的按‘需’獎勵的選擇項就只有兩項：精神性獎勵和物質性獎勵。”從彼得教授的話中我們立刻發現，原來這個相當棘手的問題一下子就解決掉了——在企業中設置精神獎勵和物質獎勵這兩種選項，讓員工自己去選擇自己需要的獎勵。

第二個建議：獎勵要用心，不要隨意，你千萬不能吝嗇，但你也不可以太過豪爽。

很多的企業管理者都認為獎勵越多，員工工作的積極性越容易被激發出來。對此，彼得教授持堅決否定態度，他說：“給予員工的獎勵就像政府調控物價一樣，讓物價上漲起來很容易，但是要將物價降下去就得花費比上漲多好幾倍的時間和精力。所以，企業管理者一定要做到合理——既不能夠太過吝嗇，也不可以太過豪爽，簡單來說就是該表揚的時候一定要表揚，不該表揚的時候盡量三思之后再表揚。”

因此，對于企業管理者而言，合理地獎勵員工不單是一門學問，更是一門藝術。這就要求企業管理者多擠出點時間來，多思考，即用心地去學去做，這樣才能夠掌握獎勵之道，讓員工迸發出更多的積極性，讓企業獲得更全面的發展。

第三個建議：獎勵要巧妙些，一定要堅持“一分獎勵十分效益”的原則。

彼得教授在他的研究生涯中發現這么一個奇怪的現象：一些企業主花費很少的獎勵卻能夠收獲很多的效益，而另外一些企業主花費了很多獎勵卻只能夠得到很少的效益——獎勵與效益不成比例關系。發現這一現象之后，彼得教授進行了深入的調研并提出了“一分獎勵十分效益”的原則。這個原則的本意就是要求企業管理者在合理化的前提下盡量少用獎勵。因為企業管理者實施的獎勵次數越少，則獎勵本身的價值就顯得越高——物以稀為貴，獎勵同樣也不例外。

企業管理者在運用“一分獎勵十分效益”的原則時，還要注意一個問題，那就是必須保證“獎勵必有所值”。說簡單點就是，在獎勵次數減少的情況下，就要使得獎勵的質量得到提升，要不然員工就會說企業管理者是個摳門的人了。

分享利潤，打造一支和諧一致的團隊

在彼得教授看來，企業不單單是一個大組織，更是一個大的團隊，只有當一個企業像一個和諧一致的團隊一樣發展時，它才能夠獲得永葆基業長青的可能。但是，由于企業中的利潤和一些傳流下來的陋習，使得企業很難成為一個和諧一致的團隊。彼得教授說：“企業就像一塊大蛋糕，每一個人都想吃一口，而且都想著吃到很大一口，這就帶來了利潤分配上的沖突。而利潤分配的關鍵點就是去協調各方面的和諧，只有和諧才能夠保證大家永遠都去創造蛋糕，才永遠有蛋糕可以分配。”從彼得教授的話中我們可以看出，企業的經營必須講求和諧，講求可持續的發展力——缺少和諧的氣氛和可持續的競爭力的企業是注定不會長久地發展下去的。基于這個觀點，彼得教授又提出了一個長久“分享蛋糕”的方法，建立一支和諧一致的團隊。彼得教授認為，只有和諧一致的團隊才能夠產生強大的生產力，才能夠讓企業獲得快速的發展。

對于任何一個企業而言，建立一個和諧一致的團隊是企業發展環節中的一個關鍵環節，可是這并不是一件可以很容易就能做好的事情。對于這個非常棘手的問題，彼得教授提出了他的觀點。

彼得教授認為，企業無法快速有效地建立一支和諧一致的團隊的第一個“癥結”：強迫排名制這一陋習使得企業無法有效地建立起一支和諧一致的團隊。

影響企業建立和諧一致的團隊的主要原因就是“強迫排名制”。在企業發展史上，任何一個企業都存在著這一問題，而且現在依然困擾著所有企業。所謂的“強迫制排名”就是企業當中存在著“人情大于制度”的現象。比如說，一個企業中新來了一名優秀人才，他的各項能力都在他所在部門排名第一，但是就是因為他是后來者，所以他在部門里的話語權與利潤分配權從一開始就被定位在最后端。可能這個優秀人才一開始還能夠忍受，知道自己是新來的待遇差點可以理解；但是時間長了若他依然被當作應該吃“最小份蛋糕”的那個人，他肯定就不滿了，從而使得部門內部出現不和諧因素。而這就是存在了數百年的“強迫排名制”這一陋習所造成的。因此彼得教授提出：企業在發展的過程中一定要將每一個人都安排在他合適的崗位上，這個崗位不光是工作適合他，其自身利益的分配也要符合他的價值。

現在的企業為了解決這一問題，采取了績效考評的方式：一種是將企業中的話語權與利潤分配權的多少與工資掛鉤；一種是將企業中的話語權和利潤分配權的多少與獎金掛鉤。但是，這兩個看似完美的解決方法本身就存在著很大的弊端。當前的大多數企業都是這樣做的：在年中或年末，管理層商定一個加薪和增加獎金的方法，然后對企業中的各個部門和部門中的員工劃分等級，最后再對各個等級上的員工進行橫向績效比較，從而決定工資和獎金如何分配。彼得教授將這種方式稱為“強迫排名制的進化物”，并認為這比之前的分配方式更具危害性，更難以使得企業建立一支和諧一致的團隊。

彼得教授所說的“強迫排名制的進化物”的主要危害，就是導致團結性缺失。通過獎優罰劣、去蕪存菁的方式來促進企業中形成和諧氣氛，看似非常合理，可實際上卻不盡然。彼得教授通過研究發現：在這種分配方式下，企業當中的每一位員工都會陷入“零和博弈”的困境當中。

和我同屬于一個職能部門的同事幾乎全部都是我的競爭對手，他們的績效越高，他們得到獎金的額度就越多，而我的獎金就會越少；相反，只要和我同屬于一職能部門當中的同事發揮的越差，那他們的獎金額度就越少，而我的獎金就越多。而在這樣的一種情況下，那些績效比較差的員工就想到一個讓自己獲得更多獎金的辦法——我只需要讓我的同事們的業績比我差就可以了，那么我就需要拆他們的臺。

想象一下，當一個企業當中的所有員工都存在了這樣一種心理之后，企業會陷入一種怎樣的境地。這必然會使得企業的發展陷入很大的困境之中。因此一些企業制定了統一的績效考評線，可是這條績效考評線卻成為了擁有這種心理員工的工作底線。他們只需要在完成任務的情況下使得同事們的業績下滑，就能夠獲得自己想要的薪水和獎金。